現金流是指客觀存在于企業中，能動態反映經濟活動并對其起保障與控制作用的貨幣收支，是企業現金匯集的動態反映。現金流具有增強企業的流動性、賦予企業發展能力以及調控經營行為的能力。經驗告訴我們，現金是企業的財富，現金的流動如同企業的血液，決定企業的興衰存亡，所以擁有良好的現金流對于企業至關重要。1998年，財政部也頒布了《企業會計準則——現金流量表》，并于2000年對其進行了修訂，規定企業必須編制現金流量表。
現金流也越來越受到人們的重視，國內的專家學者們對于現金流管理的研究也比較多。楊雄勝在2004年出版的《高級財務管理理論》中研究了“現金流及其管理”等相關問題，提出了現金流的四要素：流量、流向、流程和流速。蔡昌(2005)在《提升現金流管理》中對企業現金流轉以及現金流與企業價值創造之間的關系作了系統研究。陳志斌在2007年出版的《基于價值創造的企業現金流量管理研究》中得出了以下六點結論：第一、現代企業現金流管理的目標是保障企業持續地創造價值；第二、現金流管理不是一個孤立的活動，它與企業的外部環境、內部因素密切相關；第三、企業的現金流管理是一個系統工程，企業應該依據兩部三緯三塊四變量八指標模型對現金流實行分層、分塊、分因素管理；第四、企業現金流管理應遵循現金流運動規律和現金流基本邏輯關系；第五、企業經營現金流管理的成效取決于企業業務流程以及與之相伴的物流、信息流以及現金流本身的運轉效率；第六、現金流的戰略規劃決定了長遠的現金流管理能否為企業創造價值。杜古軍(2009)在《如何進行現金流管理》中提出要對現金流的盈余和缺口加強管理。
一、業務流程基礎
業務流程是為完成某一特地目標(或任務)的一系列邏輯相關的作業的有序集合。業務流程的基本組成單元是作業，在業務流程中，每個作業都與前后的作業相銜接，都以前一個作業的產出作為投入，同時將本項作業的產出轉移給下一個作業。每個業務流程都有顧客和供應商，顧客和供應商既可能是內部的，也可能是外部的。業務流程通常是多部門之間的合作，這決定了流程管理的整體性。流程觀認為，企業運作的好壞取決于流程本身效率以及流程之間的合作效率，加強流程管理，強化流程之間的合作可以提升績效。
業務流程再造是業務流程管理的典型代表。1990年邁克·哈默在《哈佛商業評論》上發表了題為《再造：不是自動化改造而是推倒重來》(Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate)的文章，文中提出的再造思想開創了一場新的管理革命。1993年邁克·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《企業再造：企業革命的宣言》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一書中，首次提出了業務流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并將其定義為——對流程進行徹底的、根本性的重新思考和重新設計，從而在成本、質量、服務、響應速度等具有時代特征的關鍵性指標上取得巨大的、突破性的改善。其中，哈默還指出業務流程再造衡量績效的關鍵指標有：成本、產品、工作效率、顧客滿意度、服務質量等幾個方面。BRP的最大特點在與其突破了傳統的勞動分工理論的思想體系以及以原有的“職能導向”為基礎的企業組織形式，轉而以“流程導向”為基礎，從而為企業的經營管理提供了一個全新的思路。
業務流程再造的核心是在面對激烈的市場競爭，企業要加強過程控制、要不斷的對原有的業務流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業競爭能力的要素得以明顯的改善和提高，適應市場競爭的需求。對企業實施業務流程再造最主要的目的是為了對企業內部價值鏈環節實行優化。通過業務流程重組，縮減了價值鏈中非價值增值部分，強化整個價值鏈的價值增值部分，減少了現金流在非價值增值環節的停留，為價值增值環節提供了更多的現金儲備，確保了企業的生產運轉，實現了價值增值最大化。
盡管業務流程管理的理論研究還不太成熟，實踐中失敗率也比較高，總體來說各方面都處于探索階段，但其作為一種新的管理模式，確實有效地解決了企業在新的社會經濟環境下遇到的一些發展的難題，因此業務流程管理將成為21世紀企業主要的經營管理方式之一。
二、企業現金流管理與業務流程整合
業務流程是從客觀的角度真實反映企業實際運行過程，現金流貫穿于業務流程中但有其自身的運行規律。企業業務流程的長短以及營運循環的快慢都會對企業的現金流造成影響。例如采購環節的拖延、存貨的積壓、生產過程的加長都會加大現金的占用，降低現金流的流動性和效率。相反，如果能夠及時采購，實現零庫存、加速生產等，就會降低業務流程的現金占用，提高現金流的流動性和效率，增強現金流的創值性和營利性。
將現金流管理和業務流程整合研究可以使得企業站在更高的層次、從更廣闊的視野中去觀察和理解現金流的運轉。目前國內對于這方面的研究還處于探索階段。陳志斌在2007年出版的《基于價值創造的企業現金流量管理研究》中提到 業的經營現金流管理的成效取決于企業業務流程(其中包含的管理流程、運作流程)以及與之相伴的物流、信息流以及現金流本身的運轉效率。企業的經營現金流管理效率與整個企業的業務過程以及現金流本身的狀況密切相關，業務流程狀況和現金流狀況與企業相應的管理流程、運作流程以及信息流程密切相關。他還指出企業的現金流創值管理從戰略層面上講有賴于戰略規劃，從戰術層面上講有賴于流程再造。
三、海爾案例分析
回顧海爾的發展歷程，在管理創新上經歷了從TOM到OEC管理到“吃休克魚”方式的公司重組，再到業務流程再造等三個階段。其中，第三階段的管理創新，實質是尋求公司流程與員工素質與國際化公司全面接軌，突破“大企業病”的瓶頸，解決公司國際化經營過程中的倍速發展問題。可以說，在全集團范圍內對原來的業務流程進行重新設計和再造，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化海爾的效率和效益，提升海爾的國際競爭力，是海爾決心實施流程再造的直接動因。
海爾的“業務流程再造”是從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能制的結構轉變成平行的流程網絡結構，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。
海爾把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R(研發、人力資源、客戶管理)和基礎支持流程3T(全面預算、全面設備管理、全面質量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。
整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R支持流程的支持下不斷創造新的產品滿足用戶需求；產品事業部將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進本部從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。海爾的現金流管理也隨之得到了優化，這里主要分析以下三個方面。
(一)零庫存
過去的公司存在一個觀念問題：不是為定單、為市場需求而是為庫存采購。采購進來就完了，到用的時候再說。采購部門不關心生產流程，不了解生產進度和生產需求的變化，采購活動缺乏主動性和靈活性，采購很難適應制造需求的變化。所以就會導致在原材料的時候積壓些，在半成品的時候積壓 ，在產成品的時候再積壓些。海爾在業務流程再造后，通過 個JIT(JIT采購、JIT送料、JIT配送)革倉庫的命，把它變成一條流動的河，不斷流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天。最多不超過七天；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什么地方，海爾都可以送貨。海爾就是以時間消滅空間，用及時配送的時間滿足客戶的要求，最終消滅庫存空間。
從采購到生產再到銷售過程的物流運動的速度過慢直接影響到各環節現金的占用和呆滯，影響正常的現金流，增加了資金的機會成本。海爾采取按訂單生產的思路并對訂單實行全程的信息化管理，加快了物流的速度，使庫存占用的現金減少了，提高了現金的流轉速率，進而實現了現金流的優化管理。還要指出的一點是，其實庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬。現在電子產品更新很快，一旦產品換代，原材料和產成品價格跌幅均較大，產成品積壓的最后出路就只有降價，會形成現在市場上的價格戰。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
(二)實行現款現貨政策
海爾有一個觀念：“現金流第一，利潤第二”�！艾F金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產負債表和損益表編制的原則都是權責發生制。產品出去以后就產生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現金支持，企業也無法運轉下去�；谶@個理念，海爾在業務流程再造后成功地實行了現款現貨政策。
實行現款現貨政策，極大得加快了現金的流轉速度。通過建立“現款現貨”系統閘口實現“零壞賬”目標，有效解決困擾公司的應收賬款問題。在價格戰大行其道的今天，敢于實行現款現貨并能夠真正做到現款現貨，是海爾品牌、信譽、產品定制、為定單制造等綜合優勢的反映。成功地進行業務流程是實現現金流優化的必要條件之一。
(三)良好的資金運作管理
海爾集團通過建立完善的全球金融借力網絡，可以靈活選擇資金結算和運作方式，實現全球資金劃撥的暢通和及時，減少資金在各環節滯留的時間。海爾借助銀行的電子結算平臺，創新實施了網上現匯和網上信用證的結算方式，建立了自身較為完備的網上結算平臺，杜絕了資金結算的人為干預因素，實現了結算的公開、公正和公平。同時，全球金融借力網絡能在全球范圍內獲得便利、快捷的短期融資，通過合理利用短期融資財務杠桿，提高資金的使用效益。同時海爾還利用全國的銀行網絡還提供全面的金融服務，如對分布在異地的海爾分公司實行上門服務，節假日不休息，對資金及時回收和規避資金風險起到了積極的作用。同時，在資金的融措和結算方面，海爾集團利用自身的資源優勢，在開立信用證、承兌匯票等業務上獲得了相應的優惠，如降低保證金數額，節約貼息費用和匯兌損失。這一系列的運作都使得海爾在現金流管理方面取得了不小的成效。
綜上所述，企業的現金流管理除了要對現金流本身的流轉流程進行改造，從加快現金流本身的流轉著手進行管理外，還有賴于業務流程再造，將兩者整合研究進行管理模式的開發有利于緩解企業現金流緊張、庫存積壓、呆賬壞賬等問題。在競爭日趨激烈的客戶經濟時代，企業必須更新觀念，同時利用信息技術進行業務流程再造，實現物流、信息流和現金流的有效結合，實現現金流管理目標。
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本文標題：與ERP業務流程整合的企業資金財務管理
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