北京中麗制機工程技術(shù)有限公司是國有獨資企業(yè),屬中國紡織科學(xué)研究院。公司以適應(yīng)市場為導(dǎo)向,通過自主開發(fā)形成了化纖成套設(shè)備全流程工藝研究和設(shè)備制造體系,在化纖紡絲成套裝備的制造,化纖工藝的研究開發(fā)和化纖工程設(shè)計包括交鑰匙工程等方面的研究,具有雄厚的實力。主要研究、生產(chǎn)的化纖紡絲成套裝備,包括:滌綸、丙綸、錦綸UDY、POY、FDY、TCS、HOY等各類長絲和短絲化纖紡絲成套設(shè)備,裝備國內(nèi)市場和出口,主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到國際先進(jìn)水平,年生產(chǎn)國產(chǎn)化紡絲牽伸卷繞設(shè)備3000多紡絲位,年生產(chǎn)自動高速卷繞頭3000多臺,產(chǎn)品遍及全國200多個化纖企業(yè),并遠(yuǎn)銷敘利亞、印度、伊朗和俄羅斯等國家。
公司信息中心成立于1991年,2003年2月啟用用友財務(wù)軟件,2009年完成了新廠區(qū)的整體搬遷,同年9月份新廠區(qū)覆蓋全公司的局域網(wǎng)絡(luò)正式投入使用。2008年12月公司信息化工程啟動,2009年8月信息化總體設(shè)計方案通過驗收,同年9月PLM、OA系統(tǒng)開始調(diào)研、選型,2010年1月開始實施,同年5月研發(fā)系統(tǒng)上線運行,同年10月工藝系統(tǒng)上線運行,同年12月8日PLM、OA項目通過驗收,項目從開始實施到驗收歷時11個月。
一、企業(yè)技術(shù)管理方面存在的問題
公司標(biāo)準(zhǔn)化室成立于2008年3月,基本上是與信息化工程同步啟動,因此產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度非常低,設(shè)計、技術(shù)文檔極不規(guī)范,比如:客戶個性化需求設(shè)計在明細(xì)備注欄寫“見合同”、配套件書寫隨意,導(dǎo)致采購部門無法采購等;設(shè)計更改頻繁;工作流程的不暢通;圖文檔、技術(shù)資料分散式管理等問題都增加信息化實施難度,制約著公司管理水平的提升。為提升企業(yè)技術(shù)管理水平,2010年1月中麗制機開始PLM項目的實施。
二、PLM項目實施情況
1.實施目標(biāo)
根據(jù)中麗制機技術(shù)管理的需要制定了如下PLM項目的實施目標(biāo)。
1)實現(xiàn)編碼和資源的統(tǒng)一管理,保證公司整體信息化實施中編碼的唯一性、準(zhǔn)確性和一致性
2)實現(xiàn)并行、先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計環(huán)境和實用的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理框架,縮短產(chǎn)品設(shè)計周期
3)實現(xiàn)公司產(chǎn)品圖紙的電子化集中管理、圖文檔共享和高效的檢索功能
4)實現(xiàn)工藝資源、工藝編制、材料定額及工時數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫集中管理、數(shù)據(jù)共享和高效的檢索功能
5)實現(xiàn)工作流程管理,保證設(shè)計、更改過程的規(guī)范化
6)實現(xiàn)圖文檔的版本及變更過程管理,保證圖文檔的完整性和一致性
7)實現(xiàn)分用戶、分角色、分崗位的權(quán)限管理,保證圖文檔信息的安全性
8)實現(xiàn)公司設(shè)計和工藝管理中需要的各種匯總和報表
9)實現(xiàn)與ERP、AutoCad Mechanical2006、Solidworks、Protel、加密軟件、office的集成
2.實施情況
結(jié)合我公司實際情況,PLM項目實施的范圍是產(chǎn)品研發(fā)部的圖文檔管理、工藝技術(shù)部的工藝數(shù)據(jù)管理、工程設(shè)計圖紙及部分?jǐn)?shù)據(jù)管理、電氣圖文檔管理。首先清軟英泰公司利用一個月的時間,作了實施前的總體規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上,我們先后進(jìn)行了圖文檔管理、BOM管理、工藝管理、工程及電氣圖文檔管理的實施。
1)建立完善的編碼體系
我們常講,信息化系統(tǒng)的成功是三分技術(shù),七分管理,十二分基礎(chǔ)數(shù)據(jù),而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立的前提是必須有一套完整的編碼體系的支持。編碼體系是一套非常復(fù)雜、繁瑣、龐大的系統(tǒng)工程,為此從2006年開始啟動這項工作,直到2010年10月份在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下,由信息中心、標(biāo)準(zhǔn)化室、供應(yīng)部、產(chǎn)品研發(fā)部、工藝技術(shù)部等部門共同完成一套包含13(緊固件、材料、氣動元件、瓷件、電機、潤滑傳動及密封件、軸承、電子電器元件、管件小五金及操作件、機構(gòu)、計量單位、機床設(shè)備、其它)項的編碼體系,為公司信息化的順利實施打下了扎實、牢固的基礎(chǔ)。在編碼體系建立的前提下,建立標(biāo)配件庫、材料庫共6335條數(shù)據(jù)。此項工作的難點在于對歷史明細(xì)表中的配套件逐類進(jìn)行規(guī)范,為解決這個難題標(biāo)準(zhǔn)化室起了關(guān)鍵性作用。
2)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊的實施
實施過程中我們一直遵循“總體規(guī)劃,分步實施、突出重點、快速見效”的原則,有步驟地實施。
a.先從圖紙開始規(guī)范,對新圖紙由標(biāo)準(zhǔn)化室制定統(tǒng)一制圖標(biāo)準(zhǔn),對老圖紙制定不同導(dǎo)入模板,對發(fā)現(xiàn)的問題歸類:標(biāo)題欄的不規(guī)范、無簽字信息、一圖多號、多圖一號等等問題交與研發(fā)部門進(jìn)行規(guī)范。
b.在研發(fā)部門規(guī)范圖紙的同時,標(biāo)準(zhǔn)化室制定各種輸出報表,根據(jù)報表輸出內(nèi)容、格式,結(jié)合軟件具體功能,規(guī)范出明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)則。之后根據(jù)此規(guī)則由兩名實習(xí)大學(xué)生整理常用明細(xì)表數(shù)據(jù),信息中心檢查后再導(dǎo)入系統(tǒng),確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的正確性。
c.梳理設(shè)計流程。在充分利用PLM系統(tǒng)提供的工作流程管理基礎(chǔ)上,我們將流程進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化,制定了包括圖紙審核流程、圖紙明細(xì)更改流程、明細(xì)更改流程、壓力容器圖紙審核流程、圖紙打印流程、報表打印流程等多個實用性流程。其中在圖紙審核流程中,除設(shè)計、校對外增加了標(biāo)準(zhǔn)化審查、通知工藝兩個節(jié)點,通過標(biāo)準(zhǔn)化室的審查,會使設(shè)計資料的規(guī)范性、正確性得到進(jìn)一步的保證。同時將工藝人員的工作分工直接作為流程節(jié)點信息,在啟動流程時由設(shè)計人員直接通知到相應(yīng)的工藝人員,避免了工藝人員工作的二次分工。
d.在出生產(chǎn)正式用圖時,除通過二次開發(fā)在程序上控制定版圖才能出圖外,對Dwg圖在圖紙上增加了打印人、打印時間、版本號及PLM系統(tǒng)受控章,并實現(xiàn)了電子簽名。
在實施過程中,我們時刻把握一個原則,能由程序解決的問題,絕不人工干預(yù),能由信息中心批處理解決的,絕不讓研發(fā)人員參與,以免增加他們的工作量。經(jīng)過4個月的實施工作,產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊上線交與研發(fā)人員使用,此時系統(tǒng)中圖紙有60554張,零部件23983個。
圖1 中麗制機PLM數(shù)據(jù)模型
3)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊上線運行
在對研發(fā)人員進(jìn)行培訓(xùn)及研發(fā)人員對系統(tǒng)試用后,系統(tǒng)正式上線運行。運行初期,研發(fā)人員為保證PLM系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確性,對明細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行校對,在此時,我們將產(chǎn)品個性化設(shè)計部分以打包的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品配置管理。由各組主要設(shè)計人員提出主管產(chǎn)品的不同需求,確定解決方案,繼而推廣到全體設(shè)計人員進(jìn)行BOM校對。下圖為我們實現(xiàn)的產(chǎn)品配置BOM管理。
圖2 產(chǎn)品配置模型
為保證在研發(fā)人員工作量增加的同時,不影響生產(chǎn)系統(tǒng)的正常運行,我們開設(shè)了“綠色通道”:對設(shè)計一次性投圖的圖紙和明細(xì)可暫不走PLM系統(tǒng)。兩個月后“綠色通道”關(guān)閉,所有生產(chǎn)用圖及明細(xì)全部由PLM系統(tǒng)一個出口。
4)工藝數(shù)據(jù)管理模塊的實施運行
在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模塊運行三個月之后,我們開始了工藝數(shù)據(jù)管理模塊的實施,通過對材料材質(zhì)、名稱的規(guī)范實現(xiàn)了材料定額的自動計算;通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集建立起工藝設(shè)計的框架,并制定新的工藝規(guī)范,新卡片按新規(guī)范執(zhí)行,歷史工藝卡片按新規(guī)范逐步進(jìn)入系統(tǒng);實現(xiàn)了工藝及材料定額數(shù)據(jù)的各種匯總報表。
圖3 中麗制機工程資源的分類
三、實施體會
1.實施目標(biāo)
截止目前,PLM系統(tǒng)共有圖紙69616張,其中Dwg圖37625張,Tif圖31991張,定版圖紙67824張,2版本以上圖紙有776張;更改通知單32張;建立標(biāo)準(zhǔn)件庫4916條數(shù)據(jù)、金屬原材料庫1419條數(shù)據(jù);在工作流程管理方面,目前已有23個流程模板,已完成流程2521個;零件個數(shù)53230個,已定版零件38957個;已成功計算材料定額10102條;已定版工藝過程卡2500個零部件;報表模板13個;電氣已有19個包入庫;工程部已有3個工號信息,5個文件包入庫;用戶數(shù)已達(dá)80,在線用戶數(shù)量65。
2.PLM系統(tǒng)實施效果
結(jié)合我公司實際情況,PLM項目實施的范圍是產(chǎn)品研發(fā)部的圖文檔管理、工藝技術(shù)部的工藝數(shù)據(jù)管理、工程設(shè)計圖紙及部分?jǐn)?shù)據(jù)管理、電氣圖文檔管理。首先清軟英泰公司利用一個月的時間,作了實施前的總體規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上,我們先后進(jìn)行了圖文檔管理、BOM管理、工藝管理、工程及電氣圖文檔管理的實施。
1)完善的編碼體系及標(biāo)配件庫的建立不僅縮短了PLM項目的實施周期,也為ERP的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。
2)產(chǎn)品信息的數(shù)據(jù)庫集中管理,實現(xiàn)產(chǎn)品資料的合理分類、統(tǒng)一管理,改變了原有資料存放分散、混亂的狀況,實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的充分共享,減小了由于人員流動造成的圖紙丟失的影響;同時,系統(tǒng)強大的檢索功能,使查閱資料方便、快捷。
3)產(chǎn)品信息的規(guī)范,不僅是將公司的管理水平得到提升,更重要的是通過這些規(guī)范,使設(shè)計人員的設(shè)計水平、設(shè)計素質(zhì)、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計思想都能得以升華,從而縮短產(chǎn)品設(shè)計周期,降低設(shè)計成本,提升新產(chǎn)品開發(fā)能力,提高公司的核心競爭力。
4)先進(jìn)的BOM管理不僅使明細(xì)表的編制由原來的一天時間縮短到1個小時,大大縮短了產(chǎn)品設(shè)計周期,并且產(chǎn)品配置管理的應(yīng)用,也避免了下游各部門的重復(fù)工作,減輕了他們的工作量,為ERP的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。
5)版本與變更管理,PLM系統(tǒng)提供很好的系統(tǒng)日志,每一次升版系統(tǒng)都能完整地記錄升版人、時間、內(nèi)容及原因,為產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量追蹤提供了很好的依據(jù)。
6)嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的出圖管理和一圖一號的設(shè)計規(guī)范,保證了生產(chǎn)系統(tǒng)圖紙的正確性、唯一性。
7)系統(tǒng)的安全機制,加上加密軟件的配套使用,為公司設(shè)計資料的保密性、安全性提供了雙重保險。
3.PLM項目實施體會
在實施與上線推廣運行過程中緊緊抓住“一個先行、二個規(guī)范、三個避免”幾個要點,逐步突破。
1)一個先行
編碼先行,這是一個老生常談的問題,但對于還沒有實施而又準(zhǔn)備實施信息化的企業(yè),或已有編碼系統(tǒng),但存在一物多碼、多物一碼,究竟該如何好這項工作呢?提前開展工作;根據(jù)企業(yè)特點將物料分類;先易后難;難點交與標(biāo)準(zhǔn)化室,充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化室的指導(dǎo)作用。
2)兩個規(guī)范
兩個規(guī)范就是前面講的圖紙規(guī)范和歷史明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)范。特別是歷史明細(xì)表數(shù)據(jù)整理規(guī)范,這是一個非常細(xì)致的工作,具體到每個數(shù)據(jù)項如何進(jìn)、如何出、在系統(tǒng)中如何管理,要考慮的非常周全,才能使系統(tǒng)設(shè)計合理,匯總出我們需要的各種報表,并為后續(xù)與ERP集成打下堅實的基礎(chǔ)。
3)三個避免
a.避免實施過程中的反復(fù)
在系統(tǒng)開始進(jìn)行情景測試階段,軟件商實施工程師按照他們的實施計劃一般選用兩個典型產(chǎn)品進(jìn)行甲、乙雙方的產(chǎn)品、軟件功能測試,測試無問題后,下一步就交與甲方上線推廣運行。但是這種實施計劃對產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的企業(yè)還能適用,如企業(yè)本身基本沒有或標(biāo)準(zhǔn)化程度很低,這種實施在系統(tǒng)上線后隨著入庫信息量的越大,暴露的問題就會越多,在軟件商發(fā)現(xiàn)已無法堵漏時,只有將項目推到,重新實施。因此建議:在測試階段,如條件許可,要盡可能將所有圖紙導(dǎo)入系統(tǒng),這樣不僅對企業(yè)來講能將所有問題暴露出來,制定具有可執(zhí)行的規(guī)范,對軟件商來講,也避免了程序上的多次修改,是雙贏的測試,也就達(dá)到了一個共同目標(biāo):縮短項目實施周期。
b.避免系統(tǒng)推廣上線的反復(fù)
系統(tǒng)進(jìn)入上線推廣運行階段會存在兩個無法避免的問題,這兩個問題不引起重視,勢必會影響系統(tǒng)的上線運行,甚至于系統(tǒng)無法運行,從而導(dǎo)致反復(fù)推行。這兩個問題是:PLM項目在上線運行初期,大量明細(xì)表數(shù)據(jù)需要整理入庫,不可避免的要為設(shè)計人員增加一定的工作量,如何消化這種工作量;PLM的推行,勢必會加劇設(shè)計與生產(chǎn)系統(tǒng)原有的矛盾,如何化解這種矛盾。對第一個問題,筆者認(rèn)為工作量盡可能消化在系統(tǒng)交于設(shè)計部門上線運行之前,上線運行之后設(shè)計人員負(fù)責(zé)校對,對數(shù)據(jù)的正確性負(fù)責(zé),這樣可大大減少設(shè)計人員的工作量,有利于系統(tǒng)的推廣上線;對第二個問題,開放“綠色通道”,但切記要把握好兩個度:開多大;開多長時間。這兩個度把握不好,上線運行的“流產(chǎn)”是不可避免的。這兩個問題的解決都是從管理上來解決的,也就是說,實施階段的重點在于技術(shù),推行階段注重管理,從技術(shù)到管理工作重點的轉(zhuǎn)移要及時。
c.避免ERP實施時“吃回頭草”
因本人有實施ERP的經(jīng)驗,因此在PLM系統(tǒng)的實施中,我采取的是稱之為“瞻前顧后”的實施。客戶個性化需求設(shè)計在企業(yè)信息化實施中必須要貫穿到產(chǎn)品的全生命周期中,只有這樣才能做到真正意義上的物流、資金流、信息流三流合一。這也就要求信息化的實施絕不能簡單的將設(shè)計資料照搬到系統(tǒng)中,它是要“瞻前顧后”的,不但要考慮設(shè)計規(guī)范,盡量滿足設(shè)計人員的設(shè)計習(xí)慣,更要考慮的是PLM作為ERP的數(shù)據(jù)源頭,如何為ERP提供準(zhǔn)確、唯一的數(shù)據(jù)。這是在PLM整個實施過程中最重要也是最難的難題。作為我個人來講,“瞻前顧后”的實施是感到最累的地方,但也是最值得做的工作,它能在最大程度上避免ERP實施時反過來重新對大量的PLM數(shù)據(jù)修正,那種反復(fù)對信息化的實施將是致命的。
信息化的實施不是一蹴而就的,也不是某個部門的工作,只有在領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下,各部門發(fā)揮團(tuán)結(jié)、協(xié)作精神,才能取得成功。
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