項目是為了創造獨特的產品、服務和成果而進行的臨時性工作。它決定了項目的環境多樣性和資源約束性。項目管理則是將知識、技能、技術與工具應用于項目活動中，以滿足項目的要求。項目管理可以概括成4個要點：識別需求即識別干系人的需求；管理期望即處理好干系人的各種需要、關注和期望；權衡關系即平衡相互競爭的約束條件（范圍、時間、成本、質量、資源、風險）；滾動規劃即計劃需要反復修正和持續優化。ERP項目和ERP項目管理亦是如此，按照項目生命周期和項目管理過程來劃分，現場管理分別屬于項目生命周期中的執行項目工作階段和項目管理過程中的執行和監督過程組。該階段是項目人力和成本投入最大的和項目變更代價最大的，這就決定了現場管理重要性和嚴肅性。
水泥行業是傳統的流程型制造業，產能過剩，競爭激烈，企業之間聯合重組加劇，全國性大水泥格局趨于成形。這樣的大型水泥集團企業一般都是組織機構比較復雜（組織層級二級及以上），生產企業分散分布廣（跨省），管控模式不統一，信息化建設起步晚，信息化管理水平低，管理整合任務繁重。因此，在這樣的企業環境下，信息化建設一定要堅持“統一規劃、統一管理、規劃先行、試點先行、業務主導、分步實施”的原則，尤其是ERP這樣復雜的系統實施。筆者有幸參與了2家大型集團型水泥企業的ERP建設，希望通過分享一些自己的項目實踐，能為水泥行業信息化建設者和現場管理者提供點幫助。
該文將以現代項目管理思想為指導，以ERP項目試點成功為前提，以ERP項目推廣階段實施為背景。將以一個水泥生產企業的ERP項目推廣實施現場管理為案例。將ERP現場管理分為5個階段，即：推廣準備、系統建設、上線后支持、項目組離場和持續優化。每個階段中的工作根據其工作類型及關聯性，按照先后順利進行敘述，其中有些工作是相互交叉循環進行的。
一、推廣準備
該階段定義為需求調研，需求分析和解決方案已經完成并通過評審，項目組正式進入成員企業（工廠），進行現場實施之前。該階段的主要工作是制定項目管理制度，組建項目團隊，準備成員企業項目啟動會。主要工作如下：
1.1理解項目概況
項目組成員需要理解項目概況，項目現場經理在理解的基礎上，對項目所處的內外環境進行分析和把握。項目概況主要包括：項目背景、項目發起人（組織）、工作任務書、項目目標、項目組織機構、驗收標準、項目實施主計劃等。
1.2制定項目管理制度
根據項目特征和所在環境，按照項目管理要求，由乙方起草，經甲方、乙方和監理方共同討論確定的該項目管理制度。該制度作為項目管理中的綱領性文件，主要內容包括團隊管理、溝通管理和變更管理。
1.2.1團隊管理
項目團隊主要由實施方（項目經理、實施顧問、開發顧問等）、關鍵用戶和最終用戶組成，項目團隊管理旨在打造一個高效、穩定、創新的團隊。現場管理建議做到以下幾點：
1、分工明確，工作合理，做到團隊成員技能互補，人盡其能；
2、出勤考核要嚴格，一旦確定不得隨意變動和缺勤；
3、鼓舞士氣、及時化解矛盾；
4、做好實施顧問提升，關注實施顧問進步；
5、做好關鍵用戶培養，關注關鍵用戶成長。
6、引進團隊績效考核機制，提高團隊整體績效。
1.2.2溝通管理
項目組進駐成員企業后，要協調好與成員企業、區域公司和集團總部的溝通工作，尤其是與成員企業的公司領導和業務部門負責人的溝通和交流。現場經理要積極地為創造一個良好的外部項目環境，在管理好項目干系人期望的同時，平衡項目干系人之間沖突的利益。主要以會議和匯報形式上。如下：
1.2.2.1會議機制
加強會議計劃管理，做好會議記錄，下發會議紀要，提高會議效率。
1、小結會：每天一次。下班前，項目組召開項目小結會議，由現場經理主持，對今天的工作計劃完成情況進行檢查，對明天的工作計劃進行安排。會議爭取在30分鐘內結束。
2、周例會：每周或二周一次，由項目經理主持，成員企業領導、業務部門負責人和項目組參加，首先對本周或二周的項目建設情況進行匯報，然后對當前項目存在的問題進行討論分析，最后對下周或二周工作計劃進行安排。會議爭取在1小時內結束。
3、項目專題會：不定期召開，在項目建設中涉及業務流程變更重組過中重大的分歧或歷史遺留的管理問題，由項目經理或現場經理組織發起項目專題會，通過會議達成共識，形成解決方案，并及時下發執行。
4、工作協調會議：每月一次，由集團總部信息中心發起，由集團總部相關業務部門信息化負責人或信息化專員、區域公司領導及各業務部門負責人參加，會議由信息化領導小組負責人主持。主要是結合集團企業信息化建設總體規劃，協調總部與區域公司之間的信息化建設資源，指導區域公司信息化建設工作。通過會議形成決議，及時簽發，指導區域公司信息化建設工作。
1.2.2.2匯報機制
根據集團企業現階段信息化建設原則，在以業務部門為主導的開發模式下，現場經理要做好向項目經理、項目總監、項目信息化領導小組、項目實施小組、項目監理及項目相關干系人的匯報工作，做到匯報內容及時準確。具體形式如下：
1、現場日志：每天下班前，由現場經理編寫發送。內容可分為：主要完成工作、下一步工作計劃、主要存在的問題、急需解決的問題和建議等。發送對象：項目領導小組、相關業務部門負責人、實施方人員和項目監理。
2、項目周報：每周五下班前，由乙方項目經理編寫，內容可以分為：項目建設情況、下一步工作計劃、存在問題和建議等。發送對象：集團企業信息化建設領導小組常務副組長、本項目領導小組、項目監理、項目相關業務負責人。
3、項目月報：每月一期，每月5日前發出，內容包括：各項目建設情況匯總、本月工作計劃和存在主要問題等。發送對象：信息化領導小組及相關業務分管領導、項目總監、項目經理、項目監理、現場經理和主要建設人員。
1.2.3變更管理
在項目實施過程中，任何項目干系人都可以提出變更請求，但所有的變更請求必須以書面形式記錄，并納入變更管理計劃中。所有的變更必須經相關流程（人員）審批后，項目組才能執行。審批結果分為同意或拒絕。
1.3下發進場通知
項目組確定進場時間后，以項目組名義向成員企業下發項目組進場通知，通知成員企業提前做好以下工作：
1、提供辦公場所。主要包括：辦公室、網絡、投影機、打印機、飲水機和電話等。
2、提供后勤保障。主要包括：就餐、住宿和用車。
3、擇時安排項目啟動會。
二、系統建設
該階段定義為：項目組正式進入成員企業后，全面展開項目實施，直到系統正式上線。該階段主要工作是制定詳細項目計劃、指導管理項目實施和項目風險管理。根據該階段工作類型及其關聯性，將按照先后順利進行描述，其中一些工作是相互交替循環進行的。主要工作如下：
2.1召開項目啟動會
根據進場通知要求，項目組進場后，立即或擇時召開項目啟動會。會議由項目經理主持，成員企業公司領導、各業務部門（財務、銷售、采購、生產、綜合管理、質檢、水泥熟料分廠）負責人和關鍵用戶一起參加。會議主要議程：
1、主持人介紹項目組成員、項目背景和當前概況。
2、現場經理（甲方或乙方）介紹項目目標、實施主計劃、成員企業投入資源等。
3、各業務部門講話，談談對項目的期望。
4、公司領導（總經理或副總）總結性發言，提要求和表決心。
5、主持人宣布會議結束。
2.2制定系統上線前主計劃
系統上線前主計劃是管理和指導系統上線前工作的基準，計劃管理非常重要，應該給予足夠的重視。通常要求，在現場經理或現場經理的主持下，實施方項目經理編寫并提交上線前工作計劃初稿，項目組全體人員參與，對該計劃進行討論、分析和分解。確定后的主計劃分解成每天日工作計劃，用于指導項目現場管理。
2.3系統解決方案確認
該解決方案定義為推廣實施成員企業的業務系統解決方案，是在該項目總體解決方案的框架下，根據企業的實際管理水平，進行一次業務流程重組優化和系統解決方案實現。是項目總體解決方案的細化和系統實現落地。建議采取集中討論的方式進行確認，可以通過召開會議的形式。以項目組的名義發起會議，由現場經理主持，公司總經理或副總、業務部門責任人（財務、銷售、采購、綜合、質檢、生產、水泥熟料分廠）和關鍵用戶參加。通過會議達成以下共識：
1、大家對解決方案的認可。包括：現有業務流程在系統中的實現方式，系統中設置的管控點，項目組的工作方法和計劃等。
2、特殊業務處理流程，系統外審批流程及審批表單。
3、硬件網絡改造方案。
4、應急方案和內部支持體系。
上述內容，可以根據項目的實際情況和會議情景進行有重點的討論，形成決議，做好紀要，及時簽發。
2.4系統測試
根據確認后的業務解決方案，項目組安排相關人員對方案進行系統測試，并形成測試報告。通過測試及時地發現問題、分析和解決問題，從而降低項目風險。
2.5數據準備
數據準備是一項非常重要的工作，甚至關系到項目成敗，其完成情況直接影響到項目進度。建議安排專人來負責完成，并且作為每天項目小結必須檢查的內容。具體工作如下：
1、靜態數據：組織結構、參數配置、客商信息和財務期初數據
2、動態數據：根據系統上線要求，項目組要在上線前，補錄財務期末數據到上線前時間點之間的數據，具體包括：客商、收支款、已發生的業務單據等。
2.6硬件網絡改造
根據系統解決方案，項目組將基于現有的IT環境，并根據未來的業務流程和ERP崗位設置來提交硬件網絡改造方案。主要包括以下幾點：
1、網絡：建議辦公區和生活區網絡分開，辦公區100M專網。
2、硬件：ERP崗位電腦、打印機、UPS電源、備用電腦和打印機
3、機房：配備專用網絡和服務器機柜，24小時不間斷電源，空調。
2.7用戶培訓
培訓工作是系統上線前的一項重要的工作，是知識轉移的過程，培訓效果直接影響到系統上線后應用的情況，因為培訓對象都是系統的使用者。這里的培訓對象一般業務主管和最終用戶，培訓內容主要是基于系統上線后的業務崗位系統操作和特殊業務處理。期間可以根據項目實際情況，適時地安排面向中層以上人員的信息化管理理念相關培訓。具體工作如下：
1、搭建培訓環境：硬件環境（教室、服務器、電腦、網絡和打印機）、軟件環境（系統、帳套、數據和案例）。
2、編寫培訓教材：PPT、ERP崗位操作手冊、特殊業務處理方法。
3、下發培訓通知：培訓計劃、ERP崗位人員、培訓要求。
4、培訓考試：培訓結束后，要進行考試，可以集中考試也可以到實際崗位上進行。
2.8創建內部支持體系
在系統上線前，通過對成員企業的了解和培訓，結合應急方案和特殊業務處理方法，建立企業內部支持體系。該體系的建立是系統上線后穩定運行的重要保障。建議：提前規劃，發現、選拔和培訓合適的人員，并給予必要的激勵。主要包括以下幾點：
1、問題處理機制：從問題提出、分析、處理和反饋要做到及時和高效。
2、溝通機制：ERP崗位人員、關鍵用戶和相關干系人的意見和建議，項目組都要做好溝通。
3、注意內部體系建設的可行性和穩定性。
2.9模擬上線
上述工作完成后，待ERP崗位電腦分配到崗位后，要進模擬上線。要求ERP崗位人員在測試系統環境下進行根據培訓學習進行實際業務操作。通過模擬上線，以達到驗證業務解決方案和檢查系統的目的。主要以下事項：
1、模擬上線需要用戶做二套賬：手工專題或原有系統下和測試系統下。會增加用戶的工作量，需要做好相關溝通。
2、模擬上線的時間不易太長。
3、模擬運行期間，項目組要定期到ERP崗位上進行指導和培訓，并收集問題和改進意見。
2.10系統初始化
系統初始化工作是指在正式系統環境下，進行上線前的系統配置和靜態數據導入工作。主要工作包括以下幾點：
1、財務期初數據錄入：財務期初、銷售期初、采購期初。
2、系統設置：參數設置和模板設置（錄入模板、打印模板和查詢模板）。
3、創建ERP用戶名和對應崗位權限分配。
2.11上線前檢查
根據上述工作完成情況，對系統正式上線前進行檢查，主要包括以下幾點：
1、下發系統上線前流程變更通知。
2、檢查上線前準備工作。
2.12系統正式上線
各項工作準備完成后，項目組根據系統上線計劃安排到位，系統準時上線。主要包括以下幾點：
1、動態數據補錄。
2、下發和張貼上線流程變更通知。
3、項目組成員按計劃分工提前到位。
三、上線后支持
該階段定義為正式系統上線之后，項目組正式離開成員企業之前，項目組進行上線后系統支持。該階段主要工作是保障上線系統的穩定運行。主要工作如下：
3.1安排值班
根據項目實踐經驗，為了保障系統上線后穩定運行，為企業信息化管理和ERP崗位人員操作樹立信心，項目組將分為二組采取7*24小時值班。
3.2啟動內部支持體系
系統上線后，可能由于系統剛上線的不穩定和ERP崗位人員操作不熟悉，會出現各種問題。因此，對系統運行中出現的問題，項目組應啟用內部支持體系，要求及時地處理系統上線后出現的問題，并做好問題處理的記錄。
3.3跟蹤系統
為了驗證系統準確性、穩定性和安全性，項目組安排專人試點單位的硬件、網絡、輸入輸出終端進行檢查。同時，安排專人對系統執行中的業務數據進行核對。包括：客商信息、品種、金額、數量、價格和余額等。
3.4報表啟用
根據成員企業管理需求和集團總部集中管控要求，項目組應加快報表開發進度，及時地啟用成員企業中層及以上管理者的報表。在啟用之前，項目組安排一次相關的報表操作培訓，并下發報表操作手冊。
3.5用戶權限管理
系統上線后，項目組應根據集團總部、區域公司和成員企業的管理要求，對試點單位管理崗位和業務負責人在系統中創建用戶名，并分配相應的操作權限。
3.6運維體系建立
為了保證ERP系統的穩定運行、用戶操作問題得到快速解答、規范工作流程、明確責任，制定運維體系。創建問題處理匯總集。
四、項目組離場
該階段定義為系統穩定運行后，項目組正式離場。該階段主要工作是如何保證項目組離場后系統正常運行。主要工作如下：
4.1評估系統運行情況
一般在系統上線后，經過項目組7*24小時值班，系統運行基本上趨于穩定。項目組要開始評估系統運情況，主要包括以下幾點：
1、數據質量；
2、內部支撐體系；
3、ERP崗位人員操作情況；
4、報表應用情況。
4.2離場培訓
根據項目實踐經驗，在正式系統應用一段時間（一周或二周）以后，組織一次ERP崗位人員培訓，往往效果比較好。可以作為ERP應用提升培訓或離場前培訓。
4.3離場匯報會
正式離場前，建議召開離場匯報會。由現場經理主持，由公司領導、相關業務部門負責人、關鍵用戶和ERP崗位代表參加。通過會議，達成以下共識：
1、系統運行基本穩定：數據、操作、適用性。
2、內部支持體系啟用正常。
3、系統持續優化計劃。
4.4安排值班人員
根據項目實踐經驗，為了保證項目組離場后，系統運行的平穩過渡，項目組離場采取分批次離場。項目組主體離場后，要安排好項目組留守人員的值班工作。
4.5正式離場
根據系統運行情況，并綜合考慮成員企業運維體系、崗位操作熟練程度、公司管理者適應性和業務處理規范程度等，確定正式離場時間。確定后及時通知成員企業和相關人員，正式離場。
五、持續優化
該階段定義為項目管理的項目收尾，推廣階段的單個成員企業的項目收尾工作是項目整體收尾管理的一部分，是為項目整理交付做準備的。主要工作如下：
5.1項目總結
由現場經理主持，項目成員參與對該項目實施過程進行項目總結，主要是為了總結經驗，分享心得，提升管理。其中項目實施過程中的過程文檔是重要的項目資料，是知識轉移的載體。對成員企業來說，文檔管理需要做到以下幾點：
1、靜態文檔：培訓資料、會議紀要、硬件網絡改造方案、特殊業務流程處理方法和審批表單等。要進行梳理，做好后續提升的基礎。
2、動態文檔：操作手冊、問題記錄表、系統配置文檔等。要進行更新和記錄，是系統穩定運行的保障。
3、項目文檔管理成為公司文檔管理的一部分，常態化，安排專人負責。
5.2知識轉移
推廣階段成員企業的項目驗收是項目整體驗收的一部分，項目組要做好驗收前各項準備工作。主要工作包括：
1、核實項目范圍和項目成果。
2、項目工作任務書和項目驗收標準。
3、查詢項目變更和過程文檔。
5.3應用提升
系統上線運行一段時間后，管理者會提出一些新的管理需求和信息化管理的期望，ERP崗位人員也會根據實際操作提出一些改進的建議。這樣就要求對系統進行持續優化。主要包括一下幾點：
1、ERP崗位考核，下發ERP崗位作業指導書。
2、業務流程重組和優化。
3、系統模板優化（錄入、打印和查詢）。
4、系統審批流實現。
5、為其他關聯項目做好準備。
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本文標題：水泥行業ERP項目推廣實施現場管理實踐
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