隨著席卷全球的信息化革命的到來和日益激烈的國際競爭統一大市場的形成，我國企業原有的組織結構和復雜的業務流程已無法應對所面臨的挑戰。面對市場和經營環境的變化，我國企業必須加以調整、改造企業的組織結構、生產流程、業務流程及產品結構。企業的業務流程管理就是為適應變化的環境，以經營過程為中心和改造對象，對現有經營過程進行根本的再思考和徹底的再設計的一種先進的企業變革管理思想。我國的許多企業確實存在管理混亂的弊病，但同時更存在著大量的重復無效的業務流程，這正是要通過企業業務流程管理解決的問題。因此研究企業務流程管理理論的成因與發展，對于促成業務流程管理思想由理論到實踐的轉變，以過程的觀點重構企業的經營管理模式，提高企業對市場變化的承受能力，將起到十分重要的作用。
一、流程管理起源
流程管理本身并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程及其相應的管理。因此，隨著管理水平的不斷進步，業務流程管理也不斷在進步。
20世紀80年代末Hammer等提出了業務流程重組思想，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新。業務流程重組的思想受當時商業環境與信息技術發展的影響。在現今的現實世界里，顧客需求、產品生命周期、市場增長、技術更新速度、競爭規律或性質，等等。幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的�，F在有三股力量特別引起企業經理人員的關注，這也使得企業的經理人員對企業的商業環境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業的影響日益增大。影響我們時代的企業的三股力量就是:顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)，簡稱為“3C'。與此同時，電子技術、自動化技術以及計算機技術等飛速發展，在企業生產以及企業管理中得到了廣泛應用。這提高了生產和管理的自動化水平，同時也對生產管理提出了更高的要求。如何順應這種變革的潮流，充分利用信息技術的潛力變革組織，以獲得競爭優勢和戰略優勢是現代每個企業所面臨的戰略選擇問題。這時迫切需要一種變革管理思想的產生。
但BPR(Businees Process Reengineer)一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多的研究者對這種BPR理論本身進行反思，這就意味著新一代流程管理技術的誕生，這就是流程管理(BPM)。直到90年代后期，它才成為一個被廣為接受的術語。
二、流程管理的概念
業務流程管理(Business Process Management,BPM)是從相關的業務流程變革領域，如業務流程改進(BPI)、業務流程重組(BPR)、業務流程革新發展起來的。流程管理技術也是從早期的工作流管理、EAI、流自動化、流程集成、流程建模、流程優化等技術中發展起來的，從管理理論或戰略的層面看，業務流程管理(BPM)就是在一存在內部事件和外部事件的環境中，由一組相互依賴的業務流程出發，對業務進行描述、理解、表示、組織和維護。從具體實施的層面看，BPM還可分為流程分析、流程定義與重定義、資源分配安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化等。
此外，流程優化應該包括實時測評(績效管理)和戰略性測評，應該考察兩者之間的關系，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。
其他對BPM的定義:MZTA Group的分析員HollisB ischof說:"BPM既是指一種技術又是指一個概念(就像CRM一樣)。它為改進特定的操作性流程設定了目標、策略。BPM技術通過跟蹤與協調所有人、系統交互中的工作流和信息，實現業務流程的自動化和管理。一些BPM供應商提供用于尋找最優流程的分析與模擬工具。”(Bulter Group〕第一份關于BPM市場的報告是在2002年3月出版的。他們將BPM定義為“通過對必要的人員、系統、應用和應用組件進行編制和整合，建立業務流程的模型并加以執行的軟件和工具。”這個市場包括流程建模環境、開發環境、流程測試與模擬、流程引擎、規則引擎、流程管理軟件包、行政工具、知識庫、集成層和表示層。
三、應用流程管理市場
90年代后期，隨著成熟的流程引擎和EAI基礎設施的出現，通過技術管理業務流程的生命周期、從業務流程角度管理業務也成為可能。在過去的5年內，BPM市場、BPM產品與服務都成熟起來了，人們應用1T手段來實現BPM，使rr與BPM結合在一起，就創出了業務流程管理系統(Business Process Management System,BPMS)一套集成的軟件。根據一些分析人員的預測，到2005年BPM市場將達到40-60億美元。
目前有這樣的八類BPMS供應商:
(1)純粹的BPMS供應商:純粹的BPMS供應商從一開始就設計了一個BPMS產品，并將它作為自己的旗艦產品。
(2)EAI供應商:EAI供應商很自然地從它們的軟件產品擴展到流程集成和流程自動化上面來。從消息流到工作流管理服務、活動監控dashboards、績效管理，這在概念上并無多大飛躍。但是許多EAI供應商還在進一步問業務流程方向發展。
(3)工作流供應商:與EAI供應商類似，工作流管理系統供應商能夠很容易地進人BPMS市場。一個工作流可以看作是一個結構特別好的業務流程。
(4)BPA和BPR供應商:現有的業務流程分析供應商靠BPR獲得了市場。這些供應商通常都有豐富的流程分析、定義、模擬經驗，有些供應商提供的產品具有流程執行、流程監控功能。
(5)EAS和IDE供應商:這些供應商發現BPM市場商機誘人。它們采取的第一步往往是向IDE添加圖形規則驅動或流程驅動的功能和集成功能(尤其是與Web Services和JavaBeans集成)，以便快速開發基于流程的應用。要超越這種技術流程觀點，就要加人業務流程分析與設計和流程定義驅動的流程引擎。
(6)企業應用供應商:企業應用套件(如ERP)內含有植人式的工作流管理和一些EAI功能，這些功能幫助客戶進行定制和集成。在目前的市場壓力下，它們開始增強這方面的功能，以便更好地適應BPMS需求。
(7)BRE,BAM,EEM供應商:這些供應商的產品在BPMS中扮演著重要角色。一些供應商正在擴展它們的產品，以提供更加完整的BPMS功能。一些供應商使用規則引擎在流程執行中實施規則驅動的方法。
(8)BI和OLAP供應商:這些供應商在業務、企業、EPM,dashboards方面的發展使得它們正成為BPMS供應商。它們開始意識到，BPM或工作流管理是滿足績效管理需求必需的功能。它們可能會在分析流程之外提供對流程的支持。
四、流程管理中應該注意的問題
由于目前大家的認識不同，在流程管理上存在著這樣的一些誤區:
1. 實施 BPMS企業越知名越大越好。
中小工業企業與大型工業企業相比，明顯具有規模小、組結構簡單、業務單一的特征，這種中小工業企業是我國目前的經濟主力，多數為民營企業或中小國有企業。它們的發展速度一般要快于大型企業，對于企業信息化的需求也比較強烈。因此，這是一個比較大的細分市場。但是在這個市場上有一個不正常的現象:企業在進行BPMS選型時，往往先看軟件和企業的知名度。但實際上企業面臨著以下的問題:(1)BPMS維護費用高。由于巨大的初始費用，導致每年要按這個費用支付一定比例的維護費用，每年高達數百萬元。(2)員工難以適應系統。由于該軟件系統的復雜性。很多人員在自己的崗位上不會使用該系統，最終導致員工培訓費用增加。以上的因素，往往造成企業的進一步發展出現障礙。最終的結果是使用了BPMS效果很不理想。
2. 實施不成功二BPM的失敗。
很多企業實施BPMS是不成功的。筆者也碰到幾起某企業BPMS在臺灣的實施沒有成功，后來在上海實施成功了，但結果又不理想。即使我們的軟件公司不斷推出更智能化的BP11C系統，仍然需要各種因素的配合與協調。事實上，ME的實施受到很多因素的影響。其中包括人員的素質、供應鏈的整合、系統的復雜程度等。我們不能將這些原因全部歸罪到BPMS的身上。由于企業實施當中的各種影響因素導致的企業實施不成功從而導致對BPMS的發展造成了很大的負面影響。
五、應用流程管理的幾點建議
1. 抓關鍵流程，先易后難，漸次突破。企業流程管理的對象是業務流程。在一個企業中，總是存在著多條完成不同任務的流程，流程管理不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇出影響效率、成本、價值增加的關鍵流程，統籌考慮，先易后難，有計劃有步驟地開展工作。而如何確定這樣的環節是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題:這項流程是否已經成為企業發展的瓶頸?這項流程重建后能否解決企業面臨的危機?這項流程重建成功的概率有多大?這項流程重建失敗的后果有多嚴重?此外，管理時還應將注意力集中于包含客戶與供應商的整個業務流程。當前企業的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭，這就要求企業在實施BPM時還要對供應商、企業與客戶組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計。
2. 以顧客需求為中心。我國傳統的企業經營理念往往忽視對顧客需求的研究，而以企業內部管理為核心，因而導致由內到外的、一廂情愿的流程設計模式。而企業流程管理必須以顧客為導向，以滿足顧客需求為中心，顧客的評價就是原則。
3. 重視人的因素，重塑企業文化。從某種意義上講，流程管理“造”的就是企業文化。以客戶為導向的流程管理意味著客戶服務意識必須成為企業文化的一部分。事實上，流程管理改變的不僅僅是操作流程，而是人們早已習慣的思維方式和工作方法。在流程管理實施過程中，一個較難克服的困難就是現代化的管理理念與員工現有思想的沖突，人們常常忽視這一點，過多地注重流程設計和組織設計。
4. 持續改進，不斷完善。企業實施BPM不可能一次性完成，而是一項長期的持續性工作，這就需要企業建立不斷自我完善的機制，在企業完成業務流程優化設計項目之后，還要對管理后的流程進行持續的改進、不斷的完善，才能獲得新流程的效益。
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本文標題：業務流程管理(BPM)理論及應用實踐
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