一、大型汽車企業主要應用系統發展歷程
長安汽車的信息化發展經過了幾個階段，首先是綜合集成，以業務集成為目的，搭建以ERP為核心的生產經營管理平臺，實現了財務與業務、產供銷的集成，奠定未來深化應用的基礎。第二步是管理融合。以支撐CPS/C-PDS兩大管理體系為重點，夯實制造、研發、管理信息化平臺，為集團快速發展奠定堅實基礎。第三步是集團管控。以一體化管控為核心，推進系統標準化、集團化，支撐研發、制造、采購一體化，實現遠程投放，快速復制。第四步是協同創新。以精益管理、三大模式創新為目標，開展產業鏈協同、產品創新，打造世界一流汽車企業。
二、數字化供應鏈構建和案例分享
長安集團打造數字化供應鏈平臺，目標是以OTD為牽引，支持業務實現交貨期平均年下降10%，整車供應鏈整體價值成本平均年下降上億。通過推行精益制造，支持業務實現生產停線率降低20%，庫存資金降低20%。
策略：加強全價值鏈協同管理，搭建OTD平臺，加強產銷協同，縮短交付期；加強精益制造管理，建立精益制造執行系統(MES)，降低制造環節成本；加強供應物流管理，建立零部件物流系統(LES)，降低物流成本，提高保供能力；加強質量管理，優化質量管理系統(QMS)，完善質量監控手段(如：條碼)，提高質量保證能力。
基于這樣一個策略的設想，我們提出了兩條基線和六個領域。兩條基線就是我們的需求、到計劃、到整車物流，計劃跟整車是一條基線，還有就是生產計劃和生產過程管理、執行，還有零部件物流是一條基線。涉及到六個領域，就是我們的生產計劃、整車物流，廠外物流、廠內物流、生產和質量。在整個發展中我們有一系列的基準平臺，主要的改善點就放在關鍵的薄弱點，比如提高計劃精度，生產計劃品準化的引入，物流計劃這一塊的改善等等。
圖1 數字化供應鏈平臺
長安集團建立了五大核心系統，第一個是OTD，從訂單到交付，這一塊的核心主要放在PS計劃平臺，包括對產銷平衡計劃的規范、控制，還有銷售訂單的控制，還有一塊就是整車物流，AES。第二個就是ERP，主要是以財務為中心進行整個集團的控制。第三個是MES制造執行系統，主要的核心放在日平均精益計劃，實現制造精益計劃的打造以及對全生產過程的透明化和全程跟蹤控制。第四大核心系統就是采購平臺SRM，我們在業界也叫做供應商關系管理。在2011年的時候上了SRM系統，主要解決了供應商管理、供應商評價，還有在線交易表等功能。第五大系統就是零部件管理系統，包括廠內的、廠外的零部件管理，涉及的領域有線邊，周邊的管理倉儲、中轉倉儲，還有供應商管理等。
首先是OTD-業務計劃和執行步驟的“拉動”模式，OTD持續做了三年，這三年中一直貫穿著一個新的管理理念，就是拉式管理模式的應用。長安模式是按預測組織生產，實際上這個預測還不是很準，我們會用大量經銷商的庫存銷量去滿足市場需求，就是說生產出來后壓力就壓給銷售部門，也轉嫁給經銷商，然后以庫定銷。實際上這個模式給我們帶來很大的困惑和成本浪費，除了大量資金積壓還有生產出來的車不是市場需要的車。面對這樣的矛盾，我們一直在思考應該怎么去變革，只有通過一些精益管理理念的引入，逐步改善和提升，在中間這一段逐步把拉式的方式延展，按經銷商訂單進行計劃，這樣就提高了常規訂單的提貨率和準確率。常規訂單機制的建立，為生產任務的輸入提供了穩定保障。為經銷商樹立了信心，對緊俏資源分配提供了依據。通過配額下達，對銷售預測進行了再次均衡，使需求更為理性。結合商務政策，推動常規訂單執行落地，為庫存快速拉動提供了支持。
圖2 轎車應用案例
從轎車的案例可以看出，從時間維度分析，在做OTD之前，本來預估是16天，但實際上2011年的時候實際上平均要39天，這個差異非常大，二十幾天帶來的浪費是很大的損失。所有大量的庫存就在這個期間做了積壓，有零部件的庫存、有整車庫存，還包括經銷商的庫存，這些所有都是浪費。這樣就導致一是不能快速響應客戶和市場的需求變化；二是不能按期交貨，客戶滿意度下降；三是公司部門之間的效率，包括敏捷性都不能滿足市場需求。在信息流支撐方面，還缺少客戶關系管理，就是對潛在客戶的了解和把控，這一塊還在搭建的過程中，但是現在沒有，這是一個缺失。實際上整個信息流上也還有不少的斷點在里面，沒有做到一線貫通和打通渠道。導致了不能將價值鏈存在的問題顯現出來，不能及時讓客戶知道我們的訂單狀態。
面對以上的情況，OTD精益化的措施被提出來，就是在整個工廠的生產前端，我們要去做正確的事，如果我們的信息是非常清晰的之后，我們就要告訴自己往后的制造，那我們要去正確的做事。這里邊的核心第一階段最優先的是讓訂單出來，這一塊自主設計已經完成，同時已經搭建計劃平臺，就是我們所說的PS。另外就是引入精益制造管理理念，搭建全新的MES系統，這一塊工作已經在今年的7月份前面上線。
第二個是制造執行系統MES，在MES上我們也理清了要做什么事的目標，還有怎么去做，我們的終極目標是要建設集團化的先進可復制的精益制造標準工廠。現在試點已全面投入正式上線，并且已經成功運用，我們改造的是變以前粗放式的推式計劃為日精益拉式的模式，我們最大的挑戰還不是信息系統，是我們對管理理念、管理觀念的轉變。做的兩大核心就是一定要立足于以客戶需求為導向，然后拉動生產，拉動我們的物流。第二個是消除中間庫存環節，降低成本，提高物流效率。整個效率應該就體現在一個是先進管理模式的應用，這是一個很大的變革，第二是真正實現了響應市場速度，從整體上提高了工廠的效率。
圖3 MES構建目標和舉措
整個在MES實施之后，我們最大的變革是從焊接的上線點變到以接近客戶端為目的的組裝下線點。這帶來的好處是什么？比如銷售公司說下的這個訂單就是常規訂單，我想知道什么時候可以拿到車，什么時候組裝下線，當然他什么時候拿到車這還取決于中間一段質量問題，但實際上什么時候這個車組裝下線組裝好了，我可以告訴他，而且我可以提前三天、五天告訴他，這個銷售公司的感觸是非常大的。這個系統上了以后，新的模式引入之后，相對跟制造的和諧度提高了，內部部門之間的協同和滿意度也提高了。另外就是實現了全過程的透明生產，發現問題可以及時處理和控制。
圖4 采購平臺
第三是采購平臺SRM的建設。在2011年完成了整個采購領域的信息化打造，圖4是一個總體藍圖，實現了從傳統采購到整合采購，到供應商整合，包括價值鏈的整合，做了一個跨越。
三、成效分享
圖5 效率提升
供應鏈實施的核心成果，就是計劃變動率控制在1+3的范圍內，即當月10%，次月20%，再次月30%。還有就是庫存車的積壓減少了。另外一個價值就是在上了SRM之后采購周期縮短了，很多人工的工作變成在線分析處理，比如在線招議標。
四、未來展望
做完這些之后還不是我們的終點，還有很多需要完善，我們已經規劃了未來的發展路徑，未來還會構建信息驅動的供應鏈管理系統，建立標準工廠，再就是實現虛擬化和國際化，實現全球供應鏈管理。
- 數字化供應鏈構建不只是的單一各信息系統建設,而是管理理念的創新和變革，業務的協同改善，同時橫向之間、縱向之間集成,即所謂經營系統。
- 無論管理業務，還是系統，在需有外部接口構架方面，為防止成為各業務領域的瓶頸，互相之間充分交流與協作極其重要。
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本文標題：汽車企業的精益供應鏈和物流管控
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