1 概述
隨著企業生產規模不斷擴大，對生產資料的需用量日益增加，資金回流受限，支付能力明顯下降，導致了采購“瓶頸”效應的出現。所謂采購“瓶頸”效應是指采購支付能力遠遠小于再生產需求能力，簡而言之就是入不敷出。
利用ERP信息化管理技術可以有效應對采購“瓶頸”效應。即借助宣鋼公司信息管理平臺-ERP，開發ERP管理維護界面，并最大程度減小支付與需求的矛盾。一方面從采購成本入手，努力縮小兩者間的差距，最大限度地減少投入，降低采購成本；另一方面拓寬采購渠道，有效緩解付款壓力。
采購倉儲配送公司ERP上線后，所有合同都依據ERP的采購訂單出具，由前期審核發票與合同改為線上審批訂單，隨著宣鋼公司精細化管理和ERP系統的深入推進，采購倉儲配送公司科學運用系統中的價格管理功能信息記錄，對零庫存物資價格進行事前審核管理，建立起嚴格的審核制度。
2 構建ERP信息化平臺是實現采購柔性管理的前提
1）建立項目實施組織體系。為進一步加強對信息化項目工作的支持和領導，宣鋼成立了由主管經理任指揮長的項目指揮部，下設生產計劃、質量管理、物料管理、銷售管理、財務管理、成本管理、流程優化、數據管理、BASIS、開發、三級系統及綜合管理共12個業務及技術組。確定了每個小組的責任單位及責任人，并制定了工作職責，各組人員分別由近二十個單位抽調的近80多名業務骨干組成。另外，宣鋼24個二級單位和處室都成立了信息化項目工作小組，各單位主要領導負責本單位信息化建設工作，并設有信息化系統實施專職人員。
2）營造學習團隊，宣鋼公司成立ERP學習小組，定期組織采購員培訓，提高業務素質和柔性管理理念的認知度，讓所有職工自覺地去追求“降本、提質、增效”的目標。通過“傳幫帶”形式，在實現對ERP先進網絡管理手段熟練運用的同時，有機融合員工的學習氛圍。
3 網絡化的組織架構和分權體系是采購柔性管理的物質保障
3.1 建立網絡化的組織結構。改變以往權力過度集中的組織架構，增設經營管理職能部門，按不同業務劃分，增設主管部門經理，同時增設經營管理部門，細化其管理職能，負責統籌安排各項經營管理業務，形成網絡化的組織結構，負責組織全處的招標、競標、商務談判等以及質量、價格等監督工作，包括對管理職能的開發和管理制度平臺的修訂與完善工作。
3.2 采用分權管理體系。從制度制定、規則調整到實施，由分權代替了集權制。改變過去粗放模式下，由經理或行使管理職能的科室制定各項管理制度的傳統。
3.3 嚴格系統操作權限管理。為保證系統數據的安全及系統運行效率，在保證各單位正常業務的前提下，項目部對系統操作權限進行了多次規劃和設計，并對沖銷權限進行統一管理。對有審批權限的用戶特別管理，對公司特定報表的使用權限限定專有使用用戶，強化系統軟硬件維護，保證系統數據安全穩定。
同時，將ERP系統與OA系統緊密集成，以ERP系統為后臺業務支持系統，以OA系統為前臺業務審批系統，充分利用OA系統的界面友好性、操作簡易性、用戶廣泛性，在OA系統實現全公司材料、備品備件、辦公用品及大中修采購申請、采購合同的審批功能。
3.4 強化系統軟硬件維護管理。宣鋼公司制定了軟硬件系統日常維護制度，對重點設備進行每日定時巡點檢，每天對所有系統的緩沖區、CPU、內存及系統日志、操作日志等關鍵參數進行監控，強化系統安全。
4 ERP流程是實現采購柔性管理的關鍵
各業務部門從采購整體流程出發，綜合考慮影響采購數量、質量、價格的各種因素，從供應商管理到成本核算的總過程，挖掘出有降采潛力的目標流程，分析目標流程各環節的內在關系，按照物料的不同特點或相異的市場采購環境，以相適應的采購方式應對采購“瓶頸”，最大程度地實現降低采購成本目標。
4.1 細化供應商管理程序。1）供應商考察。在分析歸納的基礎上，對現有供應商從生產能力、技術裝備水平、生產規模、經營理念、企業業績、信譽等予以考察。不合格供應商堅決剔除，合格供應商不斷擴大業務量，待開發供應商必須通過試用等手段，逐步引進合格供應商。2）建立供應商檔案。為保障采購物料質量和采購及時性，業務部門對考察合格的供應商檔案重新進行整理，上報經營管理部門由專人負責。對合格供應商不僅要建立書面檔案，還要在ERP系統予以維護。供應商檔案除設有供應商編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，嚴格檔案管理。業務部門的采購行為必須在已歸檔的合格供應商中進行。3）加強與合格供應商的聯系。說明物資的重要程度，使用環境更換周期等技術條件，以及宣鋼細化驗收環節等管理上的強化措施，以及出現不合格品的處罰機制，敦促供應商提高質量意識，改進物資質量，保證現場使用，關鍵部位物資由主管出面進一步強調質量要求。4）供應商的更新與開發。通過各部門定期或不定期地對歸檔供應商進行考評，依據考評結果淘汰不合格供應商，及時更新供應商檔案。此外，業務科通過市場考察，不斷開發新供應商，形成良性競爭環境，有效地降低采購成本。
4.2 細化審批程序。1）競標申請審批程序的細化。改一級審批為三級審批，審批內容包括標書制作、采購項數、預計采購金額以及預邀供應商明細。審批內容要求：對標的物的描述必須準確無歧義，必須注明投標價的稅率、運費、到貨期、付款條件等要素，參與書面報價的供應商必須四個以上，否則書面說明。2）比價評標表審批程序的細化。比價評標表以表格形式直觀體現不同物料，各供應商報價、最低報價、最低報價單位、前期采購價格、標底價等，便于分析。3）訂單審批程序的細化。經營管理科設專人負責各類材料和備品備件的采購訂單執行價格的審批工作，對每一次采購材料的單位、規格型號、單價、稅率等逐項審核，檢查材料采購是否有價格依據。針對ERP采購訂單直接生成合同，不僅更改了采購訂單網上審批的先后順序，而且在原來的5級審批后增加了法律事務處、公司經理兩級審批，保證了合同文本制訂的嚴謹性。
5 結語
科學運用信息化技術與柔性管理方法，構建強有力的企業文化，使職工參與決策、采購、管理、組織等企業管理活動，與企業同舟共濟。通過建立網絡化組織結構，以精細化管理程序為實施手段，按照最優性價比確定最終采購，從根本上緩解“瓶頸”效應。
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本文標題：實施ERP技術提升物資采購績效
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