項目名稱	新光ERP系統
項目背景	在2005年、2006年優化改善和管理實踐的基礎上，隨著客戶個性化需求的增加，新光飾品日開發品種達120款以上、日生產新款達500多種，需要對銷售訂單進行有效合并，離散生產的日2000多個生產任務單按照流程單、工單進行全程排程、派工、完工反沖，實現了生產在線的工時工價計量和制造執行系統；對重點客戶單進行綠色通道的優先排單、有效加快客戶的反應速度；優化客戶化定價系統，提升財務在線管控能力。在JDE ERP的實施過程中，結合公司制造、銷售、財務等業務自身的特點，通過有效的開發整合，實現了具有新光特色的ERP系統實施。 1、圍繞企業資源業務的管控一體化和成本效益控制，實現信息系統的集成性、準確性和實時性 2、為實現運作效率的提升和有效的效益實現，梳理業務運作主流程，優化流程 3、面向集團未來的業務整合、品牌戰略、業務轉型、銷售模式變革以及國際化競爭，進行市場化的服務平臺建設 4、流程變革和管理團隊的培育
項目挑戰	1、企業特點與觀念變革：作為高速發展中的中小企業，面臨市場急劇變化的時期，尤其是企業從家族管理邁向規范化管理、邁向國際化管理的變革過程中，受到小型企業和作坊產品的經營挑戰，企業管理理念、傳統的層級制管理模式轉型流程驅動的經營模式，項目管理面臨巨大的變數和挑戰。 2、行業特點與巨大數據量：飾品行業是基于離散型制造的勞動密集型行業，由于時尚流行的特性、行業標準化規范化差，產品生命周期短、產品品類規格變化多、物料品類多且變化快、造型復雜機械化程度低、工時和品質管理難度高、工藝流程組合豐富、客戶個性化要求程度巨高、批次巨多，季節性和流行性多，數據量大、流程繁復，例如，各種基礎物料達10萬多種，在制在售成品100多萬種，每個產品的工序達20～80層級，需要進行顏色管理、批次管理、品質管理、規格管理，小小產品，融合了離散制造、流程制造最復雜的成分（復雜的組合型物流） 3、綜合條件：新興的快速發展的企業，缺乏項目管理的良好經驗和團隊，缺乏系統思考、綜合優化的流程管理思想，基礎管理、人員素質等方面經歷嚴峻考驗。
項目成果	2007年3月，新光ERP項目正式啟動，在經過了需求調研、藍圖設計、集成測試、系統切換四個階段后，項目與2007年8月正式成功上線，這標志著新光從此實現了現代化管理的新的里程碑！ 1、系統運行集成化，實現采購、生產制造、銷售和財務的一體化在線管控 2、完善銷售下單和營銷執行系統的轉型 3、以流程單為標志的新光生產管控體系優化 4、績效考評體系的完善 5、業務流程管理的科學化

    2、目標與方針
   
    圍繞信息化建設的方針，新光ERP選型、建設的方向是：1、規范管理、統籌經營：結合新光飾品的業務狀態及發展需求，以ERP系統為核心，建立起新光飾品未來五到八年內可用的、集成的、系統的信息平臺，為持續成本降低打下基礎。2、供應鏈優化：通過ERP實施，優化公司制造、財務、供應鏈等體系的業務流程，提升管理水平，使流程更規范、管理更精細，達到快速響應、有效響應客戶的需求。3、支持新光銷售的業務轉型，支持各種銷售模式，實現企業經營業績的持續提升。
   
    3、項目實施總體目標：
   
    1）、結合新光飾品的業務狀態及發展需求，以ERP系統為核心，建立起新光飾品未來五到八年內可用的、集成的、系統的信息平臺
    2）、通過ERP實施，優化公司制造、財務、供應鏈等體系的業務流程，提升管理水平，使流程更規范、管理更精細
    3）、建立集成的信息化管理系統，實現財務業務一體化
    4）、固化公司內部標準化業務流程,提高工作效率
    5）、實現物流、資金流和信息流完全集成，使公司管理透明化
    6）、提供及時準確的信息和數據，有效支持決策

    4、詳細介紹
   
    4.1項目實施范圍：
   
    人力資源部、財務部、國外銷售部、專賣項目部、國內銷售部、銷售物流部、工廠物流部、品質管理部、工程技術部、采購部、倉庫管理部、設計開發中心、合金廠、電鍍廠、爪鏈廠、裝配廠、晶鉆廠、銅銀廠、希寶廠和五金廠壓鑄車間，所有國內外分公司、門市部、專賣店。
   
    4.2實施特點：
   
    ·系統運行集成化，實現生產制造銷售和財務的一體化在線管控。
    ·銷售訂單和流程單的靈活拆分與合并生產，提升生產批量和產品質量，降低制造成本。
    ·改善訂單交期確認方式，提升多種銷售模式下的快速準確補貨能力；通過產品生命周期的庫齡分析和預警提升下單準確性、縮短下單周期，提高下單和排單的效率。
    ·實現多種銷售模式下的銷售政策（如折扣,促銷、退貨、調價）的系統支持。
    ·建立生產計劃體系、實現柔性計劃響應，提升中長期生產需求的展望和預測能力。
    ·實現在線工時、物料信息的收集及反沖、核算，提升制造執行的完工與生產能力考核、質量指標的監控能力。
    ·通過數據倉庫技術進行產品和銷售數據分析,指導關鍵業務KPI指標的監控和改善，為新產品研發計劃的改善、新物流配送計劃的制定提供指導性依據。
    ·實施內容（系統模塊包括設計、供應、制造、計劃、倉庫物流、銷售品管和財務等）：
   
    4.3需求到制造：
   
    ·產品基礎數據管理：物料編碼與屬性管理，產品結構與工藝管理
    ·以訂單為主線的跟蹤管理：銷售下單、到生產加工過程的按需合理并單與拆單處理
    ·需求計劃到主生產計劃的轉換；物料需求計劃自動運算生成的生產計劃與采購計劃
    ·生產業務的全程跟蹤處理；生產成本的同步生成；質量管理業務的監控與分析
   
    4.4訂單到收款：
   
    ·客戶管理、定價管理、折讓管理、促銷管理
    ·訂單響應與訂單合并與分解，可供量檢查，銷售到生產訂單關聯
    ·撿貨、配送與外向物流
    ·發票與應收款管理
    ·補貨與門店結算
   
    4.5采購到付款：
   
    ·供應商管理，供應商評估，供應商與物料關系管理
    ·原材料與庫存管理，安全庫存管理
    ·原材料采購訂單處理，一般辦公采購處理
    ·收貨檢驗與收貨處理
    ·發票匹配，采購付款
   
    4.6財務管理：
   
    ·財務數據集成、總帳處理、日記帳處理、自動財務報表
    ·應收帳處理、應付帳處理
    ·固定資產管理
    ·多公司帳與多幣種帳
   
    新光ERP的創新成果表現在以流程單為標志的新光生產管控體系。即，銷售訂單和流程單的靈活拆分與合并生產，前制程按照主編碼進行流程單的合并，電鍍按工藝進行合并，后制程按照訂單進行合并包裝，提升生產批量和產品質量，降低制造成本。同時，實現了建立一個滾動的、層次性主生產計劃體系，建立訂單優先級、實現柔性計劃響應、漸次為高級排程方案的實現提供基礎；通過管理流程的強化支持中長期預測模型的逐步建立與完善，同時提升產品及工藝基礎數據的準確性、實用性、有效性，提升中長期生產需求的展望和預測能力。根據物料的屬性特點、供應商的戰略管理，完善物料需求計劃的滾動和智能化應用。
   
    5、實施計劃和過程：
   
    新光認識到ERP的重要性后，并不急于上項目，而是授權專業人員對企業的經營管理、文化、產品、服務、目標和價值、風險進行全面考察后，針對公司各方面資源、條件對人員、觀念、需求、利弊等方面進行充分醞釀、準備、調整后才進行全面準備，建立IT發展規劃，充分理解和承接企業戰略、業務規劃、發展需要，建立班子進行ERP階段的需求分析、風險準備。
   
    新光從2006年初開始進行項目分析、需求調研、目標價值討論與產品選型、考察決策工作。經過近1年的管理、業務、咨詢和技術人員的反復探討、研究，提出了新光ERP整合必須關注和解決的17個問題點，即：關于訂單交期的確認問題；關于主生產計劃體系如何建立的問題；如何根據動態的生產能力調整而加快柔性計劃的響應問題；如何提供中長期生產能力的展望問題；如何建立材料及產品的需求預測的問題；關于流程單的合單與分單的問題；如何加快下單和排單的效率，以縮短下單周期的問題；工時信息的收集及核算問題；質量信息的收集整合問題；滿足多種銷售模式下的快速準確補貨的問題；如何建立呆滯品的庫齡分析和預警的問題；如何滿足多種銷售模式下的銷售政策的系統支持問題；如何利用銷售分析的數據，為研發計劃的、新產品配送制定提供指導的問題；采購計劃中的細化問題；財務成本核算的關鍵問題；關于ERP系統如何支持關鍵核心的KPI指標，以輔助業務部門進行管理監控及決策支持的問題；以此作為新光ERP整合的目標指標，新光ERP的ERP有了具體的方向。

    5.1在項目實施過程中，注重項目管理，具體表現在：
   
    1）、組織結構與目標管理
   
    （1）、成立以董事長為核心的項目領導委員會，全力支持項目的開展，確保決策、管理、人力、資金等等方面的強有力支持；
    （2）、成立以信息化專家、信息總監為核心、包括國際優秀的IBM咨詢管理顧問團隊參與的聯合項目組，進行嚴格的項目管理和執行；
    （3）、全員動員，項目組團隊包括管理人員、技術人員、業務骨干、操作能手，齊心協力。
    （4）、實事求是，經過詳實的項目調研和充分準備，項目目標明確，分工合作。
   
    2）、項目分工與計劃管理明確
   
    為保證項目按計劃進度進行，對于每個階段都有詳細的工作計劃，培訓工作貫穿整個實施過程。從項目開始，項目咨詢人員同領導層進行深入的交流，使其了解系統實施的風險、項目的本質及實施全過程。項目啟動后，公司建立以董事長掛帥的項目指導委員會主要負責把握總體工作方向及重大問題決策，協調并解決管理信息系統項目中的重大問題；在不影響公司正常業務的情況下，從部門抽調精兵強將60余人與IBM顧問團隊建立聯合ERP項目組，下設項目秘書組、制造組、分銷組、財務組、技術組。整個項目團隊將在項目指導委員會領導成員及項目推進領導小組成員的領導下展開所有的項目活動，新光飾品項目組成員在整個項目實施過程中全程參與項目實施。
   
    3）、項目考核嚴格
   
    一個項目的成功不是簡單的組建一個項目團隊和明確項目團隊的職責，也不是取決于團隊成員的能力，還依賴于他們的需求滿足程度以及相應的激勵。因此，如何對項目管理團隊實施有效的激勵和約束機制，以影響成員的行為，對于提高項目團隊實現目標的能力至于關重要。針對團隊建設新光ERP項目組制定了適合新光ERP項目組的團隊激勵和約束機制，其中包括：成員考核和領導層業務績效考核。
   
    4）、培訓工作到位
   
    針對大多數項目組成員都不是很了解ERP的情況，特別制定了成員學習&成長計劃，其中包括：項目組成員周工作＆學習任務目標定義、項目組成員日工作任務＆學習完成總結等。與此相對應，項目組有完整的管理層培訓、項目組培訓、關鍵用戶和最終用戶培訓方案。
   
    為了保證培訓的有效性和培訓成果，在項目組的產品概念培訓和最終用戶操作培訓結束后都將安排相關的測試。測試的方法包括書面試卷，口頭提問以及聯機操作等。培訓者將根據受訓者的測試結果給出建議，如增加培訓時間，強化上機操作等。所有的測驗結果將抄送相關部門的主管和項目經理，并上報至項目委員會，在項目實施過程中，總體培訓達到5200人次。
   
    5）、溝通管理與激勵有效
   
    現在雖然我們已經建立了一個很好的項目團隊，在團隊建設方面也建立了一些約束和激勵機制，但是對于一個團隊的成功與否，還有一個環節是非常重要的，那就是溝通。究竟誰需要什么信息；什么時候需要；怎么獲得。雖然所有的項目都需要溝通項目的信息，但信息需求和傳播差別很大。確認涉及人的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素。所以在項目開始之前制定了溝通計劃，通過溝通計劃進行有效的激勵與充分的項目討論，鼓勵整個團隊按計劃實現目標。
   
    最終，項目實現提前上線，所有部門在8月1日--銷售旺季到來前實現全面上線并成功切換運行，實現企業ERP項目管理的業績最大化。
   
    6、實施里程碑：業務流程方案梳理改善、整合完成
   
    5月18日迎來了整個項目階段的第一個里程碑：未來目標流程方案的設計完成，其中建立新光各業務單位三到四層級的業務運作流程，梳理了從銷售、制造、財務共同規劃了198個業務流程，疏理并解決了大大小小近幾百個業務問題，通過標準的項目文檔管理詳細記錄并跟蹤各類問題的解決過程，實現了關鍵與重大問題的突破與解決，例如：門市快速下單、快速轉單、合單生產與訂單跟蹤調控、支持不同物料類別下的多種采購運作模式，以支持訂單的快速交付、減小呆滯庫存，按流程單的成本核算與細劃分析，門市利潤中心的財務核算架構建立等。

    7、實施里程碑：ERP整體業務提前上線
   
    上線后即成功實現了下列特色應用：
   
    1）、前端門市銷售到后端財務收款核算:
   
    前端銷售可直接按銷售訂單與JDE系統收款核銷，JDE系統實現客戶信用額度的監控，實現客戶付款狀況及市場銷售狀況分析與跟蹤，門市下單及訂單狀況跟蹤；門市訂單發運與門市接單：實現按訂單集中控制、接單獨立運作。
   
    2）、成本價與條碼價分離
   
    成本支持生產運營狀況分析與調控：按流程單或工單進行生產成本的自動核算：實現成本事前預算、事中控制、事后分析；按模擬成本直接指導銷售定價；條碼價控制與指導前端銷售：銷售定價可動態快速調整;按客戶、按產品的銷售零活定價
   
    3）、打通產銷銜接鏈，實現物流驅動下的資金流集成運作：
   
    門市下單到生產轉單、采購供應鏈計劃、備料欠料檢查、合并流程單生產全面系統集成運作；采購計劃、采購執行、采購付款核算完整集成；流程單合單運作、按流程單執行物料發放控制、流程單驅動下的物流與生產成本同步運作集成
   
    8、實施重點
   
    在2005年、2006年優化改善和管理實踐的基礎上，隨著客戶個性化需求的增加，新光飾品日開發品種達120款以上、日生產新款達500多種，需要對銷售訂單進行有效合并，離散生產的日2000多個生產任務單按照流程單、工單進行全程排程、派工、完工反沖，實現了生產在線的工時工價計量和制造執行系統；對重點客戶單進行綠色通道的優先排單、有效加快客戶的反應速度；優化客戶化定價系統，提升財務在線管控能力。在JDE ERP的實施過程中，結合公司制造、銷售、財務等業務自身的特點，通過有效的開發整合，實現了具有新光特色的ERP系統實施。
   
    新光日設計新款可達150款，日生產訂單2000個，每個流程單所涉及的工藝流程都達20多道以上、需經過數千工人和百萬物料的反沖完工，每天海量的業務數據量遠遠超出初始的數據預測。由于數據量太大，為項目專門購置的小型機服務器的配置不能滿足系統運行要求，運行速度忙，造成程序運行出錯、數據丟失等問題，系統不能正常運行，使得整個ERP實施過程面臨著不小的阻力。在困難面前，董事長周曉光、總經理陸曉忠等親臨第一線，給大家送水果、飲料，鼓勵大家保持旺盛的積極性；同時，馬上邀請各方專家、顧問進行調優和系統升級，及時地緩解了系統的壓力。
   
    根據上線策略，我們在上線之前對海量歷史數據進行了清理，對數據準確性進行了反復檢查、對程序進行反復測試，但在上線ERP后仍然遇到了非常大的困難。首先是由于客戶下單的不可預測性、通用ERP軟件操作的復雜性，大量個性化的客戶訂單給工程技術部造成了巨大的工作量和工作壓力，為了確保客戶單的快速流轉，工程技術部人員加班加點無怨無悔，多日的連續加班，難免使人心力憔悴；信息中心技術人員根據業務部門需求，及時進行資料維護系統的客戶化開發，使系統輸單效率比標準程序提高了10倍以上；在各個部門的通力合作下，總體訂單的流轉速度比上線前縮短了3～5天以上。
   
    客戶化開發不并不總是解決問題，有的時候也給系統惹大麻煩。由于時間緊、任務重，并不是每個程序都能測試到每個細節、每個按鈕。在上線后的第九天，突然發現大量的BOM資料屬性被莫明其妙地清除，所有的人都緊張得滿頭大汗。為此，公司總經理親自召集大家開諸葛會，大家討論提出備份現有數據、恢復歷史數據、分析數據庫日志的多種方案，經過2天半的努力，終于抓住了吃數據的"大蟲"。
   
    每天所有的工單，在倉庫領用發生后，需要對物料、人工進行反沖，這樣數據多了，問題也多了。按照操作要求，所有完工的工序必須進行完工確認，有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是乎，完工的產品物料和工時不能反沖，財務到月底結帳時就累計大量的錯誤，最多的時候累計了1萬5千個產品未完成反沖的工單。為此，陸曉忠、劉清坤兩位總經理親自主導，對公司一線員工進行培訓、宣導，經過一周的努力，完工操作得到良好的控制。
   
    一個問題解決了，流程單、工單的反沖工作并沒有完結。在反沖工作的優化過程中，我們先后解決了未完工確認、車間費率未設定、項目號過期、計量單位錯誤、存儲類型調整、工藝變更或車間變更、無法執行等方方面面的錯誤，又接著解決了反沖成功后，由于基礎數據錯誤、工藝路線缺失、BOM資料不對應、庫位不對應等反沖不一致等問題，基本上實現了所有超反沖工作的操作、控制和財務結帳的一致性問題，實現了財務對帳物一體化管控的目標。
   
    9、效益分析
   
    9.1系統運行集成化，實現采購、生產制造、銷售和財務的一體化在線管控
   
    新光ERP系統新光企業物流、資金流、信息流進行了一體化的管理，其核心管理思想就是實現對"供應鏈"的管理。目前軟件已經在公司所有部門（包括國內直營門市、合資門市、海外門市、直營專賣、加盟專賣店）的系統都已經運行起來，實現集成化應用，改變了原有的數據分散、交換不及時及門市下單慢等問題，建立了比較完善的數據體系和信息共享機制。
   
    JDE ERP系統上線，不僅使財務部門應用智能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理，而且同時進行、改善營銷管理、庫存管理、生產管理、物料管理、工時管理和成本精細化考核，新光ERP集成一體化使所有部門的信息可以共享，達到了降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產周期；提高產品質量和合格率；減少壞賬、呆賬金額等。
   
    9.2完善銷售下單和營銷執行系統
   
    改善訂單交期確認方式體現在，通過產品分類，根據系統中預設和合理計算；通過系統的可承諾量和供需表檢查，每次接單時能逐步實現合理的交期范圍確定。
   
    提升多種銷售模式下的快速準確補貨能力，根據終端的銷售和庫存數據，根據不同的品類的補貨計劃、補貨指標形成個性化的補貨建議。
   
    通過產品生命周期的庫齡分析和建立庫齡預警機制，定期分析各終端、庫存品類、季節性產品、區域產品、文化情調、呆滯約束等多維指標，提升下單準確性、縮短下單周期，提高下單和排單的效率。
   
    實現多種銷售模式下的銷售政策（如折扣，促銷、退貨、調價）的系統支持。
   
    門市模板指導的推薦下單與門市下單請求相結合，加速下單效率與下單機會；以訂單為主線的門市單合單轉單與門市客戶單加數轉單，實現從下單到發運到應收核算全面訂單跟蹤、訂單核算與分析；生產成本自動與細劃核算，為公司內部考核的細劃提供在線集成的數據依據，降低考核管理成本；提升內部績效考評監控力；提升庫存呆滯預防與處理的系統自動預警機制等。
   
    9.3以流程單為標志的新光生產管控體系優化
   
    銷售訂單和流程單的靈活拆分與合并生產，前制程按照主編碼進行流程單的合并，電鍍按工藝進行合并，后制程按照訂單進行合并包裝，提升生產批量和產品質量，降低制造成本。
   
    逐步建立一個滾動的、層次性主生產計劃體系，建立訂單優先級、實現柔性計劃響應、漸次為高級排程方案的實現提供基礎；通過管理流程的強化支持中長期預測模型的逐步建立與完善，同時提升產品及工藝基礎數據的準確性、實用性、有效性，提升中長期生產需求的展望和預測能力。根據物料的屬性特點、供應商的戰略管理，完善物料需求計劃的滾動和智能化應用。
   
    9.4績效考評體系的完善

    通過數據倉庫技術進行產品和銷售數據分析,指導關鍵業務KPI指標的監控和改善，為新產品研發計劃的改善、新物流配送計劃的制定提供指導性依據。
   
    ERP的應用為新光提供了豐富的管理信息，一整套的動態監控管理績效變化的報表體系，能及時反饋和糾正生產、銷售、管理等方面存在的問題，極大提升了公司發現問題解決問題的能力，真正做到了以數據說話。
   
    9.5業務流程管理的科學化

    新光在ERP運行的同時也對企業業務流程進行了整理，改善了傳統的管理模式，實現從職能管理到流程管理的觀念提升，使新光業務處理流程趨于合理化，大大提升了ERP的實施效果，提升了新光競爭力，加快了對市場響應的速度，同時，客戶滿意度顯著改善。
   
    9.6項目團隊的成長
   
    一支最具活力的項目團隊在短時間內快速成長，是新光ERP成功的最大的成功。從而逐漸優化項目管理，適應新光特色管理、項目管理和業務流程管理的持續穩定、改善成為可能，目前，項目成員已經成為新光業務和管理發展的骨干力量之一，其中三分之二的成員職位得到提升和重用。
   
    9.7公司集團化集中管控能力提升
   
    系統運行集成化，實現采購、生產制造、銷售和財務的一體化在線管控，使新系統數據擴容與數據模塊化管理的價值與意義；各業務過程數據納入系統管控,為集團化運作與遠程管控提供了有利條件；業務數據與財務數據的集成同步,實現財務對業務監控管理與財務分析細度；數據模塊化管理,為業務流程的靈活調整與變更提供有效保障；提升業務運作流程規范化、標準化、效率化，提升財務對業務的管控力度，通過集團化集中統一的財務管控平臺實現門市遠程賬務處理、總部審核與控管；改進關鍵帳戶管理，細化財務核算，加強應收帳款帳齡管理和客戶信用管理。
   
    9.8結語
   
    在新光上線ERP后，新光飾品的整個生產流程被完全規范起來，門市/客戶可以通過互聯網下單、回單，市場部門并在系統錄入采購訂單，通過拋單生成采購和生產需求，采購根據拋單生成的需求及時生成采購訂單，生產部門做生產排單等等，最后進入財務應收應付，整個過程在系統里以一環接一環的狀態緊密連接，充分實現資料共享，信息傳輸速度加快，對信息的把握性得到加強，并且減少了相關人員的工作量。例如：在沒有業務改善前，公司門市下訂單都是根據業務員的經驗和公司網站上的新款資料下單，下單速度慢，而且沒有歷史數據、銷售排行榜等參考數據。改善系統后，通過銷售管理、新款模塊，門市、分公司、客戶在下單的時候可以根據產品銷售區域、大類、類別、款式、產品系列等緯度等進行分類查詢，能夠快速的下單，對于新款開發部門來說可以迅速的了解市場動態，了解客戶需求。門市、分公司、客戶在新款下單的時候也可以通過類似的功能進行下單。避免應下單錯誤增加庫存。
   
    在物料控管方面，新光飾品目前擁有日處理30多萬種產品、2萬多原材料、包材。由于每天領料頻繁，根據工單領用量將所需的物料調撥至各廠小超市，所調撥之數據寫到相應的工單上，做到物料控管和成本的準確核算。
   
    2006年以來流行飾品所用的各種金屬材料大幅度漲價、人工成本逐年上漲，2007年來國際市場疲軟、行業內許多企業入不敷出、或倒閉或減員，新光花大力氣、大資金對管理系統進行重大整合，對銷售模式進行重大轉型、成功實現ERP上線和正常運轉。自2008年8月上線后的第一月，企業銷售業績低于去年（其中包括國內外市場疲軟的原因），9月的銷售業績達到去年同期水平。新光飾品繼續保持良好的銷售勢頭，市場總體份額預計比去年同期增長5％以上。
   
    隨著ERP系統和企業業務流程的合理化，公司的管理水平得到明顯提高同時，新光飾品將建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，使管理改善持續化。