業內人士對于未來的預測過于樂觀，他們通常不斷重復著給出一些很早前就出現的技術名稱，如果這些技術沒有被采納就反復鼓吹這些技術的優點。當然，2013年同樣也有這樣一張寫滿全明星技術的清單，這其中就包括大數據時代各種技術的排列組合，移動商務智能，社交媒體分析，云商務智能和Hadoop。
他們要的不是技術而是領導力
每個人都喜歡光鮮亮麗的新玩具，但是幾乎沒有什么公司需要新技術。企業所要面對的真正挑戰是如何利用好他們現在已經擁有的技術，這就需要有良好的領導力。對于已經開始運作一個商務智能團隊的任何人來說，都知道管理技術比操控涉及將技術應用到商業問題的政治手段要容易的多。這就是為什么在領導力和商務智能的成功之間有著很強相關性的原因。
我很幸運的遇到了許多在過去20年相當成功的BI領導者，在我最近的大部分書中介紹了六個這樣的成功人士。在采訪過程中，他們除了介紹自己的技術水平，更主要的是將我們的采訪時間用來講述人、過程和策略。即使我們談到技術，對話也會最終轉回到關于管理和激勵員工等問題上來。
我發現有能力的BI領導者都具有驚人的整合對立部分的能力。他們知道如何利用技術將處在競爭對立狀態的兩個小集團融合在一起。他們同樣會小心翼翼的避過政治上的雷區，包括業務和技術沖突以及劃分獨立的公司和集體利益。
打破業務和技術之間的隔閡
在大多數組織中，商業和IT之間都隔著巨大的鴻溝。他們使用不同的語言，向不同的上級做匯報，追尋不同的職業道路。業務人員每天飛速的達成消費者新的需求并改變市場條件，他們看重創造力和改變的能力，更加注重短期目標。IT部門則注重傳達穩定、安全、可靠的信息服務。IT從業者天性謹慎，并且行動相對緩慢以避免造成對公司產生長期不良影響的錯誤。
成功的BI領導者打破了業務和IT之間的鴻溝，他們用雙方都能理解的方式進行交流并幫助他們進行溝通。我稱這些領導者為“紫色人物”。因為BI領導者既不像業務人士那么冷靜的“藍”，也不是IT人士激進的“紅”，而是二者的結合。把藍色和紅色結合在一起你就能得到了紫色。紫色人物是商務智能成功的關鍵。
這些IT領袖創立了由業務人士和技術專家所組成靈活、自治的團隊。作為這個過程的一部分，專家們被引入業務中：他們向部門領導進行匯報，和業務部的同事坐在一起參加他們的會議。因此，成功的BI領導者建立一個專注于傳遞業務價值的團隊，而不是將業務和技術分隔開來。
這樣的領導者也雇傭高端人才。但是他們并不僅僅是尋找專家，他們尋找其他的紫色人物，這類人遍布于業務分析師，或者我們稱之為產品經理。他們需要具備一種特定程度的技術能力，但是他們也需要深厚的業務知識以及利用數據獲得商業回報的激情。他們意識到訓練聰明、有積極性的業務人士使用技術，比教會技術專家業務知識更容易些。
BI領導者所要考慮的還有很多
BI領導者所面對的另一個挑戰來自于部門經理的內在不信任，他們害怕如果將權利交付給一個中心組織，他們的商務智能項目將永無天日或者將被企業需求的焦慮所沖淡。相反，IT人員擔心業務部門的用戶創建大量使用非標準化的工具生成的信息。
為了解決雙方的顧慮，成功的領導者對商務智能團隊采用一種類似于聯邦制的方法：一個聯合的小組負責最適合集中管理的項目，而各個部門負責管理最適合在業務中的開發項目。這就保證了經濟的規模和效率，同時也不會破壞各部門去實現他們自己信息需求的能力。
平衡企業和部門需求需要技巧和溝通。中心團隊必須標準化共享的數據和定義并且時刻準備好給每個部門提供他們所需要等級的技術支持以建立數據集市和報表。相應地，各個部門需要遵守企業標準并且愿意將他們的技術和時間貢獻出來以發展核心平臺創造標準來管理商務智能的配置。為了走好這條鋼索，BI領導者需要及早并經常和他們的直接領導以及他們拓展的BI團隊進行溝通。領導力，而非技術，是商務智能成功的關鍵因素。我希望這是2013年的新趨勢。
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本文標題：商務智能（BI）領導者需要的不僅是技術
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