隨著企業經營進入以信息網絡為主的電子化時代，漸漸走向全球化經營，因此，不論是上游的制造商，負責物流配送的經銷商，甚至于掌握顧客信息的零售商，都面臨著價值與速度的挑戰。
1 供應鏈和供應鏈管理
1.1 物流和供應鏈
對于物流和供應鏈稱謂的相對關系，英國物流和運輸學會專門做了解釋。物流是對資源的時效定位，或者說是對全部供應鏈的策略管理。所謂物流，是指為了實現顧客滿意，連接供應主體和需求主體，克服空間和時間障礙的、有效的、快速的商品和服務流動等經濟活動主體。物流具有實質流動、實質存儲、信息流動和管理協調四個關鍵組成部分。
關于供應鏈的定義，Christopher提出，一個由許多組織經上下游所鏈接成的網狀架構，這些組織參與不同的流程與活動，而流程與活動的目的在于以產品或服務來增加價值。Ganeshan和Harrison認為，一個供應鏈是設備和配送的網狀組織。它的選擇表現在原料的采購、將原料轉換為成品或半成品、和配送成品給顧客的功能上。Jayashankar解釋為由獨立或半獨立的企業實體所成立的網狀組織，由相關產品結合。共同擔負采購、制造、配送等活動。而Kalakota認為供應鏈是從產品制造到傳送給顧客的一個流程傘（Process Umbrella）。從結構的觀點來看，供應鏈是組織維持與原料來源、制造和貨物運送的貿易伙伴之間復雜的網絡關系。
供應鏈整合上下游的企業，共同擔負采購、制造、配送等商業活動。供應鏈管理主要是針對市場需求的變化，提供精準的預測能力，使企業及早掌握和部署，實時決策，實時供應，和市場需求保持同步運作。企業以改進內部效率并不足以維持競爭力，供應鏈接合上下游的企業，如能夠整合成為有效率的運作模式，可以降低循環周期，使生產和供應趨近同步，將可維持企業的競爭力于不墜。
對于物流這一概念，過去大都把它等同于供應鏈翻，1998年10月美國物流管理委員會對物流的定義做出修改，將物流定義成供應鏈流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制。以滿足顧客的需要。
1.2 供應鏈管理及其目標
“供應鏈管理”一詞由兩位咨詢人員（Oliver和Webber）于1982年首創，在他們看來，供應鏈管理提升了物流管理的作用，使之成為高層管理者的關注點，因為“只有高層管理者能夠協調、平衡供應鏈上各部門之間的沖突。最終，一體化的系統戰略可以減少發展和實施中的脆弱性”。他們認為協調大型跨國公司內部的實物流、信息流和資金流非常具有挑戰性。
Bowersox定義產品整體流程的活動管理，Bechtel與Jayaram定義成員間的策略聯盟、作業合作以應對顧客需求的活動，Ellram強調整體供應體系成員間共同利益活動。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供貨商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，為的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。它是使供應鏈最佳化的一個決策過程，包含管理計劃、執行、和管制目標的活動。美國供應鏈管理專業協會對供應鏈管理解釋為：連結橫跨供貨商和消費者的團體，從最初的原料供貨商，到成品最終消費者的流程。功能為在公司內及公司外部，能夠增加價值鏈，生產產品及提供服務給顧客。
供應鏈管理的主要目標為：
（1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品。
（2）讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供客戶優異的服務。
（3）縮短產品生命周期，以因應快速的環境變遷。
換言之，SCM希望合作廠商間能及早將需求變動的信息送出。協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送至顧客手中。
2 供應鏈管理的效益和特性
2.1 供應鏈的效益
企業的目的就是追求更大的利益，同時使自身的花費最少。供應鏈可以有效地降低庫存、提高交貨的準確性、提升整體生產力、提供精確的預測。更重要的是，供應鏈是企業創造利潤的第三個源泉。
第三利潤源泉是日本早稻田大學教授、日本物流成本學說的權威學者西澤修在1970年提出的。其實，在美國、日本和歐洲都有過這樣的經歷：在生產力相對落后、社會產品處于供不應求的歷史階段，由于市場商品匱乏，制造企業無論生產多少產品都能銷售出去。于是就大力進行設備更新改造、擴大生產能力、增加產品數量、降低生產成本，以此來創造企業剩余價值，即第一利潤。當產品充斥市場，轉為供大于求，銷售產生困難時，也就是第一利潤達到一定極限，很難持續發展時。便采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉。這就是第二利潤。然而，當銷售也達到了一定極限時，同時發現供應鏈不僅可以幫助擴大銷售，而且也是一個很好的新利潤增長源泉。于是，出現了西澤修教授的“第三利潤源泉”說。
2.2 供應鏈管理的特性
供應鏈管理在企業中的應用，將使得大量的客戶集中化、更短的產品壽命周期、更快的周轉、成本降低、產品的國際化。
（1）協同整合：所有供應鏈參與者（包括供貨商、配銷商、生產商、零售商等）彼此資源共享與信息交流，減少信息不對稱的程度，降低不必要的浪費，提升經營的效率。
（2）非核心業務外包：供應鏈成員分工與核心能力界定，同時彼此間的作業與經營流程依各成員的核心能力分工。
（3）減少長鞭效應：增加供應鏈成員彼此之間互動的程度，使上下游企業的資源得以連結，做到實時反應顧客的需求、市場的狀況。
（4）實時、最佳化：通過電子化供應鏈管理，企業整合所有組裝中心、廠區營運情況的全球實時信息，作出正確的決策，并藉此模擬情境，快速反應客戶需求以達到“983”（98％的訂單在3天內交貨），降低全球庫存的成本及風險。供應鏈管理的目標是通過無縫的信息流將最終用戶、原材料供應商和所有貿易伙伴連接在一起，在適當的時間，以最低的成本，制造出適當數量的產品，適當的產品及適當的數量即是生產的彈性，適當的數量與適當的時間影響的是交貨的可靠性，適當的時間與最低的成本為影響交貨時間的因子，交貨的可靠性與交貨時聞會影響客戶的滿意度。
3 面臨的基本挑戰
3.1 供應鏈管理遇到的問題
企業在進入供應鏈管理中，常遇到一些問題，如訂單實現流程（Order Fulfillment Process，OR）和漣波效應（Rippie Effect）。自最下游收到客戶訂單至將客戶所訂之產品交到客戶手上，稱為OFP。OFP由許多活動所組成，且分散在供應鏈上許多的通路伙伴企業上（供貨商、制造商、配銷商、零售商等）。期間所經歷的時間稱為OFP的周期（cycletime）。
供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈OFP Cycle Time與效率的延誤，如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴散到整個湖面，距波動發生源愈遠，波動就愈大。漣波效應產生了一些問題。如停工待料、存貨積壓、OFP周期時間長、無法準時配達、缺貨率高、客戶滿意度低。OFP散布在通路上多個不同的企業，如何應用SCM的IT來快速傳遞，分享信息，協調產銷同步，降低OFP周期時間，降低漣波效果，提高客戶的服務與競爭優勢，成為SCM主要的課題。
3.2 供應鏈中的其他問題
供應鏈是一個復雜的網絡：它包含了不同的設施及組織以及相互沖突的目標，這暗示著為特定的公司尋找最佳的供應鏈策略是一種挑戰。
3.2.1 供給和需求互相的配合也是一個主要的挑戰
根據歷史數據顯示，在1997年的10月波音航空宣稱由于原料的短缺內部以及供貨商的短缺等因素，波音公司賬面價值減少了26億元。美國外科器材公司也于當年的第2季時，銷貨收入減少了25％，并造成了2 200萬元的損失，而銷貨收入以及盈余的滑落導致放置在醫院貨架上的存貨超過預期。
正是由于在市場需求產生之前，制造商便已經將產品制造到某一程度的水平，而這種做法意味著極大的財務以及供應上的風險。
3.2.2 系統對時間的變動反應
即使需求信息在事前已獲得，規劃的過程仍需要根據需求以及成本變量不斷的改變來加以調整。這是由于季節性的變動、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等所造成的沖擊。隨著時間的變動所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系統成本的最小化及符合顧客的需求也變得十分困難。
3.2.3 供應鏈產生了新的問題
例如在高科技產業中，產品的生命周期變得越來越短。這些產品的生命周期僅有短短的幾個月，所以制造商只有生產一次的機會， 但這些都是屬于新的產品。沒有過去的歷史資料可以參考，無法正確的預估顧客的需求。
4 應對方案
由于供應鏈所處的環境不同。其應對方案，也應有所不同。總的來說，應從國內供應鏈和國際供應鏈兩方面來考慮。
4.1 國內供應鏈網絡
和國外相比，國內供應鏈起步晚，遇到的問題和挑戰和國際上的也有些不同，并且國內也沒有多少成功的案例可借鑒，因此，考慮到我國當前的現狀，應從以下幾點入手：
（1）獲得真實、有效的企業間供應關系
首先，為了供應鏈實施的順暢，應該構建一隊擁護支持SCM的員工。這樣就可以在供應鏈應用在連接中時可以消除彼此的疑慮。再者，不論是高級管理者，還是基層管理者，都要有一個全球化的視野，從公司的愿景目標入手，推動供應鏈過程的一體化。最后，要有一個快速的補給措施做后盾。當出現問題時，能快速反應、解決，使損失控制到最低。
（2）基于相互責任，設計管理工作指標，推動個體行為和整體表現相結合
有機化運作的企業有許多機會來提高供應鏈各核心流程的效率，在這些方面實現功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎。下面這些例子說明在這些供應鏈核心流程里存在的機遇。
采購：從財務角度和生產率角度來說，那些在采購方面管理良好、關系順暢的企業會勝過其他企業。
制造：由于我們所處的環境。廉價勞動力非常豐富，制造業占主導地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業，特別是跨國企業。跨國企業照例推行先進的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。而國內一些大型企業和國營企業，制造流程水平較低，有大量改進的余地，所以這里有大量的整合的機會。
運輸：對許多國內企業來說，降低成本的最大機會是同物流和配送系統聯系在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內生產總值的16.3％，而美國為9.9％，日本為9.6％。實際上，在我們周圍的大部分地區。配送中心的生產率、布局和運營都處于低級水平。
銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應鏈的對策，一些企業的收入增加了3％—5％不等。但是，在國內很多企業，通行的做法是一刀切，即裁剪供應鏈，以不同的組織、流程去應對不同的業務。如果企業能夠了解為每個客戶提供服務的成本、客戶需要什么具體的服務、客戶準備為什么樣的服務掏錢，它們就有很大機會來增加收入和市場份額。市場的領先者根據了解的情況，使它們的供應鏈文化、能力、基礎設施和人員迎合它們的最佳客戶的特殊需要。從一些成功的企業來看，它們大都采取措施，從比較全面的、把銷售和供應鏈整合起來的服務成本觀點出發。細化供應鏈的反應措施，使之適應顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。
因此，根據各個個體行為的特點以及公司所處周圍環境的不同，選用合適的方法。通過整合需求和供應、整合技術和系統構架，并針對供應鏈的效率進行組織和考核，以此來靈活獲取各項能力，實現功能的最佳，并在合適的時機實現供應鏈的延伸。
4.2 全球供應鏈網絡
在網絡生活的世紀中，世界的距離越來越小，政府間也積極地降低各國的貿易障礙，國際間充滿著各種竟合的力量。在這樣的環境中，跨國供應鏈（international supplychain）將會是未來競爭的主要趨勢。
管理全球供應鏈比管理純粹的國內網絡復雜得多。管理人員必須正確分析國際環境，規劃國外物流系統，并開發合適的控制流程，監控它的成功或失敗。在制定全球供應鏈戰略時，可以使用一些通用的以及物流領域專用的指導原則。對于通用的管理原則來說，以下幾點是相關的：
（1）認識問題。物流問題與維持對全球供應鏈的控制，獲取和處理供應商信息以及處理與各種政府管理機構的關系有關。
（2）分析新情況、新機會帶來的選擇。與物流相關的選擇包括：過期庫存、運輸方式或承運商的改變、托運和產品貨物的重新組合和重新確定運輸路線。
（3）準備好快速實施計劃、規劃和戰略。例如那些與新的跨邊界限制或機會有關的計劃，電子信息流，不同市場之間語言、規章制度和貨幣的不同。
跨國供應鏈最好的措施包括如下幾方面，構建一個企業模式、建立統一的運輸費率、開發標準的專業術語、把高科技應用于實踐、開發跨國公平貿易條例系統、為不同的供應方設計不同的信息和資金流。
根據全球不同的客戶建立分類服務，改進生產設備的生產能力和適用性，構建商業進程和信息系統的基礎架構。構建全球分類ERP包，利用模式工具Scratch構建SCM。
5 結束語
作為第三利潤源泉的供應鏈，一個前進中的企業并不會錯過這個時機。當企業進入SCM時，不可避免地要遇到諸多問題和挑戰，如何應對這些挑戰，如何把握自身的機遇，更好的發展，成為公司進入SCM后應對的首要問題。本文根據當前遇到的一些問題，討論了一些應對方案，對于供應鏈在企業中更好的實施，有借鑒意義。如何更好地解決企業在現實中遇到的新問題，這是我們今后研究的重點。
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