新華書店總店1998年開始實施企業進銷存系統。新華書店總店是國內圖書發行行業最大的批發商，年銷售17億元，年發貨冊數8千萬冊，面對3000多書店客戶，年發貨100萬筆。對于信息系統要求較高。原先的系統從1985年開始，嚴重老化，需要上馬新的系統。聘請15所的一支開發隊伍，進行SAP系統的開發。開發工作從1997年的12月開始，到1999年9月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首先是系統極其慢，原系統2秒鐘的處理，到了SAP系統中需要30分鐘，系統在只有一個人用的時候，能達到2秒鐘，當并發到100人的時候，竟然退步900倍，包括SAP本部一籌莫展；其次是有些簡單功能無法實現，因為SAP是標準制造業的系統，流通業的功能有區別，但沒有辦法更改底層的系統語句；三是系統開發人員憑借開發了SAP不斷跳槽到新公司，項目組隊伍分裂。最終，新華書店總店與開發單位協商撤掉SAP，換了一個隊伍重新進行開發。教訓是：
慎重進行大的系統開發。
ERP系統涉及范圍廣、難度大，企業必須在有相當大的決心進行現代化管理的前提下，才能提得上進行ERP的開發。當企業的標準化管理達到相當的程度時，內部開發ERP才具備了條件。
內部隊伍建設為基礎。
有了現代化管理還不夠，需要有一只經過鍛煉的ERP內部實施經驗隊伍。當然這是很難做到的。但是，必須有幾個工程師確實經歷了大的開發工作，有了比較好的經驗。同時，這些人對于企業的情況非常熟悉，對業務流程很了解。這個隊伍才會有實力接待外來的開發隊伍。
深入調查研究。
前期的雙方調研，怎么細致都是不過分的，充分了解企業內部的需求，同時到同行那里去了解系統的應用情況。掌握大量一手的材料，個人和集體開會分析，項目小組的內外成員都要掌握共同的知識。
尤其是要了解領導的思想，與領導就項目的邊界達成共識；與主要部門的領導達成共識。
用戶原型很重要。
由于企業內很多人對于系統了解少，缺乏專業知識，所以把系統原型開發出來供一線人員直觀地了解，則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解，并獲得支持。
慎重選擇系統。
由于SAP的優秀，吸引了很多IT人士，禁不住誘惑勸說用戶購買這個系統。但是，SAP對企業的要求很高，只能適應 那些與程式化很高的西方企業匹配。對于國內管理水平較差的企業而言，選擇這個系統的確有些超前了。
慎重選擇開發隊伍。
國內開發商的項目管理水平普遍較低，所以實施大型項目沒有太多經驗，拿客戶開練。練完了人也走了，白練。所以，一旦選擇實施大型項目，對于實施隊伍，寧肯多花點錢，也要請到優秀的隊伍；同時，加強內部和外聘的監理。
新華書店總店的項目，總結起來就是一句話：一個陌生的隊伍，拿著一個陌生的軟件，到一個陌生的領域，為一群陌生的對象服務。沒有不失敗的！
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