在MGW公司三樓會議室，BPM項目上線切換討論會議正在熱鬧地進行著。BPM實施方的流程顧問經理周學慶與MGW的項目經理李平就BPM項目是否應該上線切換的問題而爭論不休。
顧問經理周學慶認為都是按照簽字確認的需求進行流程定制開發，流程的控制點及功能都達到了需求文檔的要求，而且讓周顧問郁悶的事情是，這次已經是第四次流程切換上線的項目討論會，每一次會議的結果都是帶來一連串的需求增加以及流程的需求變更，有時會因為項目組成員的不同意見而不知所措，導致項目實施的周期一再被拖延，到目前為止BPM項目的實施已經延遲快三個月了。
然而，MGW的李經理卻認為周顧問沒有對MGW的BPM項目進行總體調研和規劃，文檔確認都是從某個單一方面來確認，功能界定都是在某個具體的點上。
這是因為調研過程中對當前工作流管理系統的現狀沒有通盤考慮。盡管滿足了某些已經確認的文檔的需要，但并沒有達到他們對于整個項目的需求，甚至在某些功能點方面與MGW當前使用的工作流系統軟件仍然有一定的距離。
流程梳理的核心
業務流程管理（BPM）系統從誕生開始就注定了它不僅僅是屬于技術型的項目，而要站在業務層面兼顧企業流程的整體性、流暢性、透明性和可追溯性，更重要的是，它還是一個企業管理型項目。
ERP作為基礎、全面的信息管理項目進入企業，讓信息管理部門從技術的角度主導了ERP過去十幾年在中國企業中的應用。隨著時間的推移、ERP的普及，ERP在企業的管理人員眼中變得不再神秘和高不可攀，只不過是協助管理人員對企業管理的工具和手段。在這個ERP在企業的逐步應用過程中，信息化管理也在逐漸轉換著。IT在企業中的定位與角色經歷了演變，IT人員要參與企業的信息化管理，更需要用技術的手段站在業務的角度實施企業的信息化項目。
企業實施信息化系統之后讓公司的業務信息搬進了電腦，它比傳統的手工管理模式先進了一步。至少解決了業務信息只是掌握在個人腦海中的僵局，然而，當信息化在各業務部門之間推廣之后，每一個業務信息又獨立運行于每一個業務管理系統中。信息化系統讓端到端的流程分散在各個業務系統之中，各部門之間的溝通又多了一道屏障。
業務部門的人員和管理者如何及時了解業務流程的執行狀態又成為業務人員關心的焦點，特別是業務流程發起人員。業務流程的透明度阻障了業務流程的跟蹤與監控。
在MGW的流程項目會議中，從顧問經理周學慶與MGW的項目經理爭論的問題可以知道，雙方爭執的焦點問題不是技術難點，也不是流程監管點的管理問題，而是在系統功能的范圍界定方面，對于BPM項目的總體期望雙方未能達成一致意見。然而功能的界定是流程梳理階段的核心工作，也是整個項目定方向的階段，直接關系到項目的成敗。中醫診斷講究的是望、聞、問、切的套路，
流程梳理也有必不可少的步驟和方法，從實施的情況來看，在BPM項目的流程梳理階段首先需要做到調研當前流程現狀、其次分析當前流程中的問題以及存在需要改進的機會，然后提出解決的方案，如圖1所示。
分析當前流程現狀
分析當前的流程現狀不僅是對流程圖邏輯的梳理，還要對業務部門的需求進行詳細的了解和整理。這就需要與業務部門進行交流，深入了解管理的需要，讓流程管理站在管理者的角度，更深入地協助企業管理手工流程的不足。
在流程梳理的階段，作為流程項目實施的管理仍然需要了解一個重要的問題點，就是業務部門提出流程需求更深層次的管理原因，如當前比較關心的流程問題以及對于流程的目標、流程需要優先解決的問題和涉及的范圍。在流程梳理的過程中多問幾個為什么，容易讓更多的問題冰山浮出水面，看到業務部門對于流程需求的真實想法，這樣不僅可以讓流程的需求更加清晰，同時也可以大大減少項目實施的風險。 在流程梳理前，流程調研人員非常有必要在事前制定調研的范圍、計劃、調研的部門以及相應的業務人員，針對不同的調研部門和人員設計出不同的調研問卷，用于幫助流程管理人員評估當前流程現狀，分析優化、可改進性，通過統一的方法、量化的指標和標準的圖表輸出為分析人員提供分析流程改進可能性的工具。這樣不僅可以將業務流程的需求按照流程管理的思路了如指掌，同時也為下一步的流程分析與改進提供了參考的依據。
在流程梳理的過程中，可以充分利用BPM的建模工具，可以快速地建立可視化的流程圖，也可以通過流程仿真工具對流程進行環境參數的設置和仿真分析，能夠快速了解當前流程的現狀。同時，也可以通過BPM系統中的轉換工具將可視化的流程圖轉化成業務人員能夠理解的文檔資料。不僅如此，流程梳理的過程中仍然需要考慮意外情況流程的流轉邏輯和流程的執行處理方式，這些將直接影響著流程在企業日常運行中的可行性。
流程梳理人員首先設定用于評估流程現狀的KPI指標（例如：客戶滿意度、周期、返工率、決策制訂、人力資源利用率），可以在設計流程時，根據這些指標對某一流程進行現狀情況的評估低（L）、中（M）、高（H）。
一般來說，對現狀的流程進行梳理，可以對現有的流程與流程體系進行分析，指出下一步的改進措施和方向。比如幫助企業建立起流程地圖，把所有的流程都串起來，避免現在的流程各管一段，看問題的角度不在一個層面上的問題；通過對流程與流程框架的分析，發現業務模式存在的問題，發現業務管理與企業管控方面的問題，并指出解決的途徑；補充缺失的表單模版，尤其是表單中的字段。在企業的實際操作中，表單的內容往往不能涵蓋整個流程中產生的信息，即出現一些拍腦袋的決定。這些都是流程梳理能夠解決的問題和帶來的價值。
分析當前流程，發掘改進的機會
流程的改進機會不僅僅是從整體考慮，同時也需要對流程過程中的步驟的細節進行改進。在流程改進的過程中，流程管理人員可以使用ECRS（取消、合并、調整順序、簡化）的方法，刪除流程中不合理或者重復的流程步驟，合并可以由一個步驟完成的分散在多個環節或部門的流程步驟，適當的調整流程的審批或流轉的順序和邏輯，簡化流程的表單和邏輯，對于提高流程的運行效率，提高業務人員處理流程的速度和數量都大有裨益。
在對流程現狀的調查過程中，一個方面會從業務部門獲得改進的要求，這些業務流程的改進需求通常是在企業的運行過程中給業務部門的日常工作帶來不便或者影響他們工作效率，甚至阻礙著他們日常的運作流暢性的流程，會比較容易梳理現行流程。另一方面，流程的梳理需要結合BPM系統的技術特點和企業信息化的技術手段，為流程分析和改進提供輔助的手段，充分利用BPM的先進技術和基于SOA的技術架構，為流程的跨平臺、跨系統提供保駕護航的作用。
BPM在提供跨系統的流程整合方面，不僅可以利用技術的手段，如文本文件、電子郵件、XML或者Web service等技術手段，做到如通過BPM系統自動發起流程，簡化人工的操作，避免重復的系統錄入工作，減少出錯的機會；同時，在流程審批的過程中通過表單調用BPM系統之外的數據作為流程審批的參考依據，減少了管理者在審批的過程中查閱資料的麻煩，提供了及時的在線數據，提高了快速反應的速度；另外還可以做到將審批結果自動傳遞到ERP系統或者財務系統，形成相應的正式訂單或者財務憑證，同樣也減輕了相應的中間環節。這些在分析當前流程發掘改進機會的過程中，都可以充分發揮BPM系統的特點，讓流程更多地通過規則來決定流程的邏輯流轉，為流程的改進提供了較大的空間。
同時流程分析與發掘問題的過程中，可以通過制定一些量化的KPI指標和屬性，用來幫助流程管理人員分析當前流程存在的問題，通過統一的方法、量化的指標和標準的圖表輸出為分析人員提供問題診斷分析工具，如圖2。
設計可實現的流程
在流程梳理的最后階段是設計可實現的流程，這就意味著不僅要從業務層面讓業務部門認可流程的合理性，讓企業中流程的參與者在流程執行過程中比較方便、容易地實現流程的操作，同時，從技術層面能夠容易地實現流程的開發、跨系統的接口整合，以及業務部門在系統開發和后期維護的難易程度方面，讓企業在當前和后續的實現上更容易接受。
在流程梳理確認的過程中，如果能夠做到流程優化前后的對比分析，容易讓業務人員、業務部門的管理者更好地了解流程優化前后的關系，能夠將流程既做到承前，同時也可以考慮到流程后續的改進空間，避免流程分析改進變成了流程重組。
在設計可實現流程的過程中，需要綜合考慮組織的因素、業務流程與制度的因素、技術因素。如果一味地從業務層面出發，過多地強調流程的最佳實踐、行業標準或者本企業的合理性，甚至有時用其它企業作為參考的標準，而忽略了技術的可行性、項目的可交付性，勢必容易給BPM項目后續的執行埋下風險。 同時，如果流程顧問在梳理的時候過多地考慮技術的可實施性、項目的可交付以及實現的難易程度，而忽略業務部門對于流程管理的實際需要，只會讓BPM流程管理系統變得一文不值。
BPM系統提供流程的試運行功能可以降低風險，可以快速模擬，使用不同的業務角色來模擬企業真實的業務運行狀態，不僅可以查驗流程通過BPM系統的可實現性，同時確保流程發布部署后，對于業務人員的可操作性和流程邏輯的可實現性，減少流程部署的周期和測試工作。
流程梳理不僅對流程進行梳導，同時更需要對流程進行整理。只有在正確的方法下把流程梳導清晰了，才會條理分明，同時流程的運行效率也提高了，流程也更透明了。
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本文標題：流程梳理三部曲
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