自1984 年成立以來，聯想的成就有目共睹。
作為中國信息技術產業的領導廠商，聯想集團以“全面客戶導向”為原則，為個人、家庭、中小企業、大行業大企業四類客戶，提供臺式電腦、服務器、筆記本電腦、手機、打印機、數碼設備等產品。
目前，聯想擁有員工約10000 人，在北京、上海和廣東建有現代化的生產基地，在包括香港在內的全國32 個省市自治區建立了區域工作平臺，在海外建立了7 家子公司，2003 財年營業額達30 億美元。自1997 年以來，聯想一直穩居中國電腦市場銷量第一，2003 年個人電腦市場份額達27%，銷量全球排名第五。至2004 年12 月，已連續20 個季度獲得亞太市場第一。
2004 年聯想再度成為世界矚目的焦點。12 月8 日，聯想集團宣布收購IBM全球個人臺式電腦業務及筆記本電腦業務，組建全球第三大PC 廠商。聯想正在向“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”全速挺進。
是什么支撐聯想一次次取得成功，一步步走向輝煌？原因肯定是多方面的。但從物流與供應鏈的角度來看，聯想自2001 年開始的供應鏈整合與優化無疑為聯想的加速發展提供了強勁的動力。作為項目負責人，聯想集團助理總裁兼運作管理部總經理郭明磊女士對此感觸頗深。
記者：據我們所知，在國內企業中，聯想率先實施了供應鏈管理系統。是什么原因使聯想將注意力轉向供應鏈的？高科技企業的供應鏈有哪些典型特點？
郭明磊：高科技產品往往升級換代的速度很快，產品的生命周期很短，而零部件價值很高，關鍵部件貶值的速度非常快，據我們統計，大概是每個月價格降低2％。因此，高科技企業對計劃的準確性、實效性要求更高。如果因為計劃不準或者供應鏈運行不暢造成庫存積壓，將會吃掉企業并不高的毛利，給企業帶來巨大的經濟損失。因此，高科技企業更注重供應鏈管理，往往運作中出現一點點閃失，都會影響企業的贏利狀況。
舉例來說，高科技企業在生產某產品時，其他物料都已準備好，生產線也排程了，卻突然得知某關鍵原件不能按時到貨，而它又是無法替代的。造成的后果是難以想象的，不僅僅是影響了這批產品的生產，使之無法按照約定的時間交付到客戶手中，使企業的信譽受到影響；也會波及到下一批次產品的上市時間，影響到企業整體的產品策略、市場策略，對企業的財務狀況、經營業績都會有所觸動，嚴重時甚至影響到企業形象。因此，供應鏈運行順暢與否是高科技企業考慮的重要因素。
同時，當前客戶需求個性化的特點日益突出，聯想基本上采用CTO 模式，即由客戶決定電腦的配置，而生產由需求拉動，也隨之轉變為多品種、少批量，這就要求頻繁換線，必須實現柔性生產。怎樣才能保證制造時效加快，交付能力提速，是近年來聯想著力解決的問題。
在成功上線SAP 的ERP 系統后，我們決定采用SCM 系統，進一步改善供應鏈管理。經過考察，最終選擇了在高科技行業有多個成功案例的i2 公司的供應鏈計劃系統，并主動找上門去。可以說，是聯想把i2 引入中國，并成為i2 在中國的第一個客戶。
聯想實施i2 供應鏈計劃系統基本上花了兩年左右的時間：2001 年開始選型，同年7 月開始實施，02 年6 月一期全部上線（主要用于臺式電腦產品業務），12 月筆記本與服務器兩塊業務也陸續上線，03 年6 月又完成了CTO（configure to order，柔性制造）模塊的實施。在整個過程中，聯想花了很大力氣，進行了大量的系統調試與改進，直到2004 年7 月系統運行才基本順暢了，可以與整個業務非常好地配合，系統的效果逐步顯現出來。
記者：您曾經是供應鏈系統項目的經理，幾乎參與了全部工作，現在分管聯想集團整個運營系統，負責協調、管理各業務部。您認為在整合供應鏈的過程中聯想發生了哪些顯著變化？
郭明磊：總的來說，通過實施供應鏈計劃系統，聯想進一步提高了綜合計劃的高度協調與快速反應能力，增強了鏈上企業的協同運作，提升了供應鏈的可視性，避免了牛鞭效應。最明顯的變化是整個運作系統的節奏加快了。過去，生產計劃的調整要花很長時間，而且物料有時會短缺，從接到訂單、組織供貨、安排生產到成品入庫，整個過程要72 小時以上。如今，依托i2 的供應鏈計劃系統，聯想的生產排程更有科學依據，當原材料緊缺時，系統會安排生產高毛利的產品，這樣對企業最有利。同時，對業務流程作了并行調整，將每張生產訂單與銷售訂單掛接，基本上可以做到上午接收銷售訂單后，系統用一個小時運行生產計劃，然后將信息傳遞給位于工廠周邊的供應商；供應商或其物流公司兩小時就可以備好貨，并直接送到生產線上；工廠立即進行上午訂單的生產；在成品入庫的同時，配送已開始做準備。
隨著整體運作效率的大大提高，去年24 小時成品整批入庫率由原來的約40％達到90％以上。目前，包括7 日交貨率、存貨周轉率等主要經營指標都有很大提升。對聯想這樣一個年產量達到400 萬臺的企業，效益是非常巨大的。同時，有了IT 系統的支撐，可以與上下游企業實現信息實時共享，協同運作，整個供應鏈的競爭力有了很大提升。
實施VMI 后，不僅聯想的庫存大幅減少，供應商也可以隨時了解本企業產品的庫存與需求情況，以安排生產；而對客戶來說，下訂單以后，系統馬上可以進行排產，在組織生產的同時通知客戶打款，物流與資金流幾乎可以做到同步，既不用貨等錢，也沒有錢等貨。
可以說，通過改善供應鏈管理，聯想的競爭力大大增強，為企業加快發展奠定了堅實的基礎。但是，供應鏈的優化不是一次投入就可以完成的，需要持續改進。去年，我們重新整合了運作系統，對供應鏈的各個環節包括計劃、排程、生產、配送、結算等作了進一步優化、調整。
現在一切都是并行、同步的，整個業務流程更平滑順暢了，供應鏈的可視性與反應能力大大提升，系統終于創造出應有的價值。
記者：您認為實現供應鏈的整合與優化有哪些需要特別注意的問題？
郭明磊：我的體會是，供應鏈的整合與優化極其復雜，在某種程度上類似于火車提速，對整個系統架構有許多要求，各個環節不僅要并行，還要達到比較好的狀態，供應鏈的提速才有可能實現。因為整個運作體系環環相扣，每一個環節都受到其他環節的制約，哪一個環節做不好都會影響整個系統的效率。就像木桶理論，不能有短板。總的來說，光有一套很好的IT 系統是不夠的，還需要在流程重組、人員素質與管理能力的提高等方面下大力氣。
其實系統剛開始上線時并不特別理想。因為供應鏈管理系統不同于具體的操作系統，它是一套決策支持系統，需要輸入很多信息，經過很復雜的邏輯計算得出結果，而很多時候人們會懷疑輸入數據不準確，對結果也會持懷疑態度。而且到底這套投入幾千萬元的系統能不能真正用起來，到底有沒有產出，當時很多人對此感到困惑。
同時，在系統磨合期，每個人、每個環節都沒能達到最理想的狀態，大家互相抱怨。當所有問題都交織在一起的時候其實是一個挺痛苦的過程，會覺得KPI指標有所下降。舉例來說，在VMI 沒有做好的時候經常缺料，工廠就會抱怨——料還沒到呢，怎么就下生產計劃？計劃員只好解釋，提前安排生產計劃是因為這個客戶很著急，馬上就下訂單，料下午也會到。這時就需要做大量的溝通與協調工作。
記者：您的介紹使我們不僅看到了系統創造出的價值，也了解了系統實施過程的艱辛。可以說，聯想在供應鏈管理方面走在了其他企業的前面，起到了標桿作用。聯想有哪些成功的經驗可以與其他企業分享？
郭明磊：非常重要的一點是真正理解了這套系統，并且要調整心態。剛開始會覺得系統太復雜，有太多問題需要認真考慮解決。比如，確定怎樣設計系統時，是符合企業實際業務模式，還是更多地選擇一些世界最佳業務實踐？在系統實施階段，需要面對各種沖突，不斷磨合，這時無論是顧問還是業務人員都會覺得很累，因為除了技術上的難題要突破外，更多的是說服大家認同并接受系統。尤其是在系統還不能為企業創造價值的時候，需要耐心地調整各個環節，讓系統慢慢發揮出作用。在整個過程中，一定要有一股韌勁兒，堅持下去。
作為決策支持系統，SCM 系統比其他系統都難實施，不會一蹴而就，一定要相信系統的能力，一定要有自上而下對系統價值的認知并達成共識。在這方面，聯想有一個比較好的傳統，高層領導對軟件系統的實施非常支持，起到了很大的推動作用。這也是成功的關鍵因素之一。
還有一點需要說明，沒有系統，做不到協同；有了系統，也不見得一定成功。系統只提供了一個平臺，一個手段，是基礎，但真正發揮作用還要看如何實施，一定要得到企業方方面面的支持與配合，因為供應鏈管理對每一個環節精準性的要求都很高。
總之，供應鏈的優化是一個螺旋式上升的過程，是厚積薄發的過程。在這個過程中，需要激勵員工堅定不移地做下去。身為IT 企業，聯想有很強的IT 技術力量，在實施供應鏈管理系統的過程中，培養了一批人才，因此，后續的系統調整與優化并沒有依靠i2，而是充分發揮自身優勢，練好內功。除了流程調整外，系統也要做相應修改，如系統的穩定性、靈活性、容錯、報警系統等等，這些工作也是十分必要的。
記者：聯想在供應鏈管理方面與國外同類企業相比存在哪些差異？收購IBM個人電腦業務，對聯想的供應鏈管理會帶來哪些變化？
郭明磊：我認為，聯想的供應鏈管理水平并不遜于一些國際知名的IT 企業。在業界，DELL 一直以供應鏈管理而著稱，它是以供應鏈為核心能力的企業，所有的方面都圍繞供應鏈展開。而聯想以產品或客戶為導向，在企業的價值鏈中，供應鏈并不是最核心的，聯想打造高效的供應鏈目的是為了配合、支撐企業的快速發展。
實際上，打造以中國為核心的供應鏈是全球的趨勢。
以前，聯想的供應鏈基本上是覆蓋中國大陸地區、基于中國本土的，打造的是黃金交付鏈和供應網絡，無論在工廠產能的布局還是配送網絡的布局等方面都非常合理高效，成本優化。
整合了IBM 個人電腦業務后，聯想的供應鏈系統將擴展到全球范圍，需要以全球的視野重新設計、規劃高效的供應鏈，包括制造產能網絡、物流網絡與銷售網絡。這對聯想來說將是一個嚴峻的考驗。
目前，聯想考慮的是供應鏈怎樣向海外輻射，這是非常重要的一步。按照計劃，聯想會在收購完成的一年之后，實現整個供應鏈的整合。具體來說，對于IBM 在160 多個國家設立的銷售網點，聯想只選擇一些主要的國家布點，將數量縮減到60 或70 個；對目前國內的4 家生產廠和海外代工廠的布局與產能，也需要重新規劃；另外，軟件系統的合并也很重要，好在IBM 應用的也是i2 的供應鏈系統，整合起來會相對容易一些。我們相信，經過進一步優化的供應鏈將為聯想的新一輪發展提供更強大的支撐力。
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本文標題：看聯想供應鏈管理SCM如何優化再優化
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