梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚地界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效地降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制、品質控制以及供應商管理的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
現代企業都面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程對物料柔性(多樣化)和剛性(質量)的需求。對于制造企業而言，為銷售而生產、為生產而采購是一個環環相扣的物料輸入輸出動態過程，依次構成了采購流程、生產流程和銷售流程。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業采購的“龍頭”作用不容忽視。
作為手機廠商來說，如何實現采購管理的有序化、組織化以及正規化，在保質、保量以及按時交貨的前提下實現低成本的采購管理，是手機集成商降低產品成本、實現低成本運作、保持市場競爭優勢的強大籌碼。
手機廠商的一款產品從產品定義開始，一直到開始進入市場銷售，都是在手機集成商自身的主導下完成的。其中牽涉到的采購種類眾多，可以說從一開始就需要從事采購工作，從方案設計公司選購適合的方案設計，到采購芯片，到模具采購，到配料的選購以及電池、充電器、耳機、藍牙、天線等配件的采購，幾乎每一件原材料的生產都需要采購環節。所以說手機集成商生產手機的過程，就是對生產性原材料的控制過程，也是與手機原材料供應商、方案設計公司、芯片提供商、模具廠商等共同努力、協同合作的結果。在這中間，對于采購的協同與管理顯得特別重要。
作為像手機集成商這樣的帶有明顯的原材料集成性質的生產型企業，供應商的優劣，直接涉及產品的成本、質量和交貨，所以做好供應商開發和管理非常重要。只有供應商的成本控制做得好，它的產品價格才能有競爭力；只有供應商有完善的質量控制體系，才能生產出質量穩定的產品;只有供應商就近設廠，或者就近設庫房，才能保持及時穩定供貨。因此，采購管理以及供應商選得好，是企業成功的一部分。同時，要管理好供應商，才能保證供應商持續積極的配合。在某種程度上，采購管理決定手機集成商的產品競爭力和市場競爭力。
手機產業經過近十年的發展，已經非常成熟，市場競爭已經非常激烈，產品的利潤已經大幅度下降，從以前的一款手機動輒上千元的利潤，到如今一款產品幾十元的利潤，利潤的降低意味著市場的成熟，也標志著必須以低成本的優勢才能取得競爭優勢。對于目前的手機集成商來說，在相同的市場條件下，誰能夠生產質優價廉、適銷對路的產品，誰的產品就具有市場競爭力，而在這其中，價格是個很重要的因素，如何保持價格的競爭力而不損害企業自身的利益是每個企業都要考慮的問題，而最便捷、最有效的方法就是降低所采購物料的成本。當然，隨著競爭的加劇，通過單純降低采購物料價格的辦法得到的效果也越來越不明顯，因此，對于手機集成商來說，只有從不同方面找尋降低成本的方法，或者從企業內部著手挖潛，或者搭建有競爭力的供應鏈，力求通過信息快速傳遞、減少和優化相關環節等方面降低成本。
一、降低采購成本的基本方法
1、設計優化法
“萬事開頭難”，“良好的開始是成功的一半”，這些俗語說明了一個好的開端的重要性，而產品的設計開發就處在開始階段，一旦新產品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本也基本確定。所以對于手機集成商來說，恰當地選擇一款產品的設計是相當重要的，這需要與方案設計公司進行充分地溝通，在事前進行充分地分析論證，力求產品定義一次成型，而不是半成品，當已經初步確定后，然后發現這有些問題，那個地方又需要修改，這會給采購帶來很多的問題，也會直接影響和增加產品的采購成本。因為，通過日后對零部件降價來降低成本，通過零部件降價帶來的收益是十分有限的。通常，同類部件因其性能不同，價格差別很大，有時甚至會有成倍的差距，而如果設計人員在選材時，忽視產品定位，一味追求高質量高性能，選用最好的部件，日后雖然可通過降價實現部分收益，但遠沒有在開始時就選用適合產品定位的器件效果來得好。
2、成本核算法
所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。通過成本核算，給定一個價格的范圍，防止出現價格過高的情況。而且成本核算也不是對每種部件都能進行，一般來說應用于較為簡單的零配件的采購，比如說電池、充電器、耳機、耳塞、喇叭、包裝盒等，此種配件的可選擇性比較大，而且價格的核算也比較簡單，一般為部件價格=材料成本+加工費用+合理利潤。材料成本基本上比較容易確定，原材料價格來自市場價格或領料價格。
3、招標競價法
所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現成本的降價和手機生產成本的降低。
招標競價法目前已經得到廣泛的應用，而且除了傳統的現場招標外，網上招標的方式也越來越多地被企業采用。作為成熟的手機集成商，很多的供應商都是長期合作的，在這方面需求不是特別強烈，但對于一些新進入的手機集成商來說，招標采購是降低產品采購成本，增加采購管理透明度的一種良好方法。而進行招標采購，要想取得良好的效果，在招標前就要做詳盡的準備。首先，對招標的物料要心中有數。要了解招標物料的采購數量，采購金額，原材料價格趨勢，目前價格水平等情況，對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是很高的物料，可能招標的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要對供應商有充分了解。要想組織招標，供應商數量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于給企業供貨有一定的穩定性，且隨著降價的不斷進行，利潤越來越低，部分供應商就會相互“合作”，影響降價效果，這時就要適時引進1-2個新供應商，打破這種合作關系，以取得最好的招標效果。再次，要對招標后配額的分配要仔細斟酌。招標后的供貨比例對供應商的吸引力和影響力很大，一個好的方案會改變供應商的投標態度。
4、聯合采購法
所謂聯合采購就是作為手機集成商來說，聯合幾家企業一起，在產品類型差異化不是特別明顯的情況下，可以通過合眾連橫的方式，實現某種產品的集中采購，比如說充電器、電池等配件產品。一方面可以提高自身的話語權，一方面可以降低采購成本，實現規模化和集約化效益。
一位不愿透露姓名的手機配件廠商高層坦言，“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，一些國際大品牌和國內做到前幾位的手機品牌等客戶端的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”“采購這種東西，也是大魚吃小魚，小魚吃蝦米的市場。”該人士仿佛一語道破。
而沃頓咨詢公司的陳司星則認為，該配件廠商的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
對于手機集成商來說，即使自身單個的勢力比較弱小，但如果能夠在材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
二、采購業務運行流程
采用采購業務運行流程可以動態反映原料物資以及手機備件的采購業務活動，實現從采購計劃、采購合同、采購定單、采購到貨、采購進銷存、采購資金流狀況進行全程管理，可以為各級手機集成商提供管理數據和信息。
(1)實時采集采購信息，實現對物料請購、采購計劃、采購合同、物料進出庫、物料倉庫、物料維護、物料運輸的動態管理，降低物料庫存，加快資金周轉。
(2)通過對各種采購業務信息的統計分析，制作并管理物料進、出、存臺帳，建立實時的計劃完成情況、合同執行、詢價比價、應收、預付款、供應商供貨等分析系統，從而形成對采購活動的全過程監督與全方位管理。
(3)解決對供應商的控制和管理難題。
(4)通過對收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高對原料進貨的質量、數量的監控和管理。
(5)實現關聯公司或者公司內部控制部門之間的庫存共享，從而降低庫存資金占用成本，最終提高企業效益。
(6)庫存信息透明化，原料供應信息透明化，加強部門之間的信息溝通，減少人為差錯和延遲，提高工作效率。
三、采購工作程序
1、建立合格的供應商名錄，作為公司采購管理的基本組成部分。
(1)公司供應部負責組織各相關部門按《供方評審控制程序》對供方進行評審，從中選取質優價廉、供貨及時的供方?-批準后作為合格供方，并按程序要求更新供方名單。
(2)當相關人員準備和批準公司采購文件時，合格供方名錄應隨時可得到。用于程序范圍中規定公司產品和相關服務的原材料、部件以及其他各項，可從合格供方名錄中的“合格”或“候選”的供方處購買。
2、采購資料
2.1 供應部負責準備采購文件
2.2 采購文件須清楚完整地描述所訂購的產品，可包括：
(1)設備的標識方法，包括名稱、部件號、類型、型號、等級、供貨數量、到貨時間等；
(2)相關標準、規范、圖紙、過程要求及其他此類技術要求的名稱和修訂次數。
2.3 適用時，與質量記錄相關的要求可規定在采購訂單上，與采購產品一同提交的質量記錄對于確定進貨檢驗的質量十分重要，適用時，可以要求下列質量記錄：
(1)供方質量體系通過評審結果或證書；
(2)產品檢驗和測試結果；
(3)產品生產過程中的統計過程控制圖。
3、限制性物資
主要是符合環保的要求。
4、制定要求的評審
4.1 采購應由供應部審批，對于按公司圖紙要求設計或生產的產品，其采購文件必須附有通過技術部審批的圖紙；
4.2 評審及驗證范圍：
(1)確認產品標識清楚、完整；
(2)所有規定產品的技術文件，如：標準、規范、圖紙等已標識清楚、版本正確，并在需要時可附在采購文件后；
(3)采購訂單已明確要求適當的質量記載，如試驗、檢驗證書、統計過程數據、質量體系證書、擔保書等；
(4)當所訂購的產品可能是受限制的、有毒的或有害的物資時，訂單應明確要求供方提供保證以說明其與政府法令法規一致。
四、如何做好采購管理
如何做好采購管理是一門學問，也是廣大手機集成商實現手機集成項目的最重要工序。作為采購部門的項目管理來說，就是需要在現有的條件實現最優服務、最好產品、最低價格的采購，以博取低成本的價格優勢和快速的產品上市時間，以達到提高公司產品市場競爭力的目的。對于供應商來說，以最低的成本、及時的供貨速度、優質完善的服務提供給手機集成商是擺在每一個供應商面前的現實問題。在供大于求的買方市場，只有尋求差異化的競爭優勢，始終關注產品的競爭力，才能在競爭的采購市場中求得主動地位和競爭優勢。
目前市場上就如何做好采購管理有很多種模式，很多的培訓機構也專門推出了針對采購?-理的培訓過程，以提高采購管理的業務素質和業務能力，更好地為市場服務。在此我也針對手機集成商的實際情況，提出幾種被別人驗證過的是行之有效的采購管理方法，以對廣大的手機集成商的采購提供一些借鑒和幫助。
1、協同采購――解決采購問題的有效模式
傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括：
(1)企業內部協同
企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
作為采購管理來說，在其中扮演的角色是非常重要的，他不僅僅只是擔當采購者的角色。他還必須擔當協調者的角色，必須協調好與公司內部各個與采購發生關系的部門，把他們的力量集合起來，形成合力，共同為實施及時、高效、具有競爭力的采購管理而努力。
(2)企業與外部的協同
采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。作為采購管理來說，必須站在公司的高度，與供應商結成利益共同體，實施與供應商的無縫隙對接和溝通，在管理好供應商的同時，與供應商建立共贏的戰略合作伙伴關系。
2、實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化
在以前的采購過程中，很多的采購都是預算制的，在沒有精確需求的條件下，通過粗放推斷的方式確定采購，沒有準確的市場需求的采購蘊藏很大的市場風險，有可能采購后就堆在倉庫成為庫存品，甚至有可能成為一堆廢品和呆料。筆者在對部分手機生產企業走訪的過程中，就發現很多企業的倉庫中堆放了很多的庫存品，這些庫存品基本上已經失去了市場價值和再利用價值，而造成這一局面的后果，就是在前期實施采購的過程中，一味加大為庫存而采購的代價。
在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。這種模式不僅在一定程度上降低了采購成本，減少了采購的支出，同時也可以把最新的技術產品融進產品生產中，也是企業實現采購管理升級的重要體現。當然，要做到為訂單而采購是不容易的，它需要企業采購者、客戶以及市場方面的有機融合，也是體現企業管理水平和企業市場消化能力的重要指標。
3、加強對外部資源的管理
有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。 同時，通過對外部資源的管理，可以優化內部資源，使得內部資源得到最大化地體現，發揮最大的效益。
4、準時采購
準時采購是為適應準時生產系統(JIT)的需要而形成的，即供應商有能力“在需要的時候，向需要的地點，以可靠的質量，向生產企業提供需要的物料”。準時采購有可能使采購物流與供應物流合而為一，它與傳統采購的區別見下表。
5、供應商需要對產品的全生命周期負責
作為手機產業鏈來說，任何其中的一個環節都是手機產業鏈中的一個鏈條，不能孤立存在，必須形成一個統一的整體，才能發揮整體的合力，才能形成產業的競爭力。
同時，作為合作雙方來說，雙方都是利益共同體，一起在競爭激烈的手機市場搏風擊浪，利益共享，風險共擔。因為只有客戶的成功，才能有自身的成功，才能有長久的合作與發展，企業也才能夠做大做強。所以，作為供應商來說，必須杜絕一錘子買賣的做法，從長期合作的角度出發，站在客戶的角度，堅持誠信合作的原則，對產品的全生命周期負責。
什么是對產品的全生命周期負責呢?通俗地說，就是供應商在與客戶合作時，不能僅僅把自己的產品賣出去了就認為萬事大吉了，就覺得自己的任務已 完成了。其實不，作為供應商來說，你還要在客戶生產加工的過程中對你供應的原材料負責，在產品生產出來后，在整個消費領域中，還需要對自身的產品負責。這個負責，體現的是誠信合作的負責，體現的是長期合作的負責，體現的是企業價值的負責。只有這樣，雙方的合作才有長期合作的基礎，雙方的合作才能建立在對產品負責、對終端消費者負責的基礎上。基于這種合作關系的合作，是最持久牢固的，也是最具有強大市場競爭力的。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：手機生產商如何做好采購管理
相關文章
