湖北中航精機科技股份有限公司（以下簡稱，中航精機）是一家以研制、生產、銷售汽車座椅精密調節裝置、精沖制品、精密沖壓模具的高新技術企業。中航精機前身是中國航空救生研究所下的一個民營車間，在貫徹國家 “軍轉民”戰略決策過程中，公司從生產軍品轉制為生產民品汽車零部件，并依靠自身的技術優勢，把目光瞄準了轎車座椅調角器。2000年，湖北中航精機科技股份有限公司正式成立，2004年7月在深交所中小板塊上市。2008年通過國家科技部、稅務總局等四部委的高新技術企業認定。
多年來，中航精機堅持走自主創新的道路，樹立“以精沖技術為本”的發展理念，先后建立了省級和國家級技術中心，精密沖壓工藝及模具設計制造水平在國內居于領先地位，成為國內同時具備精沖、熱處理、總裝和精沖模具設計與制造四個關鍵工序能力的唯一廠家，以及國內最大的汽車座椅調角器生產廠家，現為眾多知名汽車座椅制造商供貨。公司銷售收入從剛成立的2000萬元發展到5個億，調角器市場占有率占乘用車市場的30%，并呈逐年上升趨勢。
湖北中航精機科技股份有限公司
困局 任重道遠
“經過近幾年的快速發展，中航精機的規模迅速擴大，企業管理和人才建設未能同步提升的問題也日益凸現，企業發展任重而道遠。”中航精機副總經理張曉潔說道。
公司生產管理較復雜，產品工藝種類較多，如沖壓、熱處理、噴漆、裝配等，同時既有重復生產、大批量加工，也有按單生產、流水作業的模具生產，對車間在制品管理要求高。同時，在汽車產業鏈上，主車廠非常強勢，對上游供應商的產品質量、價格、服務、交貨能力、交貨準時性等方面都有嚴格要求，因此，汽車零部件供應商的供貨都是按主車廠的生產節拍而定，中航精機也不例外。公司的生產節拍表現出品種多、交期短、需求變動頻繁的特點。
中航精機的客戶分布較廣，每個客戶都需要準時化供貨，否則將會被罰款。為達到客戶的要求，公司至少要多備一個月或者一個批次的庫存，并會在客戶附近設置一個庫房，然而這種寄售庫存基本處于無賬可查的狀態。
同時，由于生產物流環節都是手工操作，業務運作效率低、出錯多，部門間協調工作量大，溝通成本高，中航精機逐漸陷入了管理困局，急需建立一套精益的、柔性化、均衡化的生產管理體系。
僵局 騎虎難下
為了突破困局，中航精機決定通過應用ERP系統來解決種種管理問題。經過考查，QAD公司的ERP產品在汽車零部件企業中有非常多的成功案例，特別是公司主要客戶江森、李爾和富卓都使用了QAD的產品，并且應用非常成熟，因此最終選擇了QAD的ERP產品。
這次的ERP實施從2006年開始，實施公司是QAD的一家合作伙伴，項目實施到2007年，該公司撤離中航精機，項目實施宣告失敗。
本以為通過ERP的實施能解決公司的管理問題，誰曾想“ERP根本用不起來，只是庫管那用一下，其他部門都挺尷尬的放著沒用。”中航精機信息化辦公室柯偉華經理遺憾地說。
最終，中航精機的ERP實施陷入了騎虎難下的僵局。
中航精機信息化辦公室 柯偉華經理
識局 破釜沉舟
僵局就這樣維持了三年，2010年，在公司的“數字化工廠”的信息化規劃藍圖下，中航精機決心破釜沉舟，開始ERP的二次實施。
中航精機信息化藍圖
要破局首先得識局。能否識局，對破局者來說至關重要。為此，中航精機充分反思和總結了前次ERP實施失敗的經驗教訓：第一次ERP實施是一種盲人摸象式的實施。公司的應用人員對ERP系統缺少全面的認識，于是過度吸收和接受實施方的咨詢建議，而實施公司的顧問經驗也不夠豐富，不能給予指導性的意見，對應用人員的錯誤理解也沒有及時糾正；業務流程的制訂非常草率，未結合中航精機自身的實際情況，而直接套用實施方給予的其他公司的流程，而這些流程大多與公司實際情況不符，造成應用部門的抵制；公司管理層未給予項目組足夠的支持，項目組會議時，管理層經常缺席，導致項目推進力度不夠，對于爭執的問題，也沒能予以關注并解決。以上種種綜合起來項目失敗也就不可避免。
破局 涅槃重生
總結經驗之后，公司管理層認識到第一次ERP實施失敗并不是軟件本身的問題，同時通過前次應用對ERP與企業管理的關系、對QAD軟件以及ERP實施方法論等有了深刻的認識。隨后，公司組織到QAD的用戶康明斯處學習交流。“通過理性的分析比較之后，我們認為盲目地換系統只會帶來更大的風險。”柯經理說。因此，中航精機管理層決定進行QAD軟件的二次實施。事隔三年，QAD ERP軟件也有了飛躍進步，新版本（2009SE）漂亮簡潔的UI界面讓以前對QAD字符界面系統不滿的人閉上了嘴，為二次實施開局奠定了良好的基礎。這一次的實施公司也不再尋找第三方，而是選擇了QAD自己的實施團隊。
隨后，公司進行全體總動員，重新組建一個年輕、干勁足的新班子，齊集各業務部門的相關人員，花費近一個半月時間討論業務流程。之后，所有中層干部被集中起來，進行了兩天的封閉式宣貫。接著又是兩個月的系統培訓，培訓的過程即是對流程方案的驗證過程，在QAD顧問的協助下，每個方案都進行了試運行，對不足的地方進行糾正，最后形成一套書發給每個人。此次公司項目團隊和QAD顧問團隊進行了充分溝通，摸清了中航精機的現狀以及企業特例。而整個過程中最關鍵的還是將“一把手”工程落到了實處，公司管理層將ERP的實施作為了當前首要工作，每周一次的項目會議從不缺席，爭執不下的問題及時拍板解決。
2011年5月，中航精機ERP迎來了重生，系統正式上線，打破原來的僵局，應用了物流、生產和財務模塊，在客戶訂單、生產計劃、MRP、生產制造、財務管理上進一步優化了公司的業務流程管理。針對中航精機裝配與零件生產兼有的特點，QAD分別提供了這兩種模式下的生產管理解決方案。在生產管理方面，為應對復雜的多工序生產，提供了工序完工匯報。在庫存管理方面，根據中航精機的特點增加了寄售庫存管理，將人工盤點與系統盤點相結合，基本做到了有賬可查。在質量管理方面，嚴格按照汽車行業QS9000/TS16949體系，實現批次管理，質量追溯產品全生命周期。在財務管理方面，實現了精細的零部件、產品成本核算以及成本控制等。
更為可貴的是，二次實施不僅將規范化思想融入到全體員工心中，為企業管理改革掃平了認識上的阻礙，實現了企業的精細化管理；而且，二次實施還為中航精機從業務骨干中培養了一批信息化實戰高手，為企業兩化深度融合的進程儲備了寶貴的人才資源。柯經理深有感觸地說：“以前實施時，是IT部門制定流程，系統配置好再手把手交給業務人員。現在都是業務部門制定流程，IT部門提供培訓、指導和審核。我不僅比以前輕松多了，實施效果還好。”
未來，中航精機的信息化將以ERP企業資源規劃系統為主線，以PDM產品數據管理系統為重點，以BI商業智能系統為展示，以精益供應鏈和精益自動化SCM+LEAN系統為目標，建設公司特色的集成信息平臺，把中航精機打造成為精益思想下的按需生產、精益制造、柔性企業。
后記
用中航精機自己人的話說，對于ERP實施，他們的失敗經驗比成功經驗更值得說道。ERP的二次實施成功轉變了管理人員的觀念，培養了一批對IT項目實施有經驗的中層干部。二次實施讓中航精機找到了一條適合自己的信息化實施之路，明白了企業才是信息化建設的主體，更懂得了與實施顧問合作互信是成功的關鍵。失敗并不可怕，只要從失敗中吸取教訓，那么成功就不遠了。
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本文標題：打破僵局 中航精機ERP從失敗走向成功
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