ERP(EntERPrise Resource Planning)企業資源計劃，是現代先進管理思想及管理技術的集大成者，是一種基于現代信息技術而發展起來的現代企業管理模式，它致力于在企業經營管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術，建立信息網絡系統，對企業的物流、信息流、資金流、業務流進行集成和綜合，實現企業資源的整體優化配置，加快對市場的反應速度，提高企業管理水平和管理績效，并最終提高企業的經濟效益和競爭能力。ERP是由MRP，MRPII發展而來，思想淵源可以追溯到20世紀50年代，但具有完整意義的ERP概念卻是由GartnerGroup Inc于20世紀即年代初首先提出。我國企業自1991年起開始引進ERP系統對企業管理進行改造，但直至現在，實施成功的僅占lO％～20％，約有30％～40％的企業只是實現了系統的部分集成，完全失敗的企業占到一半左右，而10％～20％的成功企業大多又是三資企業。大部分企業掉進了ERP“黑洞”。所謂ERP“黑洞”，即企業投入巨資實施的ERP項目并未給企業帶來預期收益，對企業管理績效提升貢獻不大，甚至企業為了維護雞肋般的ERP系統而不得不繼續無休止地投入資源的一種現象。一種集先進管理理念、現代信息技術、優秀業務流程于一體，被理論界推崇、實踐界看好的ERP項目為何使如此眾多的企業掉進了ERP“黑洞”?理論界對影響ERP成功實施的一些關鍵因素(CSF)也進行了一些研究。筆者結合在企業推行ERP項目經驗，對企業ERP“黑洞”的成因進行一些探討，同時提出了企業規避ERP“黑洞”的路徑選擇方式。
一、企業的ERP“黑洞”成因
將從企業內外因兩個層面來分析使企業陷入ERP“黑洞”的原因。內因主要包括企業定位不明確、ERP選型不當、企業高層支持力度不夠、ERP與原有管理模式的沖突、過度ERP個性化等五個方面；外因則主要包括ERP軟件功能模塊僵化、軟件提供商跟蹤服務不到位等。
(一)企業定位不明確
ERP是一種先進的管理理論，它借助信息技術，致力于企業業務流程的改善，關注企業整體資源的綜合協調運用，著眼于企業績效的大幅提升，因而得到了絕大部分企業的歡迎。同時在ERP實際運用中，ERP理論已經具體化為不同ERP廠商生產的綜合性或專業性軟件，是安裝于企業里一臺臺電腦中的ERP操作軟件，成為企業管理的一種工具。但現時不少企業將ERP系統當作管理改善的法寶，將ERP項目當成包治企業百病的靈丹妙藥，以為只要實施了ERP，企業的運作流程就會暢順，企業經營績效、組織行為及員工行為就會因之而出現巨大的轉變。這實際上是對ERP項目在提升企業管理水平中的作用定位不準，對ERP所蘊含的管理理論及ERP對企業的影響理解不足，企業對ERP項目沒有一個合理的ERP收益預期，這種對ERP定位不清決定了企業走不出ERP“黑洞”。
(二)ERP選型不當
軟件的選型對于ERP項目的成功有著至關重要的作用。對軟件的選擇過程進行了全面的研究，并提出了13個選擇步驟。ERP軟件廠商眾多，國外的有SAP、Oracle、Bann等，國內的則有用友、金蝶、浪潮等，加上不知名的由3～5人所組成的軟件公司，構成日益膨脹的ERP提供商群體。一套ERP軟件是由多個可選擇模塊組成，企業可根據實際需要進行選擇性購買。一般ERP軟件產品均具有完整的組成模塊，可滿足企業的絕大部分需求，但因各軟件企業對其產品的市場定位不同，其產品也有不同的適用性。如德國的SAP公司專攻大型高端客戶，為企業提供復雜的、網絡式的信息服務；而用友則主攻中檔客戶，為企業提供細化的行業ERP軟件。企業在選擇ERP系統時一般都會成立ERP推行小組，但由于推行小組自身知識結構局限，在進行ERP軟件選型時無法對軟件各功能模塊進行周密的系統性思考，對ERP軟件中的許多功能模塊的適用性也事前也無法認真加以權衡。加之有的企業希望“一步到位”，不顧企業自身條件，引進一些不適用、多余的功能模塊，造成ERP軟件選型不當。不單造成資金浪費，而且延長ERP項目推行時間，影響項目進度，同時還增加了ERP實施成本和項目失敗機率。
(三)企業高層支持力度不夠
ERP項目歷來被稱為“領導項目”、“一把手工程”，它需要企業高層對項目的全力支持和配合。要順利實施ERP項目，必須對企業原有的流程進行重組和變革，需要企業提供相應的人力、物力、財力資源。實施ERP項目同時也是一個企業內部群體利益重新凋整的過程，它會改變企業原有業務流程和利益格局，必然會遇到阻力，有時甚至是抗拒。企業高層領導清晰的改革思路、高調的改革言行、對利益相關方的成功協調均是ERP得以成功實施的前提。若企業的高層領導認為ERP項目只是IT技術人員在企業的電腦里進行的軟件裝機過程，對項目實施過程中所出現的問題不重視，不能及時對企業不合理的業務流程進行調整，協調企業內部各部門利益關系，則ERP最終只能淪為裝在計算機中的軟件，無法發揮其應有的功效。
(四)ERP與原有管理模式的沖突
ERP的成功實施首先表現為企業管理思想、手段、模式以及組織職能、控制體系等方面的革新。ERP強調信息共享、消除信息孤島，加快信息傳遞速度，縮短信息傳遞鏈條，減少信息傳遞時間，為企業贏得更多的應對外部市場變化的時間。但這一信息傳遞模式的轉變，徹底消除了原信息擁有人因擁有獨家管理信息，如最新質量標準、工程變更、客戶訂單的增減等所帶來的控制權威和對企業的部分控制權力，也必然使他們因倍感失落而設置ERP實施障礙。這種沖突不僅存在于企業的管理中層，部分高層管理人員亦不可避免。在ERP項目推行初期，新舊兩種模式之間必然存在沖突，對沖突的處理能力是ERP能否成功實施的重要影響因素之一。
(五)過度ERP個性化
企業選擇實施的ERP系統，無論ERP廠商宣稱如何完整和優秀，對于具體實施的企業來說，均需進一步調整和進行二次開發，將ERP軟件中所蘊含的優秀管理流程及管理思想與企業實際業務流程結合起來，以形成針對性極強的個性化ERP。但在實際運營當中，ERP廠商為了迎合企業管理層需要，常常對成熟的ERP軟件進行無原則的大范圍個性化。通常來講，當ERP的個性化超過20％時，ERP系統原來所具有的系統性、整體性就會大大降低，整體系統會被肢解為一個個功能單一的模塊，難以發揮ERP的整體優勢，企業也無法學習到標竿流程，影響ERP系統對企業資源進行整體整合的能力，無法發揮ERP應有的功效。
二、企業避免ERP“黑洞"的路徑選擇
(一)加強市場調研，準確定位企業需求
企業在實施ERP之前必須要進行詳細的市場調研，將企業現有的管理狀況、行業供應鏈管理技術發展態勢、客戶的要求、自我改造的愿望程度以及企業實施ERP所必備的技術人才、企業能為實施ERP投入多少資源等因素納入考察范圍，對ERP是什么、ERP能為企業帶來什么、企業需要什么類型的ERP、所采用的ERP將來還是否需要升級或是進行功能擴充等方面做出準確的回答，即企業對ERP的需求必須準確定位。然后對市場上的ERP廠商及其提供的ERP系統進行傘面的接觸和初步評估，縮小ERP廠商選擇范圍。并與相關ERP廠商進行傘面溝通，確立雙方均較為清晰和滿意的實施方案，將企業對ERP的真正需求準確表現于達成共識的實施方案中。
(二)借助中介力量，組建ERP項目實施團隊
ERP集現代管理理論、管理實踐以及信息技術于一身，是一個綜合的管理系統。由于企業管理人員對ERP不甚了解，而ERP軟件提供商又不熟識企業實際流程，造成ERP的實施困難。雖然一些軟件廠商已經開始利用管理人才參與到ERP軟件開發中來，但這種程度還遠遠不夠。即使是先前的管理精英，在加人到ERP軟件編寫隊伍中后，也逐漸脫離了管理實際，與飛速發展中的管理理論與管理實踐日漸脫節。因此，企業在對ERP軟件的選型和實施過程中，應積極借助ERP實施中介組織力量。盡管目前對這些中介組織在ERP項目實施中的功效評價不一，但他們相對于企業白有的專業人才來講，具有更為豐富企業管理實踐閱歷，成熟的行業ERP推行經驗。這樣ERP項目實施團隊中除了傳統的ERP供需雙方人才之外，還加入了獨立的第三方，有助于提高項目實施過程中的溝通質量和問題的解決。借鑒于中介人員既往ERP實施成功經驗和失敗教訓，項目團隊可以更加有針對性地制定實施方案，縮短企業摸索過程，避免企業掉進信息“黑洞”，達到謹慎上馬、穩健實施、一氣呵成的目標。
(三)利用ERP實施機遇，實現企業流程重組
企業選擇實施ERP的最主要動機是提升管理水平，改善業務流程績效，有人甚至認為實施ERP本身就BPR。企業要成功實施ERP項目，就必須對現有企業流程進行改善和重組，達到可以推行ERP項目的基本管理要求；而企業要進行業務流程重組，也必須借助于ERP管理工具，利用ERP的信息集成、資源共享、管理系統的優點，將原來依職能部門導向而設計的業務流程重組為價值創造、顧客導向的業務流程，并且相應地重構企業組織。業務流程的改善和重組為ERP推行創造出一個更為適宜的企業內部環境，從而更加有利于推動ERP項目的實施。
(四)制定適宜ERP實施方案
對于企業來講，實施ERP是一個大型項目，牽涉到企業方方面面，是一個資金耗費大、實施歷程長、涉及業務廣、影響人員多的系統工程。上至總經理，下到一般員工都可能會因ERP項目而必須主動或被動地改變自己原有的行為方式和作業規則。對于這樣一個關系重大的項目，ERP項目團隊必須認真研究，制定出適宜的實施方案。方案應遵循如下原則：統籌考慮，整體規劃，分步實施，分部推行。
(五)加強培訓和宣導
ERP新項目的實施需要企業員工知識匹配，企業需要用新的管理理念、管理模式以及新的技能來適應ERP的要求。要做到這一點就必須在企業范圍內進行培訓和宣導。為推行ERP項目而進行的培訓和宣導，決不能以為在企業廠區里掛上幾條宣傳橫幅，召開幾次會議就可大功告成，而是必須要制定一個詳細周密且針對性強的培訓方案，與ERP項目的推行進度協同，相互促進。一個完整的培訓方案至少應包括如下幾個部分：培訓對象、培訓時間、培訓師、培訓內容、培訓效果的檢查和確認等方面。ERP工程是一個全員工程，但并不等于全員必須參與到ERP所有過程中來，更不要求企業所有的員工必須具備ERP所有的知識。因此必須針對在企業里參與不同業務流程、承擔不同責任的職員工制定相適宜的培訓方案，這樣既能大大節省培訓費用，還可加快ERP推行進度。
三、結語
盡管ERP建設投資大、周期長、風險高，但企業要生存發展，贏得市場先機，推行ERP建設是企業自然而然的理性選擇。了解學習、選擇使用ERP是每一個企業的必由之路。同時企業應學會理性看待ERP，準確定位ERP，為實施ERP組建項目團隊，周密籌劃，借助ERP廠商及實施中介專業知識及經驗，制定出適宜實施方案，避開ERP“黑洞”，實現企業資源整合，發揮ERP優勢，真正實現企業物流、資金流和信息流的集成化管理，創造和享用ERP建設給企業帶來巨大的經濟效益和社會效益。
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本文標題：企業規避ERP“黑洞”的路徑選擇
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