北京中麗制機工程技術(shù)有限公司是國有獨資企業(yè)，屬中國紡織科學(xué)研究院。公司以適應(yīng)市場為導(dǎo)向，通過自主開發(fā)形成了化纖成套設(shè)備全流程工藝研究和設(shè)備制造體系，在化纖紡絲成套裝備的制造，化纖工藝的研究開發(fā)和化纖工程設(shè)計包括交鑰匙工程等方面的研究，具有雄厚的實力。主要研究、生產(chǎn)的化纖紡絲成套裝備，包括：滌綸、丙綸、錦綸UDY、POY、FDY、TCS、HOY等各類長絲和短絲化纖紡絲成套設(shè)備，裝備國內(nèi)市場和出口，主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到國際先進(jìn)水平，年生產(chǎn)國產(chǎn)化紡絲牽伸卷繞設(shè)備3000多紡絲位，年生產(chǎn)自動高速卷繞頭3000多臺，產(chǎn)品遍及全國200多個化纖企業(yè)，并遠(yuǎn)銷敘利亞、印度、伊朗和俄羅斯等國家。

    公司信息中心成立于1991年，2003年2月啟用用友財務(wù)軟件，2009年完成了新廠區(qū)的整體搬遷，同年9月份新廠區(qū)覆蓋全公司的局域網(wǎng)絡(luò)正式投入使用。2008年12月公司信息化工程啟動，2009年8月信息化總體設(shè)計方案通過驗收，同年9月PLM、OA系統(tǒng)開始調(diào)研、選型，2010年1月開始實施，同年5月研發(fā)系統(tǒng)上線運行，同年10月工藝系統(tǒng)上線運行，同年12月8日PLM、OA項目通過驗收，項目從開始實施到驗收歷時11個月。

一、企業(yè)技術(shù)管理方面存在的問題

    公司標(biāo)準(zhǔn)化室成立于2008年3月，基本上是與信息化工程同步啟動，因此產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常低，設(shè)計、技術(shù)文檔極不規(guī)范，比如：客戶個性化需求設(shè)計在明細(xì)備注欄寫“見合同”、配套件書寫隨意，導(dǎo)致采購部門無法采購等；設(shè)計更改頻繁；工作流程的不暢通；圖文檔、技術(shù)資料分散式管理等問題都增加信息化實施難度，制約著公司管理水平的提升。為提升企業(yè)技術(shù)管理水平，2010年1月中麗制機開始PLM項目的實施。

二、PLM項目實施情況

    1.實施目標(biāo)

    根據(jù)中麗制機技術(shù)管理的需要制定了如下PLM項目的實施目標(biāo)。

    1）實現(xiàn)編碼和資源的統(tǒng)一管理，保證公司整體信息化實施中編碼的唯一性、準(zhǔn)確性和一致性

    2）實現(xiàn)并行、先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計環(huán)境和實用的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理框架，縮短產(chǎn)品設(shè)計周期

    3）實現(xiàn)公司產(chǎn)品圖紙的電子化集中管理、圖文檔共享和高效的檢索功能

    4）實現(xiàn)工藝資源、工藝編制、材料定額及工時數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫集中管理、數(shù)據(jù)共享和高效的檢索功能

    5）實現(xiàn)工作流程管理，保證設(shè)計、更改過程的規(guī)范化

    6）實現(xiàn)圖文檔的版本及變更過程管理，保證圖文檔的完整性和一致性

    7）實現(xiàn)分用戶、分角色、分崗位的權(quán)限管理，保證圖文檔信息的安全性

    8）實現(xiàn)公司設(shè)計和工藝管理中需要的各種匯總和報表

    9）實現(xiàn)與ERP、AutoCad Mechanical2006、Solidworks、Protel、加密軟件、office的集成

    2.實施情況

    結(jié)合我公司實際情況，PLM項目實施的范圍是產(chǎn)品研發(fā)部的圖文檔管理、工藝技術(shù)部的工藝數(shù)據(jù)管理、工程設(shè)計圖紙及部分?jǐn)?shù)據(jù)管理、電氣圖文檔管理。首先清軟英泰公司利用一個月的時間，作了實施前的總體規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，我們先后進(jìn)行了圖文檔管理、BOM管理、工藝管理、工程及電氣圖文檔管理的實施。

    1）建立完善的編碼體系

    我們常講，信息化系統(tǒng)的成功是三分技術(shù)，七分管理，十二分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立的前提是必須有一套完整的編碼體系的支持。編碼體系是一套非常復(fù)雜、繁瑣、龐大的系統(tǒng)工程，為此從2006年開始啟動這項工作，直到2010年10月份在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，由信息中心、標(biāo)準(zhǔn)化室、供應(yīng)部、產(chǎn)品研發(fā)部、工藝技術(shù)部等部門共同完成一套包含13（緊固件、材料、氣動元件、瓷件、電機、潤滑傳動及密封件、軸承、電子電器元件、管件小五金及操作件、機構(gòu)、計量單位、機床設(shè)備、其它）項的編碼體系，為公司信息化的順利實施打下了扎實、牢固的基礎(chǔ)。在編碼體系建立的前提下，建立標(biāo)配件庫、材料庫共6335條數(shù)據(jù)。此項工作的難點在于對歷史明細(xì)表中的配套件逐類進(jìn)行規(guī)范，為解決這個難題標(biāo)準(zhǔn)化室起了關(guān)鍵性作用。

    2）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊的實施

    實施過程中我們一直遵循“總體規(guī)劃，分步實施、突出重點、快速見效”的原則，有步驟地實施。

    a.先從圖紙開始規(guī)范，對新圖紙由標(biāo)準(zhǔn)化室制定統(tǒng)一制圖標(biāo)準(zhǔn)，對老圖紙制定不同導(dǎo)入模板，對發(fā)現(xiàn)的問題歸類：標(biāo)題欄的不規(guī)范、無簽字信息、一圖多號、多圖一號等等問題交與研發(fā)部門進(jìn)行規(guī)范。

    b.在研發(fā)部門規(guī)范圖紙的同時，標(biāo)準(zhǔn)化室制定各種輸出報表，根據(jù)報表輸出內(nèi)容、格式，結(jié)合軟件具體功能，規(guī)范出明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)則。之后根據(jù)此規(guī)則由兩名實習(xí)大學(xué)生整理常用明細(xì)表數(shù)據(jù)，信息中心檢查后再導(dǎo)入系統(tǒng)，確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的正確性。

    c.梳理設(shè)計流程。在充分利用PLM系統(tǒng)提供的工作流程管理基礎(chǔ)上，我們將流程進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，制定了包括圖紙審核流程、圖紙明細(xì)更改流程、明細(xì)更改流程、壓力容器圖紙審核流程、圖紙打印流程、報表打印流程等多個實用性流程。其中在圖紙審核流程中，除設(shè)計、校對外增加了標(biāo)準(zhǔn)化審查、通知工藝兩個節(jié)點，通過標(biāo)準(zhǔn)化室的審查，會使設(shè)計資料的規(guī)范性、正確性得到進(jìn)一步的保證。同時將工藝人員的工作分工直接作為流程節(jié)點信息，在啟動流程時由設(shè)計人員直接通知到相應(yīng)的工藝人員，避免了工藝人員工作的二次分工。

    d.在出生產(chǎn)正式用圖時，除通過二次開發(fā)在程序上控制定版圖才能出圖外，對Dwg圖在圖紙上增加了打印人、打印時間、版本號及PLM系統(tǒng)受控章，并實現(xiàn)了電子簽名。

    在實施過程中，我們時刻把握一個原則，能由程序解決的問題，絕不人工干預(yù)，能由信息中心批處理解決的，絕不讓研發(fā)人員參與，以免增加他們的工作量。經(jīng)過4個月的實施工作，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊上線交與研發(fā)人員使用，此時系統(tǒng)中圖紙有60554張，零部件23983個。

圖1 中麗制機PLM數(shù)據(jù)模型

    3）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊上線運行

    在對研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)及研發(fā)人員對系統(tǒng)試用后，系統(tǒng)正式上線運行。運行初期，研發(fā)人員為保證PLM系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確性，對明細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行校對，在此時，我們將產(chǎn)品個性化設(shè)計部分以打包的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品配置管理。由各組主要設(shè)計人員提出主管產(chǎn)品的不同需求，確定解決方案，繼而推廣到全體設(shè)計人員進(jìn)行BOM校對。下圖為我們實現(xiàn)的產(chǎn)品配置BOM管理。

圖2 產(chǎn)品配置模型

    為保證在研發(fā)人員工作量增加的同時，不影響生產(chǎn)系統(tǒng)的正常運行，我們開設(shè)了“綠色通道”：對設(shè)計一次性投圖的圖紙和明細(xì)可暫不走PLM系統(tǒng)。兩個月后“綠色通道”關(guān)閉，所有生產(chǎn)用圖及明細(xì)全部由PLM系統(tǒng)一個出口。

    4）工藝數(shù)據(jù)管理模塊的實施運行

    在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊運行三個月之后，我們開始了工藝數(shù)據(jù)管理模塊的實施，通過對材料材質(zhì)、名稱的規(guī)范實現(xiàn)了材料定額的自動計算；通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集建立起工藝設(shè)計的框架，并制定新的工藝規(guī)范，新卡片按新規(guī)范執(zhí)行，歷史工藝卡片按新規(guī)范逐步進(jìn)入系統(tǒng)；實現(xiàn)了工藝及材料定額數(shù)據(jù)的各種匯總報表。

圖3 中麗制機工程資源的分類

三、實施體會

    1.實施目標(biāo)

    截止目前，PLM系統(tǒng)共有圖紙69616張，其中Dwg圖37625張，Tif圖31991張，定版圖紙67824張，2版本以上圖紙有776張；更改通知單32張；建立標(biāo)準(zhǔn)件庫4916條數(shù)據(jù)、金屬原材料庫1419條數(shù)據(jù)；在工作流程管理方面，目前已有23個流程模板，已完成流程2521個；零件個數(shù)53230個，已定版零件38957個；已成功計算材料定額10102條；已定版工藝過程卡2500個零部件；報表模板13個；電氣已有19個包入庫；工程部已有3個工號信息，5個文件包入庫；用戶數(shù)已達(dá)80，在線用戶數(shù)量65。

    2.PLM系統(tǒng)實施效果

    結(jié)合我公司實際情況，PLM項目實施的范圍是產(chǎn)品研發(fā)部的圖文檔管理、工藝技術(shù)部的工藝數(shù)據(jù)管理、工程設(shè)計圖紙及部分?jǐn)?shù)據(jù)管理、電氣圖文檔管理。首先清軟英泰公司利用一個月的時間，作了實施前的總體規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，我們先后進(jìn)行了圖文檔管理、BOM管理、工藝管理、工程及電氣圖文檔管理的實施。

    1）完善的編碼體系及標(biāo)配件庫的建立不僅縮短了PLM項目的實施周期，也為ERP的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。 

    2）產(chǎn)品信息的數(shù)據(jù)庫集中管理，實現(xiàn)產(chǎn)品資料的合理分類、統(tǒng)一管理，改變了原有資料存放分散、混亂的狀況，實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的充分共享，減小了由于人員流動造成的圖紙丟失的影響；同時，系統(tǒng)強大的檢索功能，使查閱資料方便、快捷。

    3）產(chǎn)品信息的規(guī)范，不僅是將公司的管理水平得到提升，更重要的是通過這些規(guī)范，使設(shè)計人員的設(shè)計水平、設(shè)計素質(zhì)、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計思想都能得以升華，從而縮短產(chǎn)品設(shè)計周期，降低設(shè)計成本，提升新產(chǎn)品開發(fā)能力，提高公司的核心競爭力。

    4）先進(jìn)的BOM管理不僅使明細(xì)表的編制由原來的一天時間縮短到1個小時，大大縮短了產(chǎn)品設(shè)計周期，并且產(chǎn)品配置管理的應(yīng)用，也避免了下游各部門的重復(fù)工作，減輕了他們的工作量，為ERP的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。

    5）版本與變更管理，PLM系統(tǒng)提供很好的系統(tǒng)日志，每一次升版系統(tǒng)都能完整地記錄升版人、時間、內(nèi)容及原因，為產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量追蹤提供了很好的依據(jù)。

    6）嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的出圖管理和一圖一號的設(shè)計規(guī)范，保證了生產(chǎn)系統(tǒng)圖紙的正確性、唯一性。

    7）系統(tǒng)的安全機制，加上加密軟件的配套使用，為公司設(shè)計資料的保密性、安全性提供了雙重保險。

    3.PLM項目實施體會

    在實施與上線推廣運行過程中緊緊抓住“一個先行、二個規(guī)范、三個避免”幾個要點，逐步突破。

    1）一個先行

    編碼先行，這是一個老生常談的問題，但對于還沒有實施而又準(zhǔn)備實施信息化的企業(yè)，或已有編碼系統(tǒng)，但存在一物多碼、多物一碼，究竟該如何好這項工作呢？提前開展工作；根據(jù)企業(yè)特點將物料分類；先易后難；難點交與標(biāo)準(zhǔn)化室，充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化室的指導(dǎo)作用。

    2）兩個規(guī)范

    兩個規(guī)范就是前面講的圖紙規(guī)范和歷史明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)范。特別是歷史明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)范，這是一個非常細(xì)致的工作，具體到每個數(shù)據(jù)項如何進(jìn)、如何出、在系統(tǒng)中如何管理，要考慮的非常周全，才能使系統(tǒng)設(shè)計合理，匯總出我們需要的各種報表，并為后續(xù)與ERP集成打下堅實的基礎(chǔ)。

    3）三個避免

    a.避免實施過程中的反復(fù)

    在系統(tǒng)開始進(jìn)行情景測試階段，軟件商實施工程師按照他們的實施計劃一般選用兩個典型產(chǎn)品進(jìn)行甲、乙雙方的產(chǎn)品、軟件功能測試，測試無問題后，下一步就交與甲方上線推廣運行。但是這種實施計劃對產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的企業(yè)還能適用，如企業(yè)本身基本沒有或標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，這種實施在系統(tǒng)上線后隨著入庫信息量的越大，暴露的問題就會越多，在軟件商發(fā)現(xiàn)已無法堵漏時，只有將項目推到，重新實施。因此建議：在測試階段，如條件許可，要盡可能將所有圖紙導(dǎo)入系統(tǒng)，這樣不僅對企業(yè)來講能將所有問題暴露出來，制定具有可執(zhí)行的規(guī)范，對軟件商來講，也避免了程序上的多次修改，是雙贏的測試，也就達(dá)到了一個共同目標(biāo)：縮短項目實施周期。

    b.避免系統(tǒng)推廣上線的反復(fù)

    系統(tǒng)進(jìn)入上線推廣運行階段會存在兩個無法避免的問題，這兩個問題不引起重視，勢必會影響系統(tǒng)的上線運行，甚至于系統(tǒng)無法運行，從而導(dǎo)致反復(fù)推行。這兩個問題是：PLM項目在上線運行初期，大量明細(xì)表數(shù)據(jù)需要整理入庫，不可避免的要為設(shè)計人員增加一定的工作量，如何消化這種工作量；PLM的推行，勢必會加劇設(shè)計與生產(chǎn)系統(tǒng)原有的矛盾，如何化解這種矛盾。對第一個問題，筆者認(rèn)為工作量盡可能消化在系統(tǒng)交于設(shè)計部門上線運行之前，上線運行之后設(shè)計人員負(fù)責(zé)校對，對數(shù)據(jù)的正確性負(fù)責(zé)，這樣可大大減少設(shè)計人員的工作量，有利于系統(tǒng)的推廣上線；對第二個問題，開放“綠色通道”，但切記要把握好兩個度：開多大；開多長時間。這兩個度把握不好，上線運行的“流產(chǎn)”是不可避免的。這兩個問題的解決都是從管理上來解決的，也就是說，實施階段的重點在于技術(shù)，推行階段注重管理，從技術(shù)到管理工作重點的轉(zhuǎn)移要及時。

    c.避免ERP實施時“吃回頭草”

    因本人有實施ERP的經(jīng)驗，因此在PLM系統(tǒng)的實施中，我采取的是稱之為“瞻前顧后”的實施。客戶個性化需求設(shè)計在企業(yè)信息化實施中必須要貫穿到產(chǎn)品的全生命周期中，只有這樣才能做到真正意義上的物流、資金流、信息流三流合一。這也就要求信息化的實施絕不能簡單的將設(shè)計資料照搬到系統(tǒng)中，它是要“瞻前顧后”的，不但要考慮設(shè)計規(guī)范，盡量滿足設(shè)計人員的設(shè)計習(xí)慣，更要考慮的是PLM作為ERP的數(shù)據(jù)源頭，如何為ERP提供準(zhǔn)確、唯一的數(shù)據(jù)。這是在PLM整個實施過程中最重要也是最難的難題。作為我個人來講，“瞻前顧后”的實施是感到最累的地方，但也是最值得做的工作，它能在最大程度上避免ERP實施時反過來重新對大量的PLM數(shù)據(jù)修正，那種反復(fù)對信息化的實施將是致命的。

    信息化的實施不是一蹴而就的，也不是某個部門的工作，只有在領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，各部門發(fā)揮團(tuán)結(jié)、協(xié)作精神，才能取得成功。

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本文標(biāo)題：中麗PLM項目的實施

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