摩托羅拉公司的首席采購官Theresa Metty曾經非常不喜歡反向在線拍賣，她認為拍賣中無序的價格競爭將損害公司與重要供應商的關系，甚至導致不道德的商業行為如采用冒名頂替或不合格的投標以操縱價格。不過，當在線反向拍賣系統在兩年之內為摩托羅拉節約高達6億美元的采購成本時，Metty的態度發生了根本性的轉變。
但Metty堅持認為，成本的節約并不僅是因為簡單地將合同公布在互聯網上進行招標，而是得益于公司采用了一套新的采購系統－在線談判工具(MINT)。當我聽說人們將這一系統看成拍賣工具時感到非常沮喪，事實并非如此。”她說。2003年摩托羅拉170億美元采購額中有100億美元是由MINT系統執行的，但拍賣只有24億美元，僅占總額的14%。“這并不僅僅是拍賣，而是優化了整個戰略采購流程。”Metty指出。
摩托羅拉新的采購戰略改變了公司采購產品、物料和服務的方式。這一改變極大地降低了采購成本，這也是最近摩托羅拉財務狀況出現好轉的主要原因之一。除了節約成本之外，該系統還使許多日常耗時的采購協議談判自動化，如詢價(RFQ)和征詢信息(RFI)流程的自動化等，這使Metty的采購人員變得更富有效率，員工擁有更多的時間用以培養供應商關系和制定低成本的采購戰略。“即便是100個人合作也無法完成該工具所能做的事情。”Metty說，“這徹底改變了我對在線采購系統的態度。”
遭遇“完美風暴”
采購低效并不是使摩托羅拉在幾年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年銷售的驟降，該公司通過關閉工廠和裁員5萬等措施努力扭轉64億美元的財政赤字，使公司的供應鏈經理們如坐針氈。這些經理們必須幫助摩托羅拉經受住需求暴跌、產品失誤和成本結構龐大等方面的沖擊。該公司的總裁Mike Zafirovski稱當時的情形為一場“完美風暴”。
公司要求從各個方面精簡成本。和分散的、高度自主的業務部門不同，摩托羅拉公司采購部門當時在系統整合和協調方面已經比較成熟。整個采購流程中，最耗時間的環節是與供應商的談判。產品經理們不得不面對面地與供應商就下一年度的合同進行談判。會議有時持續數周，買賣雙方都需要承擔大筆的差旅成本。由于談判條款涉及產品規格、定價、數量、日期、保修、送貨細節和無數其它潛在因素，談判過程常常會花費產品經理數周的時間，而且還需要使用復雜的電子表格，辛苦地進行評估直到最后授予合同。“談判是個可怕的過程，越少越好。”Metty說，“我們需要采用其它措施。”
其實，在Metty進入摩托羅拉時，摩托羅拉公司的高級供應鏈經理團隊已經試圖發掘在線談判和采購的潛力，但它拒絕了很多將采購流程轉移到網上的機會。摩托羅拉個人通訊部(PCS)電子供應戰略主管Quentin Samelson說：“首先，該套系統所承諾的節約幅度太大(10-20%)，令人難以置信。”另一擔憂則是系統可能會破壞公司和供應商的關系。“事實上，所做的一切都只是為了提升自己在價格談判中的競爭力，并沒有將任何伙伴關系的因素考慮在內。”Samelson說。
盡管存在這些問題，摩托羅拉仍然堅持對通用電器、惠普和Sun公司的在線采購系統進行評估。雖然這些公司大多仍處于早期試行階段，但他們已經從在線反向拍賣中獲得了令人鼓舞的節約。
測試在線反向拍賣項目
為測試這一概念，2001年初摩托羅拉開始使用電子拍賣工具采購促銷用的產品，如印有摩托羅拉標志的筆和咖啡杯以及廣告和營銷服務。采用這個工具之后，這些產品和服務的采購價格比以前的合同平均降低50%。
獲得成功之后，組織者嘗試采購數量相對較小的印制電路板和金屬沖壓件。這一輪測試的成功為接下來更大規模的采購奠定了信心。在第三輪的測試中，摩托羅拉開始大規模地采購電容和電阻，金額最大的一個訂單是價值7,500萬美元的電容。摩托羅拉電子采購高級主管Rob Harlan說：“當我們從那些已經千方百計節約過成本的項目中獲得超出預期的更大節約時，我們感到非常吃驚。”到2001年末，從拍賣系統中獲得收益已經不可辯駁。不到一年的時間，摩托羅拉通過28次拍賣達成了5億美元的采購，平均成本節約20%，部分產品超過50%。巨大的成功戰勝了以前的懷疑態度，為該項目贏得了支持。
摩托羅拉實施在線采購系統降低成本
盡管最初的結果非常樂觀，但該項目的缺陷也很快暴露出來。摩托羅拉使用的是由科爾尼公司所提供的EBreviate軟件，該軟件的拍賣功能很好，但是無法與摩托羅拉的現有系統相連。而且該軟件也無法發出RFQ、RFI信息及與供應商進行多級談判。
摩托羅拉試圖通過整合全公司的采購而獲得最大限度的采購節約，而且摩托羅拉的采購規模大、業務復雜，因此，它急需一套強勁的、可升級的解決方案。
尋找能處理完整流程的工具
為此，摩托羅拉開始尋找一個能夠處理完整采購流程的工具，它收到來自八家頂級軟件供應商的方案，其中包括Emptoris、Ariba和Perfect Commerce。經過仔細評估后，Emptoris公司的解決方案成為無可爭議的選擇。“Emptoris的解決方案是唯一可以滿足我們大部分需求的方案。”Harlan說。該軟件的最大優點在于它可以模擬復雜的采購約束條件，然后使用線性規劃方程計算最適宜的合同分配方案。
該軟件的另一個吸引力在于它與摩托羅拉現有的采購方式兼容。“摩托羅拉在采購方面已經做得非常成功，特別是在直接物料的采購上。因此我們不希望使用新系統后會完全改變原有的流程。”Metty表示。
Emptoris的解決方案還有一個最大的優勢是速度，采購人員通過它能夠很容易地評估多個合同分配方案。以前，這種優化需要花費數日或數周時間，現在可以在幾個小時內完成。由于過程很快，采購人員有更多時間來思考從單一供應商那里采購多類產品以獲得“捆綁折扣”，或者拓展新的供應商。
Metty估計，新系統上馬之前，摩托羅拉采購活動中至少有20%的部分未能達到最優化。“該工具的美妙之處在于它允許我們發掘那20%的潛力。”Samelson舉了一個實例，摩托羅拉在佛羅里達州的一個采購經理嘗試通過拍賣獲得標簽、絕緣層和其它紙類產品。以前他主要從100多家供應商那里采購這些產品。通過拍賣工具他節約了上千萬美元，而且將供應商減少到10家左右，實際談判只花了一天。
培訓采購經理和供應商
獲得摩托羅拉高層管理者對在線采購項目的支持并未遭遇障礙，因為該業務部門已經從現有的預算中擠出了用以分擔這一項目的1,000萬美元成本。Metty估算，這一系統在首次啟用后不久就能負擔自己的成本。
另一項更大的挑戰是贏得公司采購經理和供應商的支持。如果摩托羅拉企圖將盡可能多的采購業務移到網上，這項工作不可或缺。“當你試圖引入某種對別人工作產生影響的事物時，你應該告訴他們這個系統將如何工作。”Harlan說，他在項目使用早期成為該項目最積極的擁護者。
Harlan的團隊推出一項野心勃勃的計劃，目標是迅速速在多家關鍵的內部使用者和供應商之間推廣使用該系統。2002年初在培訓完第一批人員之后，Harlan的團隊又在美國、歐洲和亞洲成立20個培訓小組，當年底，超過300名摩托羅拉員工和600家供應商接受了培訓。2003年，普及到600名員工和1,200家供應商。“變革常常會導致一團糟的局面。”Harlan說，“我們避免了這一情況的發生。”
頻繁交流和讓使用者獲得動手操作系統的經驗是摩托羅拉培訓戰略的關鍵內容。高級采購經理被邀請通過關注拍賣的過程來學習系統，每月的新聞通訊匯報該項活動的進展。每一業務部門委派出積極分子支持和宣傳新系統，付出額外努力的領導者將獲得表揚甚至是現金獎勵。到2003年，大多數采購人員在年度績效目標中被要求至少進行一次電子談判。
供應商除了學習使用新系統之外別無選擇，但是摩托羅拉做了大量的培訓工作，確保供應商適應該技術。為熟練掌握，供應商必須參加在線培訓，在一周內反復練習所有拍賣、RFQ和其它業務。“準備工作非常關鍵。如果他們準備就緒并經過培訓，那么他們在回復RFQ時就不會出現延誤。”摩托羅拉的項目經理Karen Lenahan說，他的團隊成員負責對MINT的使用者進行培訓，并通過24小時全球求助熱線對他們提供支持。
Rohm電子公司的區域銷售經理Dani Mendez稱贊摩托羅拉幫助供應商順利過渡到新系統上。“他們的支持團隊做得非常棒。”她說。盡管Mendez不是一個拍賣的積極擁護者，但她表示，摩托羅拉的系統簡單易學，并在持續改進。Metty承認，許多供應商開始對該系統懷有復雜的情緒。她舉例說，一家日本供應商曾坦率地對MINT表示憎惡。但是除了不喜歡競爭對手能在拍賣中看到他的報價之外(供應商的競價是公開，但其身份保密)，該供應商非常欣賞這個系統的效率和流程的靈活性。“它們的利潤比以前略有下降。”Metty說，“但是總的來說，供應商對不僅局限于價格的業務關系表示歡迎。”
摩托羅拉實施在線采購系統降低成本
由于培訓和推廣的努力，2003年摩托羅拉在線采購725筆，價值24億美元，比2002年270筆、價值16億美元的水平顯著提高。電子RFQ和其它非拍賣業務增長更快，從2002年的5億美元增長到去年的74億美元。
清楚工具的局限和遵守游戲規則
摩托羅拉采購團隊的一個明顯經驗是，電子拍賣對某些產品非常有效，而有些產品卻獲益甚微。“我們發現，最可能通過拍賣談判的產品是一項你以前沒有關注過的產品。”Samelson說。對摩托羅拉來說，一些被忽視的領域包括在線拍賣試行階段的促銷產品、標簽和絕緣材料是最有效的，該公司通過在線采購這些材料節約了數百萬美元。
在線拍賣采購不容易成功的是那些只有少數幾家供應商參與競爭的產品，對這些產品而言，更換供應商的代價高昂或者非常困難，還有那些對于供應商來說摩托羅拉不是重要客戶的產品以及市場上供不應求的產品。“當你必須快速完成價格導向的談判時，這一系統非常有效。”Samelson說，“但是與供應商的關系越好，相互關系越具有戰略性，采購的器件越復雜，系統的功效就越有限。”
另一經驗是有必要使供應商相信，談判和拍賣將遵循嚴格的道德和公平方針。Sorensen回憶說，有一供應商在拍賣競標失敗后與摩托羅拉聯系，表示愿意提供額外5%的折扣卻遭到了摩托羅拉的拒絕。“我們少獲得了一些利益。”他說，“但是他們獲得了啟示，我們不會做不道德的交易。”
另外，Aberdeen集團供應鏈研究副總裁Tim Minahan提醒OEM公司不要將在線采購視為一劑萬能藥。他將之比作“公司吸脂術”，能將多余的脂肪從低效的供應市場中吸出，卻不能替代戰略和穩固的供應商關系。Minahan說：“這種吸脂術只有在自己和公司確實受到危害的前提下才可以實施。”摩托羅拉的管理者并不擔心新戰略會實施過火，盡管該公司在過去兩年里通過在線采購超過160億美元，但近一半的采購業務仍然沒有通過這一系統進行。“我們仍有很多工作可做。”Metty說。
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