在很多人看來，ERP就是專為制造業企業而生的一種信息化工具，在其他行業領域中很少能夠看到它的身影，而要說成功應用的就更是寥寥無幾了。事實上，在很長一段時間里，記者也曾經抱有這種觀點。不久前，記者在北京志銘進出口貿易有限公司見到了公司信息主管劉曉綱。通過和他的攀談，記者了解了志銘公司實施ERP項目的前前后后。
志銘公司成立八年來始終堅守在出口型外貿業務的主陣地。發展至今，公司的主要經營范圍業已從成立之初的單一服裝出口，延伸到了針紡織品、服裝、裝飾面料、建筑材料等多個領域。
憑著一份執著和韌勁，志銘公司挺過了創業的艱難階段，優質穩定的供貨渠道加之積極妥善的經營策略，使得志銘公司在外貿市場中贏得了不錯的口碑。即使在2009年，外貿經濟危機最為嚴重的幾個月中，志銘公司的營業收入仍然能夠達到正常時期的七成。
面對不斷增長的訂單，在公司老總的帶領下，志銘毅然全面引入了ERP系統，實現了整體的信息化改造，將公司業務水平、管理能力提高到了一個全新的高度。
外貿企業也可以“靜悄悄”
在談到公司的信息化建設過程時，劉曉綱反復向記者強調：“我們最初并未想過做外貿也要依靠信息化手段。信息化系統用到今天，我們完全就是摸著石頭過河。”
據劉曉綱介紹，從01、02年開始，志銘公司就陸續開展了一些信息化工作，基于當時的企業發展狀況和國內外貿行業相關軟件的情形，這些信息化應用只是為了滿足公司基礎辦公和財務核算的需求。“這些信息化的基礎應用，當時也曾經給公司業務的開展帶來了相當的便利，但后來公司的業務種類不斷擴大，業務數量不斷增長，僅僅過了兩年，就已經成為公司財務業務運營的巨大阻力了。”劉曉綱告訴記者。
由于公司業務人員固有的傳統的辦公習慣，很多重要的業務數據、客戶數據的保存、使用都不是很規范。一旦出現問題，要想往回追查也很困難。“這些不僅在無形中給公司造成了不小的損失，更給公司的財務審計工作帶來了很大的麻煩。”劉曉綱談到，在志銘公司一次內部的財務會議上，關于財務報告的九個方面中，有三個明確指向了財務的信息化改造，要求盡快制定出信息化戰略，通過信息化手段快速整合財務資源，提升決策能力，并取得快速反應的競爭優勢。
一次偶然的機會，劉曉綱在上海出差，參觀了當地一家頗具規模的進出口企業。他發現現場看不到像志銘那般人來人往的緊張繁忙景象。信息化已將該企業的管理化繁為簡，化有形為無形，因此所展現出的有序、寧靜很讓他驚訝。
“真不敢相信那家公司也是做外貿的!”劉曉綱回憶到，“他們的辦公環僅就像一家政府的職能部門，每個人工作起來有條不紊，各個部門配合得非常好。外貿公司吵吵嚷嚷的景象在這里根本看不到，這在志銘中是不可想象的。”這次參觀給劉曉綱的觸動很大，使得在他的心中也萌發出一個ERP系統的雛形。“那時候我就在空閑的時間思考公司的問題，我們的職能部門一個都不缺，有負責采購的，有負責銷售的，有負責內部管理的，有負責產品物流、運輸的。但他們在一起為什么就不能像這家公司那樣井井有條呢？處理客戶的訂單不及時，商品的采購也跟不上銷售。怎么樣才能讓公司更加有效率？”
回到公司，劉曉綱立即著手針對志銘各個部門的運營特點制定了一整套“ERP項目發展計劃”，遞交到了公司領導。很快，在公司老總的大力支持下，公司確定了信息化發展的目標，決定上線ERP系統，同時，規范業務操作流程，加強運營管理。而這一系列的重擔自然而言地，就落到了身為信息主管的劉曉綱肩上。
ERP實施：痛并快樂著
“項目的溝通準備這一段時間是整個項目最忙的時候。當時從內到外的事情一件接著一件。首先要一個部門、一個部門地去溝通，分析每個部門對系統的需求，制定出相關的各種制度;然后在總體上規劃出整個項目時間安排和部署計劃，協調好各個時間，盡量不影響正常業務;另外要每天向領導匯報項目新的計劃和變化;內部的事情全都談完后，還要再跟系統集成商的實施小組進行討論，商討實施的可行性……那段時間真的太忙了，感覺分身乏術啊!”回想起當初的情形，劉曉綱不禁感慨道。
經過了一年多的應用，劉曉綱認為志銘的這套ERP系統總體上是比較成功的。通過前期對公司整體業務運作模式的充分分析，在系統的整體規劃設計中，采用了“立體化”的框架，并融入了“一元化”管理的結構。
新型“立體化”結構描述：銷售環節、管理環節、采購環節、倉儲運輸環節逐漸剝離，追求管理“一元化”的同時，降低經營成本，同時管理“一元化”，增強了業務環節的透明度，避免了腐敗，降低了管理成本。
在整體系統中，建立了新型的成本中心(模塊)、利潤中心(模塊)的同時，經營管理中心(中樞單元)負責國內外市場調研、價格體系的制定控制、成本控制、銷售分銷體系的建立等，并通過網絡，使經營管理中心(中樞單元)對采購環節、倉儲運輸環節、銷售環節的信息進行收集，并對各單元發出工作指令。
在整套ERP系統中，業務管理系統起到了核心作用。“說我們的ERP應用得成功，主要就是指它在業務管理方面發揮出了強大的作用。你看我們公司現在業務開展得井井有條，我想起碼有一半以上的功勞都要歸功于它。”盡管應用已經有一年多的時間了，談起ERP對公司業務管理上的改善，劉曉綱依然顯得津津樂道。
據他介紹，業務管理系統主要是對內、外貿業務交易過程中涉及到的各種內部和外部單據，按照貿易類型、業務流程在系統中進行準確、及時的錄入，通過方便快捷的數據查詢和強大的數據分析功能，為公司日常管理、各種戰術、戰略決策提供有效依據和幫助。其操作模塊包括成本測算管理、合同與單證管理、物流管理、資金管理、審核批準、數據分析、系統維護。
人性化+ERP，帶來不一樣的管理
據劉曉綱介紹，在外貿交易過程中，責任的分配也是一個重要環節。在過去，一旦合同出現問題，往回找，很難找到源頭。系統可以使責任落實到人。當預算生成后，會由財務部門審批財務中是否存在風險，以及周期時間;還要經過風險控制部門審批客戶信息及市場價格的變動。這樣，一旦出現問題，就可以很容易地找到源頭。
同時，針對銷售部門的需求，劉曉綱還在ERP系統中加入了志銘自己的客戶信用系統。他告訴記者，外貿公司和進出口公司在交易前需要對客戶進行選擇，但通常這些公司很難做出一個整體的判斷。現在，志銘公司的客戶信用系統中涵蓋了以往交易的眾多客戶的歷史信息、授信額度等。這個系統是和財務系統、合同系統掛在一起，一旦貿易額超出了該客戶的授信額度，則會自動拒絕發貨，同時啟動客戶賬款的預警系統。
對于這一點，劉曉綱認為：“過去企業在做外貿業務時，最大的困擾就是應收賬款收不到。應用了新的系統之后，在近一年內都再沒有發生過一筆因為客戶信譽而造成的損失，即便與客戶之間因為賬款發生的糾紛時，也沒有再出現一起官司。”
在悉數了志銘公司ERP系統為公司帶來的一系列變化之后，劉曉綱也坦言，這套ERP系統并非十全十美，通過一年多的實際應用，也發現了一些有待改進的環節。
他為記者舉了一個操作流程上的實例：在采購大批商品的時候，按照系統規范的操作流程，要先將貨物入庫，再跟客戶簽訂合同，然后才能開出增值稅發票。但事實上，很多情況下，因為市場原因，貨物還沒有到，公司就要和客戶進行銷售了。這樣，雖然貨權到手了，但是通常對于 ERP系統來說，這就等于破壞了操作流程，是無法實現的。
為此，公司還特意請來了ERP系統實施方的專家，對系統進行了相應的改進，并預留了一些自定義功能，使系統可以在總經理授權的情況下，對操作流程進行調整。
“ERP畢竟是一套生硬的系統，即便設計、規劃得再周密，也會有一些個性化、突發的難題，是它難以實現的。”劉曉綱表示。
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