卡萊梅州公司的訂單部是計劃部下的一個科室，負責世界各地約300個客戶訂單的收集、匯總、變更和取消，確保客戶和訂單信息準確有效，明確每個客戶要求，及時處理和解決客戶有關訂單的問題和疑問，嚴格按照訂單要求進行訂艙和出貨，合理安排裝柜數量，確保訂單順利執行，保證準時裝船交運。對已確認常規訂單和緊急訂單調整出貨計劃，及時為生產、倉庫、報關、會計等部門提供訂單信息，以便倉庫安排原材料申購、生產部安排生產、報關部安排備案、會計部做預算等。對庫存、計劃交貨訂單進行監控，對訂單總體進行調控，有效地支持、服務于客戶。核對訂艙確認單、補料單、提單等各類單證。提供相關的票據，以便確保成品出口核算的準確性。提供文件費與其它相關費用發票和報告。為了更好地滿足顧客要求，適應市場競爭，我們開始關注自身及供應鏈上的價值流程，通過改善來滿足快速多變的市場要求，適應客戶個性化的服務。
改善的目標是建立訂單管理標準流程，包括訂單接收、錄入、轉化為生產計劃的過程、出貨的步驟及所需人員，達到“流程導向、制度規范、表單控制”的效果。企業在經營決策過程中，通過市場反饋和成本價值分析，對企業的流程進行重新思考和再設計，將不增值的環節轉化為增值環節。完善的、均衡的流程可以顯著地改善響應速度、成本、靈活性、服務和滿意度等運營指標，進而提高組織的核心競爭力。一項涉及64家公司的調查研究表明，87％的受訪公司已經實施流程變革項目或者將對其更加關注。改善業務流程，對供應鏈系統進行重組，目的就是使現代企業克服環境的不確定性，消除浪費，減少客戶投訴，達到資源在整條鏈上的有效利用；利用供應鏈整合贏得客戶滿意，提升核心競爭力，使企業持續發展。
一、問題描述
表一 問題匯總
從表一的問題點來看，可以總結歸納以下幾類：
l、活動與活動之間傳遞緩慢，造成時間上的延誤；
2、過多的檢查、評審點導致流程整體效率下降；
3、由于不能第一次正確執行而導致返工，有時是單個活動的返工，有時是一串活動的反復循環，從而造成時間上的延誤和成本的增加；
4、太多的客戶接觸點導致溝通上的障礙，讓客戶感到很不方便，容易造成時間上的延誤和客戶滿意度的下降。
流程中的等待和傳遞是造成流程緩慢的最主要的因素，這些不增值的等待和傳遞是我們缺少服務意識的最典型表現。找出存在的問題點，以這些問題點作為業務流程改善的切人點，識別出不增值和浪費的部分，將不增值的部分通過改善和壓縮之后提升為增值的部分。從理論上講，流程中的每個活動都應該是增值的。然而，由于組織的官僚化、分工的細化、客戶需求的變化，許多流程包含了很大比例的對輸出不直接產生價值的活動。通常有—個指標可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活動時間占全流程周期的比例，根據國際研究結果，這個指標通常不到5％，也就是說，大量的資源和時問浪費在不增值的活動上了。在業務流程改善過程中，企業人員必須重新思考已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，這就需要打破原有的思維定勢，進行創造性思維。針對企業運營中存在的主要問題，對業務流程進行重新梳理和改善。在大多情況下，供應鏈上下游企業流程之間的銜接存在大量的不連續性、延誤和浪費、信息不匹配、形成信息孤島、知識共享難等問題。特別是隨著組織內信息化的不斷發展。原來存在企業之間的信息孤島有被擴大化的趨勢。這些因素嚴重影響了供應鏈系統績效的提高。
二、優化工作流程
圖一 改善后的流程圖
通過改善工作流程(見圖一)，達到目的如下：
l、通過改善工作流程，使管理對象從職能部門向業務流程轉變。傳統的勞動分工有利于操作的標準化、專業化勞動技能的發展以及勞動者工作效率的提高．但其組織形式過分強調縱向的內部集權控制，缺乏同級部門問的交流與溝通，進而可能影響整個組織的效益。改善業務流程，將決策點定位子業務流程執行的地方，在業務流程中建立控制程序，從而削減了各部門間的摩擦，降低了管理費用和管理成本，減少了無效勞動并提高了對顧客的反應速度。
2、通過改善工作流程，強調整體流程最優的系統動態性。傳統的勞動分工將作業流程分割成各種簡單的任務，并根據任務的不同組成各個職能管理部門，各部門將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而往往忽視了企業的整體目標，不能關注整體業務流程的協調整合。而在目前外部市場瞬息萬變的情況下，企業必須以最快的速度滿足顧客不斷變化的需求。這就要求訂單部以系統的思想重組業務流程，強調組織業務流程的全局性、動態性和協調性。一方面是企業內部的整體全局最優而不是單個環節或作業任務最優；另一方面是企業間的業務流程整體最優。
組織結構的改變應該根據業務流程管理與協調的要求而設計，通過在流程中建立控制程序盡量壓縮管理層次，提高組織的運轉效率及對市場的反應速度。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業業務流程設計的首要任務，充分考慮顧客的需要，建立—整套使顧客得到最大滿意度的作業方式，從而贏得顧客對本企業的信任和對本企業產品的忠誠度，鞏固企業的市場地位。在組織內部，業務流程再造必須以人為本，以激發員工的積極性和創造性為目標，強調在組織中充分下放權力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當中，建立以員工為主體的流程化“有機組織”體系，在有機組織中，充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。
三、改善方案匯總
工作效率和訂單信息處理情況如何，直接關系到企業的發展。以下是通過改善之后的方案匯總。
表二 改善方案匯總
系統化改造法以現有流程為基礎，通過對現有流程的消除浪費、簡化、整合以及自動化(ESIA)等活動來完成重新設計的工作。全新設計法是從流程所要取得的結果出發，從零開始設計新流程。這兩種流程優化方式的選擇取決于企業的具體情況和外部環境。一般來說，外部經營環境相對穩定時，企業趨向于采取系統化改造法，以短期改進為主；而在外部經營環境處于劇烈波動狀況時，企業趨向于采取全新設計法，著眼于長遠發展而進行較大幅度的改進工作。從多數單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統化改造法，而且最好用流程圖形式表現出來。只有供應鏈上每個節點理順，才能讓整條供應鏈靈活運行起來。
Dvenport和Short提出：全面的流程再設計應該以特定的流程愿景和相應的目標為依據，用公司的戰略來指導公司BPR(Business Process Reengineering，業務流程重組)特定目標的實施，BPR的目標包括成本的減少、工作質量的提高、市場占有率的增加、收益的增加、合并傳統的操作、流程時間的縮短、理解用戶、滿足客戶需要等。成本的減少應該采用合理化法．不能過度，可以利用其它的目標來達到減少成本的目的。工作質量是通過自動化等手段來提高教率。Sarkis等人采用網絡決策層次的方法來評價BPI(Business Process Improvement，業務流程改善)的結果，評價分成戰略性評價和運作層評價。戰略性評價包括成本、質量、時間和柔性，這些因素之間是會相互影響的。運作評價包括反饋、初始成本、循環成本、交付時間等。另外，還有許多學者從一些案例分析以及其它層面提出各種評價指標。
四、訂單部渣程改善后的效果
4.1 改善后訂單管理出貨流程所需時間
4.2 訂單管理出貨流程所需人員
通過改善活動發現，有以下幾種方法可以消除或壓縮流程中的等待和傳遞時問：
1、將串行活動變成并行活動。流程中的串行活動是指—個活動完成后再啟動下—個活動，并行活動是指同時啟動和進行幾個話動，如果活動之間投有嚴格的先后邏輯關系，那么可以考慮并行進行。
2、合并內部的流程。在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味轉手的環節太多，這樣不僅容易造成延誤，并且由于溝通的障礙而容易出錯。因此，將一些專業性相近的活動加阻整合并由一個角色去執行。可以提高流程的整體教率，并且可以降低人力成本。
3、改實物的傳遞方式為電子的傳遞方式，打破空間信息傳遞的局限性，使活動與活動之間的傳遞和等待的時間縮短。
4、壓縮每個環節的時聞、規定時間期限。如果流程已經過結構上的整合，傳遞和等待的時間會降低．那么對流程的每個環節規定處理時間是很有必要的，通過這種方式，可以提高每個環節的服務意識，可以將等待和傳遞的時間降到最低。
管理工作中的浪費要比豐田生產方式所指出的生產現場中的七種浪費嚴重得多，解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性．較難進行量化和細化。但是．管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應。因此，我們要鼓足勇氣。從消除點滴的管理浪費做起，向著經營管理革新的且標堅定不移地走下去。
五、結束語
在我們的文化中，控制占了主導地位，很少會有人想到服務。實際上，流程的真正價值是體現在服務上。企業組織作為一個開放系統，組織目的實現遵循同等效用原理，口口不同的產出通過不同的系統轉換可以達到相同的目的。管理職能的目的并不在于找到—個最優的解決方案，而是可以使用各種可行的方法來實現組織的既定目標。因此，我們認為針對業務流程進行的是溫和的、漸進的改良還是激烈的、根本的再造，這都不重要，關鍵是需要清楚流程效率低下的真正原因，針對其原因進行流程變革。才是提高流程效率的根本方法。這樣一來，在流程的變革中，為實現改善流程的績效這個最終目的，采用各種可能的技術、方法和手段，達到流程變革的期望效果。—個有效的管理者在某種程度上是—個規范化的高手，將復雜工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通人可以承擔原來完成不了的工作，起到較大的作用。
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本文標題：卡萊(梅州)公司訂單部業務流程改善
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