縱觀采購發展的歷史就是一個從傳統采購走向戰略采購的過程。傳統采購一味追求最低的單價，簡單的下單、催貨，忽視與供應商的關系，越來越被時代所淘汰。從傳統采購走向戰略采購，是采購發展的趨勢，這一點已得到廣泛的認可。因此把握戰略采購的特征是關鍵。一個采購組織是否具備戰略采購的思想，判斷依據也是基于這些關鍵特征。
對采購發展的各個階段特征進行對比歸納，可以發現戰略采購區別于傳統采購有四個鮮明特征：
（一） 從關注單價到更多地關注總成本
傳統采購只關注采購單價，忽略了質量、庫存等其他因素對采購成本的影響；戰略采購不僅關注單價，更關注采購總成本，并且將單價視為總成本的一部分。總成本是指從與供應商談好單價，到材料交付、儲存、使用，轉化成相應的產品，直型產品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程中各種費用支出的總和。
供應商如果在談判桌上失去了什么，往往會在談判桌下挽回損失。價格最低，可能質量也不高，交貨也不準，服務也不好，最終看是合算的交易卻讓人受盡磨難，反倒花費更大的代價。采購不僅要關注單價，更要關注總成本。有一個很好的比喻，將單價比做戰斗，總成本比做戰爭。商場如戰場，打仗要贏得的是戰爭呢還是戰斗呢？答案不言而喻。所以在實施采購時要以總成本最低為導向，再尋求最低的單價，這是必須要樹立的采購思想。
（二） 供應商的數目由多到少甚至到單一
傳統采購只關注單價，誰便宜就找誰買，企業的選擇余地很大，就像去自由市場買菜一樣，因此供應商的數目很多。傳統采購往往是分散采購，而到了戰略采購階段強調高度集中采購，供應商的數目減少甚至是單一。戰略采購鼓勵發展單一供應商。
有人會質疑，單一供應商風險太大了吧？請注意，單一不是唯一。
唯一貨源企業別無選擇，當然風險大。單一供應商是指企業有不止一個貨源，在與多個供應商交往的過程中，選擇其中一個最優秀的供應商，建立長期合作的關系，實施高度集中的采購，這樣就把有限的采購資源價值最大化了，反而風險最低。采購追求的是質量優、成本低、交貨準，服務好。
從質量來看，多個貨源時雖然大家都遵循同樣的質量標準，但是來料的質量并非完全一致，往往不穩定，畢竟每個供應商質量管理的水平有差異。同時，每個供應商送貨過來都要進行來料檢驗，檢驗次數多，檢驗費用也會增加。而在發展單一供應商后，因為它是最優秀的供應商，質量表現最好，質量也更穩定，檢驗頻率與抽樣數量就可以減少，甚至可以實施免檢。
從成本來看，多個貨源時采購分散，沒辦法去降低采購價格，總成本通常也很高。而在發展單一供應商之后，高度集中采購，規模效應顯現出來，就容易獲得價格優勢，總成本往往也更低。
從交貨與服務來看，在發展單一供應商之后，因為實施了集中采購，企業很有可能是供應商的大客戶甚至最大的客戶，供應商在產能分配、供貨保障、技術支持與服務上，往往是大客戶優先，可以更充分地滿足企業的需求。這樣，風險反而降低了。
（三） 與供應商的關系由短期交易到長期合作
傳統采購時只關注單價，供應商的數目又多，因此供應商的轉換非常頻繁，企業和供應商的關系是短期交易型的，是簡單的買和賣的關系。
戰略采購則將供應商視做伙伴關系，致力于長期合作。在企業有需要的時候，供應商可以挺身而出，犧牲短期的利益來獲得長期的共贏。企業也可以在與供應商簽署長期框架協議的前提下，推動供應商的持續改善，已使企業獲得更優的質量、更低的價格、更準的交貨、更好的服務。
（四） 采購部門的角色由被動執行到主動參與
傳統采購視采購為事務性工作，也就是簡單的下單、跟催、驗貨、付款等事項，采購只是被動地執行需求部門提出的要求。戰略采購要求采購部門由被動執行轉變到主動參與。
戰略采購認為采購是一項技術活，非常強調采購的專業性，并要求采購的主動參與，也就是早期參與。早起參與是一個專門的采購機制，有兩層含義：一是早期參與到日常業務需求的確認中。但通常主要是指產品的研發過程的早期參與。早期參與體現了對采購專業度的認可與尊重。
一般認為，研發費用只占用產品總成本的5%，而研發過程卻已經決定了產品70%以上的成本構成。在產品研發過程中，技術人員更注重的是技術的完美，而對成本考慮相對較少，或不太了解，采購部門的早期參與正好可以彌補這一點。比如差不多性能的材料，因為市場的常用與不常用，會導致采購價格差異很大；又如不同的結構，因市場的技術能力所限產生的差異也會很大，而采購人員往往能為產品研發提供這些信息。當然這就要求我們加強采購人員的專業化建設。采購部門的早期參與廣義的還包括了供應商的早期參與，供應商可以提供更多專業領域的信息。
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本文標題：傳統采購到戰略采購的轉變
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