OEM企業采購管理的特征
OEM作為企業的一種經營手段和生產方式，帶動了中小企業過剩的生產能力和閑置資源的運作，不但降低了單位產品生產成本，保障了產品的銷路，同時還滿足了企業短期利益的需要。與其他類型企業相比較，這種經營方式具有獨自的特點。
(1)從價值鏈的角度來看，OEM企業扮演了來料生產、來料加工的角色，通常缺乏自己的核心技術，并且在獲取市場信息方面也受到了很大的限制。當市場需求的波動性比較大時，使企業容易遭受更多的失敗和損失。
(2)OEM企業雖然進入門檻相對比較低，但行業內的競爭卻非常激烈。此外，客戶往往從自身的利益出發，一方面不斷壓縮OEM企業的利潤，另一方面卻要求他們不斷提高產品的質量和服務，使得這些企業在微利中求生存。
(3)當今國際市場的同類產品逐漸同質化，市場競爭和品牌競爭也比較激烈，對OEM企業發展也提出了新的要求。客戶比以往更加專注于精益制造，需求焦點除了在于品質控制和提升外，還更加看重成本、服務和交貨期。
(4)OEM企業的客戶通常根據消費者的購買行為和偏好制定產品的需求，因此他們只需對市場做準確的分析和預測。而對OEM企業而言，除了按照客戶要求組織生產外，消費者對產品的反應以及材料供應商的合作程度也會影響企業的正常運作。
(5)貼牌生產使企業獲得產品的附加值較低，只能靠生產量提高利潤。為了得到客戶更多的訂單，OEM企業在許多情況下只能委曲求全，盡量滿足客戶的要求和意愿，從而使企業長期受制于人，面臨更大的風險。
OEM企業采購管理風險的特征
采購管理作為OEM企業運作的重要環節，其風險是客觀的、普遍存在的，但由于其結構的獨特性，采購管理風險又有不同于其他組織風險的特征。具體概況起來，有以下幾個方面。
(1)復雜性
OEM企業的經營模式要求位于供應鏈上下游的企業之間相互聯系、相互依賴，彼此構成相互協調的有機整體。在以制造商為核心的供應鏈上，供應商、制造商和銷售商需要共享市場機會和共擔風險，這些相互聯系的紐帶相應地增加了采購管理的風險，其中任何一個環節出現問題都可能影響采購管理的政策運作，而對這種風險的分析與預防也比較復雜。
(2)傳遞性
OEM企業中，采購管理不僅要保持低成本的采購策略，還要與供應鏈上各成員企業建立長期合作伙伴關系，保證采購管理目標的實現。而這些相關企業彼此依賴、相互影響，任何一個企業出現問題，都可能波及其他企業，嚴重影響采購環節的正常運作。因此，風險因素會在各企業間傳遞和積累，并顯著提高采購管理的風險水平。這種傳遞性給采購管理造成了潛在的威脅，隨著風險的積累，可能會嚴重影響各成員企業的利益。
(3)互補性
采購管理中的很多風險是此消彼長的，一種風險的減少可能會引起另一種風險的增加。庫存管理作為采購管理的重要內容，通常被用作防范風險的一種手段，但是保持過多庫存會增加企業的經營風險，同時，庫存過多還會使企業背負沉重的包袱，甚至有可能因資金周轉不動而面臨倒閉的威脅。但與此同時，如果供應商的庫存過少，又有可能滿足不了制造商的生產需求而影響三方的生意。因此，庫存風險具有兩面性，都會對企業的正常經營造成影響。
(4)動態性
企業內外部環境是不斷發展變化的。穩定的供應渠道和配送網絡、牢固的戰略合作伙伴關系是相對的。隨著各種風險因素的變化，采購管理面臨的風險結構、風險后果都會發生改變，還會不斷出現新的風險。
采購管理風險識別
采購管理的風險識別就是對采購管理過程中面臨的尚未發生的各種風險進行系統的歸類分析，并加以認識和辨識的過程，是采購管理風險評估的基礎。為了充分認識采購管理風險，全面有效地對采購管理風險進行預警，就必須對采購管理的風險進行合理分類。為了從根本上防止采購管理風險的發生，及時對采購環節中的各種風險進行預警，非常有必要對采購管理風險的因素進行詳細的分析。
采購管理風險識別是采購管理風險管理的首要步驟，通過這一步驟，采購管理風險管理組織在各類風險事件發生之前，運用各種方法系統地認識整個采購管理過程面臨的各種風險以及分析風險事件發生的潛在原因。而風險評估則是對所識別的風險因素采取適當措施的必經一步哺引，通過這一步驟，采購管理風險管理組織對采購管理風險的數量特征進行進一步的分析，為后續的風險管理行動提供支持。
按風險產生的因素劃分
采購管理的風險也屬于供應鏈風險，這些風險產生的因素很多。一種風險有可能是好幾種風險因素共同作用產生的結果。因此，從風險產生的因素角度采購管理風險，只能按照產生某種風險的主要因素進行。基于此，可以將采購管理風險分為：獨家供應商風險、合作伙伴風險、需求波動風險、供應風險、內部控制制度風險和其他因素風險。
(1)獨家供應商風險
在OEM企業中，一個重要的思想就是不能擁有太多供應商，但這很容易造成獨家供應商問題，尤其是在資源稀缺而只有少數供應商能夠提供時。因此，采取獨家供應商政策存在巨大風險，一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。在終端市場由不同的制造商提供許多相似的商品，這些商品都占據著各自的市場份額。某一制造商提供的商品在價格、性能、質量、時間、成本等方面的變化都會導致市場需求的波動，影響其他制造商。
(2)合作伙伴風險
合作伙伴風險主要是指參與供應鏈活動的各供應商行為主體與制造商不能很好溝通協作而造成的風險，主要包括兩個方面，一是合作伙伴的選擇風險。所選擇的合作伙伴在技術水平、管理水平、人員素質、企業文化、職業道德等方面都存在著差異，這些差異嚴重影響供應鏈的整體競爭能力和獲利能力，并導致供應鏈不穩定；二是財務狀況風險。某些企業在生產運營中可能會占用上下游企業大量的資金，如果其財務狀況不夠穩健，將隨時導致對整條供應鏈的致命打擊。合作伙伴風險有很多種表現形式，例如供應商主體與制造商的企業文化和管理模式發生沖突，投入與承擔的風險與獲得的收益不相稱，溝通聯絡渠道不暢，合作協議有漏洞致使合作各方權責不明，核心技術或關鍵信息泄露等。
(3)需求波動風險
顧客需求和顧客滿意本質上都是富有人性且個性化的。換句話說，在顧客對產品的需求和滿意中存在著波動，而顧客需求波動會造成產品過時、降價和脫銷，進而造成經營風險和財務風險的日益增加。需求因素是指導致與潛在的或實際銷售相關的物流、信息流、現金流和網絡發生風險的因素。充分的供給導致需求的多樣化、客戶群的不穩定、客戶需求偏好的不確定性。OEM企業中，采購環節的協調運作是以市場需求為導向的，供應鏈中的生產、運輸、供給等都要建立在對需求準確預測的基礎之上，準確預測的難度加大，很容易增加整個采購的運作風險。如果不能獲得正確的客戶需要信息和市場信息，制造商無法反映出不斷變化的市場趨勢和客戶偏好，采購的協調運作功能就完全失效。最后，市場機會也會由于不能滿足客戶快速交貨的需要而喪失。
(4)供應因素
供應因素是指供應商、供應商的供應商不能按時按量滿足企業生產的需求和需求預測的因素，主要存在于供應商與核心企業的連接之中。供應因素直接影響核心企業的生產計劃和交貨日期，這也是采購管理風險中最直接的影響因素。造成不能按時供應的原因很多，如供應商生產能力短缺、運輸障礙問題、供應商自身的貨源問題、供應商交貨期較長、產品質量問題、供應商質量問題、依賴于少數沒有候補的關鍵供應商、低質量供應商計劃和預測等都會造成其在承諾的提前期內無法交貨。
(5)內部控制制度風險
內部控制制度風險是指控制采購管理運作過程的規章制度、系統和程序步驟等存在的問題，這些問題的存在導致了采購管理風險。具體來說，可能是訂貨量、批量大小、批次、安全庫存政策方面存在的問題，成本分攤與利益分配方面存在的問題，還可能是缺乏風險響應機制和預警計劃等。特別的，在上下游企業之間的激勵和協調機制還不健全，利潤和風險還不能合理地在它們之間分配，供應商成員企業的積極性不僅不能完全激發出來，反而會受到打擊，形成合作中的惡性循環，嚴重影響采購環節的協調和運作。
內部控制制度因素與企業的治理結構息息相關，內部控制制度的完善直接影響采購管理的風險。例如請購單的審批、供應商的選擇和審批、采購合同的擬定和審批、以及付款的申請、審批和執行等，任何環境的疏忽都會造成采購管理的風險。此外，除了完善企業的內部控制制度外，還需定期對采購人員進行職業培訓，從日常的采購管理過程中加強風險意識。
(6)行業的影響力
OEM企業的行業地位對采購管理產生了重要的影響。處在行業領先地位的企業不僅增加了與客戶談判的籌碼，降低了采購管理的風險，同時對供應商的管理也略勝一籌。例如，當市場需求波動，客戶取消之前的訂單時，OEM企業的庫存風險隨之產生，此時處在行業領先地位的企業就有優勢要求客戶對這些過剩庫存進行賠償。此外，當客戶突然增加訂單需求時，還可以憑借其行業的地位優勢要求供應商全力配合，或要求供應商從別處進行調貨，滿足生產需求。
(7)其他因素
除了上述因素外，還有其他不可預見的因素，例如當市場需求向好時，客戶可能會緊急加單，增加對產品的需求量。這種突如其來的訂單會打亂制造商的原有生產計劃，于是出現了上游成員企業向下游成員企業增加訂單，要求其壓縮生產周期，盡快安排出貨。
按系統環境的構成劃分
系統環境風險是指由環境因素導致的風險，這些風險通常是無法控制的，只能采取相應的措施減低風險的損失，包括自然災害風險、政治風險、經濟風險、技術風險、社會文化風險等。
(1)自然災害風險
自然災害風險是指嚴重的自然災害對采購環節造成的風險，例如地震、臺風、火災、洪水、不正常的高溫和寒流等造成生產倉儲設施毀壞、交通中斷、人員傷亡及其其他損失。自然因素包括水災、火災、地震、雷擊、風暴、山體滑坡、外界物體倒塌以及其他各種不可抗拒事件。這些因素一般都是難以控制和預測的，因而它們所引起的風險一般都是無法或無力抗拒的，也稱不可控制風險。例如，2008年的雪災，造成中國南部大部分城市交通癱瘓、停水停電，使得這些城市的多個產業鏈趨于崩潰。
(2)政治風險
政治風險是指政局變化、政權更迭、罷工、戰爭、種族矛盾、恐怖主義等引起的社會動蕩，以及由于法律政策調整需要企業付出的額外代價，由此給采購環節帶來的風險。政府問關系、政府預算規模、稅法變革、環境保護、貨幣政策、反壟斷政策法規等都可能會影響采購主體的行為，一方面會給OEM企業創造新的采購資源，而另一方面則可能制約某些采購合作企業的持續發展。因此，對政策法規的預期會影響上下游企業之間的策略行為。如政府對行業操縱壟斷行為的最低容忍線，將約束各供應商與制造商企業不能向更緊密的方向發展。
(3)經濟風險
經濟風險是指諸如通貨膨脹、利率調整、匯率變動、經濟周期等經濟環境因素的影響可能造成的采購管理風險。OEM企業能否高效運作，各利益主體能否盈利，在很大程度上受所在國家經濟狀況和經濟實力的影響，總體宏觀經濟環境決定了成員企業發展的機會程度。經濟高速增長容易導致原材料供應出現短缺，影響企業正常生產；經濟不景氣會影響到最終產品或服務的需求，會使產品庫存成本上升。在經濟因素中，利率、稅率、匯率、經濟增長率、通貨膨脹水平等均會影響采購管理的整個過程。
(4)技術風險
技術風險是指伴隨著科學技術的發展與普及而給供應鏈帶來的風險。如不成熟的技術在應用過程中會出現意想不到的問題，不積極采用先進的技術手段會落后于時代，協作單位之間采用的技術標準不統一或水平懸殊會影響合作伙伴之間的協調，有些新技術的應用還會帶來人們不希望的副作用等。近年來，各種新型技術大量涌現，給OEM企業帶來了機遇和挑戰。技術影響可能是創造性的，也可能是破壞性的，既會導致某些新的采購合作伙伴的誕生，又會導致某些采購資源的消亡。其中引發采購管理風險的形式既可能是技術本身的危險性，也可能是技術標準的變化。
(5)社會文化風險
社會文化風險是指跨國界、跨地區的供應鏈受各地社會習慣、風俗、文化的差異及其變化等因素影響可能給采購與供應鏈造成風險。另外，一些地區行政管理部門對企業的過多干預，也是社會文化風險的一種體現。
按采購運作過程劃分
運作過程因素是指采購運作過程中引發采購環節中斷破裂的各種因素，主要存在于供應商的選擇、信息傳遞過程以及物流運作過程。由于每個成員企業都是獨立經營和管理的經濟實體，當供應鏈規模日益擴大、結構日益復雜時，發生信息傳遞錯誤的機會也會隨之增多。而信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要，同時會產生“牛鞭效應”，導致過量的庫存。另外，由于供應鏈運作需要各成員企業之間采用聯合計劃，實現信息共享與存貨統一管理，而實際運作中很難做到這一點，導致在原料供應、原料運輸、原料緩存等過程中可能出現銜接失誤，這些銜接失誤都可能導致物流運作不暢通而產生風險。
(1)供應商選擇風險
OEM企業中供應商的選擇風險是指由于對合作伙伴選擇不當而破外整個供應鏈的風險。所謂選擇不當是指選擇的合作伙伴的實力不夠、選擇的合作伙伴的信譽不好、選擇的合作伙伴與其他供應商不具匹配性等。良好的合作伙伴是OEM企業正常運作的基礎，合作伙伴構成了采購管理中關鍵環境，一旦這個環節出了問題，整個供應鏈都會受到重大影響。從某種程度上講，采購過程中的物流風險、信息風險、生產風險等其他風險就是合作伙伴選擇不當所造成的后果。在供應商的選擇方面，除了考慮其在行業中的名譽和地位外，還有考慮供應商的產能、所提供產品的質量、生產的柔性以及供應商的售后服務能力。因為這些方面的涉及直接關系到供應商的交貨能力，同時也有助于滿足OEM企業物料采購需求。此外，供應商的信用條件、財務狀況以及發展能力也至關重要。對OEM企業而言，選擇一家合適的供應商并不是那么容易的，所以起初的供應商導入階段必須考慮存在的潛在風險。低成本策略一直是代工行業追求的目標，也是獲得利潤的一種管理手段，在這種利益的驅使下，整個行業供應鏈中的各利益主體都試圖加速收款而延遲付款，造成對供應鏈上下游企業資金的占用。針對這種狀況，解決的辦法是從供應鏈融資出發，讓一些流動性出現問題的供應商以很低的折扣將應收賬款出售給金融機構或第三方，以企業貿易行為產生的直接現金流為還款源。但這并不能解決所有供應商的流動性問題，供應商陷入財務危機的風險仍然存在。
(2)信息風險
采購過程中的信息風險是指由于信息傳遞不及時、不準確而帶來的風險。信息在供應鏈中的傳遞形成信息流，并對整個供應鏈各個成員的交流和運作起著很大的作用，信息及時、準確的傳遞可以降低采購成本，避免不必要的浪費，同時也可以使各個成員之間進行很好的溝通，避免沖突，使得整個采購流程更加順暢和牢固。但事實上，供應鏈成員企業從自身利益出發，將相關信息做商業秘密加以封閉，不愿與上下游成員企業共享，以致各成員企業內部信息系統雖然很先進，但只是一個個的信息孤島，結果導致整個供應鏈的信息流通不暢，信息不對稱與信息流阻塞客觀存在，信息風險隨之產生，給成員企業帶來信息資源損失。例如，OEM企業中不管是供應商還是分銷商，在實現庫存和計劃等方面信息的共享后，會使這些成員企業面臨降低討價還價能力的風險。
(3)物流風險
采購過程中的物流風險是指生產過程和運輸過程中的不穩定而造成物流配送的延遲，。甚至導致供應物流的中斷，從而影響到供應鏈上、下游企業的運營。這種風險主要包括庫存風險和運輸風險。
①庫存風險主要是指由于庫存量過大或過小、庫存方法不當而帶來的風險。當庫存過大時，造成整個生產不均衡，占用大量的資金，資金和貨幣貶值；庫存過小時，同樣也造成了整個生產的不均衡，顧客要求的數量不一定能夠按時、保質出產，增加了生產風險，進而又會造成信譽風險。例如，由于物流配送的不及時和不穩定，原本能夠滿足生產的原材料卻出現缺貨，企業不得不進行緊急調貨。這些額外需求的增減勢必造成存庫成本的增加。②運輸風險主要指運輸不準時，運輸的貨物品種不合要求，運輸中貨物損壞等所帶來的風險。例如交通事故、海關堵塞、停水停電等，這些因素也都影響著采購環節的正常運作，嚴重時會導致供應鏈中斷。
(4)生產風險
采購管理中的生產風險主要是指供應商和制造商溝通不暢導致的生產不夠協調和沒有很好的控制生產節奏所造成的風險。例如，采購訂單的傳遞、采購訂單的變動(包括訂單的取消)以及工程變更申請的需要等，造成供應商未能及時調整生產作業計劃，出產產品的數量、質量和出產時間也無法滿足制造商的需要。由于OEM企業最強調準時化生產，產品的提前或延期交貨都是不允許，因此要求供應商能夠控制其生產節奏，準時為下游成員企業提供必需的零部件或服務。此外，下游成員企業(制造商)也要根據上游企業的出產計劃控制自己的生產節奏，合理安排主生產計劃，為客戶提供優質的產品和服務。
采購管理風險評估方法
風險評估就是考慮潛在事件對企業目標實現的影響程度，是指在風險事件發生之前或之后(但還沒有結束)，該事件給人們的生活、生命、財產等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即，風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。管理者從兩個角度來評估事件：一是發生的可能性；二是影響程度。因此，對這些潛在事件都需要單個或分類地進行審視。
采購管理的風險評估方法是指根據采購管理風險的來源，分析其風險性質和特征時，所采用的一種技術。對風險的評估技術主要包括定量技術和定性技術。當風險無法定量，或者定量分析的數據可靠性太弱，或者數據采集成本大于收益時，管理者一般會使用定性分析方法對風險進行評估。對風險進行定性分析時，可以采用與事件確認相同的方式，如召開小型研討會、面談等。這種風險的自我評估流程可以獲取參與者對未來事件發生的可能性與影響程度的認識與估計。定量分析更為精確，適用于較為復雜的情況，是對定性分析的補充。定量分析比較花費時間，要求也更為嚴格，通常需要借助復雜的數學模型。
通常使用到的定性方法主要有頭腦風暴法，名義小組評述法，德爾菲方法(又稱專家調查法)，層次分析法等。這類定性的方法主要是通過研究專家或是項目的關鍵人物對風險的主觀評價，以此總結得出整個項目的風險因素的重要程度排序。定量的對風險進行評估的方法有：統計學模型，成本因素法，決策樹法，故障樹的方法，影響圖法，人工神經網絡的方法，基于規則的系統，靈敏性分析法等。另外，模糊學和粗糙集模型也被用到了具體的風險評估中。
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本文標題：OEM企業采購管理風險的識別和分析
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