當不尊重事實和客觀規律的時候，離滅亡就不遠了。
最近有很多罵ERP、和ERP廠商的聲音。無話，只就從業七年來的切身感受和ERP導入案例交流一些心得。
ERP的概念聽過很多專家的很多種，典型應用案例也拜讀、參觀過一些。無言。信息化在中國企業的推進階段總結為四個階段：摸清家底算清賬、以銷定產找平衡、生產成本誰盈利、過程控制駕熟輕！
一、摸清家底算清賬
這是信息化應用的雛形和基礎，也是必然階段！
在中國企業里，包括很多大型的國有企業、聯合企業和民民營企業，自己倉庫里有什么原料、有多少備件，生產線上有多少半產品、產成品，有多少應收賬款，有多少應付賬款，甚至集團企業賬上有多少錢，都說不清楚的時候：
這樣的企業，是不是要請咨詢公司來咨詢一下，BPR一下就可以上ERP了？可能2000年左右那些所謂大型企業的ERP項目的失落與企業的實際情況或許存在著什么樣的關系……
如果讓這個階段的企業以銷定產，自己銷多少、產品庫存多少，產多少都不清，如何以銷定產？那些舉著ERP大旗，沒有下過車間，沒有鉆過倉庫的“專家們”，是體會不到的……
這些企業難道就不用借助信息手段解決這些問題嗎？還是拋棄他們(那樣中國就剩不下幾家了)！
所以，在這類企業的這個時候，我們必須借助一些ERP軟件單模塊或系統來解決最基本的問題：要準確的數字，和及時的報表！這些數字既包括物流數字(定單原料、在途原料、原料庫、半產品、產成品、在途商品、備件庫、代管庫等)，也包括資金流數字(應收，預收，應付、預付、存款)，以及相應的信息流，形成簡單的三流合一。在這個階段實現的是“庫存數據做準，往來數據做準，財務數據做準”。目標很簡單。大部分地區在1998～2001年已有嘗試，欠發達的縣鄉鎮企業在2003～2005年也正在推進。
當然，這是過去的事情。在很多企業也是正在進行的事情。這個階段的軟件系統，更多的以簡單的倉儲管理、購銷管理、收付管理和財務處理為主，包括目前用友、金蝶、浪潮等軟件，大部分在這個階段起到了推動作用。這些都是實現最基本的信息化功能：摸清家底，搞準數字，提高效率！
總結：這個階段是以集中財務和集中庫存為應用重點！
二、以銷定產找平衡
當企業對自己的庫存、收付、往來數字搞準以后，可以進入第二階段，基于銷售定單、MRP、MPS做一些規劃，以實現供產銷的平衡。我想這就是各位大俠們所說的ERP的精華部分了吧，呵呵！
在銷售時，可以根據自己的產能和可承諾量，來決定接多少訂單、實現以銷定產(以產諾銷)，以產定料，以料定供，以供應和銷售確定資金流量(也就是資金預算)，從而實現所謂的ERP(資源管理)功能。這個階段最重要是的是關注不同行業的應用。電子、汽配等離散制造是可以的，化工、冶金等行業，由于復雜的配方和BOM，不是很容易就可以完成的，各軟件廠商的功底在這個階段的功力是不一樣的，如果再考慮批次、質量問題，就非一般廠商所能做了。
不僅如此，這個階段，必須要對客商進行全面的管理了，比如客商信用管理、采購的訂單下達、到貨、驗收入庫、發票的處理，以及在中國有很多非成熟市場經濟的情況包括非常突出的“暫估”問題、供應和銷售在國內的諸多不規范操作問題，這些功能在國產軟件中處理里面一般沒有什么問題的。使得這些國外的系統很難處理，所以才有小天鵝開發票讓客戶排長隊的情況，才有了暫估價格出來的情況……
這個階段應用到的主要模塊就是生產計劃、采購管理、銷售管理、庫存管理、應收應付往來管理、財務核算管理等模塊，以及涉及到供應和銷售的質量管理、批次管理、價格管理、供應商評價體系等，主要實現“賣多少、產多少、有多少，買多少，進多少，花多少”的理想狀態，實現“產供銷平衡”：“原料庫存”、“在產品”、“產成品”和“銷售渠道”以及“設備備件”庫存積壓資金的節省，可以實現用一份資金趨動兩份或者更多份的業務，從而壓縮投資規模，加速資金周轉，以提高權益凈利率。
不過單單是這一個簡單的理想狀態，實現的企業就已經是很多廠商所謂的樣板工程，望之興嘆了吧。
找一家供銷做的好，生產計劃也做的好、操作靈活的系統，就比較困難了，包括國外系統。那些所謂的ERP系統，做到這些確實已經很牛了！
總結：這個階段是現金流管理為重點！
三、生產成本誰盈利
當一個企業能夠比較好地安排定單、生產、采購、庫存和資金問題的時候，就應該考慮另一個問題：公司和利潤是哪里來的，誰在給公司創造利潤，如果更好地創造利潤？
生產制造要解決的問題包括三個方面：生產的快(速度)、生產的好(質量)、生產的便宜(成本)。生產的快是基于準確的定單和準確的排產(當然與產成品的命中率即成品率有關系)；生產的好即質量有賴于第四階段過程控制系統去解決，這里也僅僅發現問題；生產的便宜的前提是先要得到“準確的數字”！
很多專家所認為的“原料庫存”、“在產品”、“產成品”和“銷售渠道”以及“設備備件”庫存積壓資金的節省，已經是ERP的重要工作了。的確，ERP在這方面確實可以起到很大的優化作用。但是，現在的市場已經非常精細化，每家企業的產品規格、型號都非常多，企業的生產工序、流程比較長，企業會到遇這幾個問題：
1、公司那么多的規格型號，是哪些規格、型號、定單賺錢了？賺了多少？
2、流程行業以重量單位的液態和固態計量，導致排產和計量不象離散制造那樣精準，如何科學排產？
3、流程行業各道工序中物流形態不斷變化，包括化學上、物理上的，如何解決批號和質量追蹤問題？
4、多部門、多車間、多工序、多班組情況下，如何落實考核責任？
在這種需求下，信息化在這個階段不僅要考慮“生產得對，生產得快，生產的好”的問題，更要解決“生產的賺錢嗎？掙錢嗎、誰掙的？哪個品種、哪個定單、哪個車間、哪個工序、哪個班組、哪臺設備？哪項成本要素(是主料，還是輔料，是能源，還是人工)……”這個階段需要的產品包括生產制造的計劃排產、車間管理(含車間物料、車間作業等內容)、設備管理、能源管理、計量管理、調度管理、質量管理，從而實現其目標：“成本結果的精細化反饋和預警”！
我前幾天聽了個真事兒。某鋼鐵企業的老總開會自我反省決策失誤，公司生產低端和高端兩條產品線。銷售部門幾個月來一直反應高端產品不賺錢甚至賠錢，低端產品很有競爭力很好賣。于是公司就做了戰略調整：將高端產品壓縮，低端產品加大。結果……利潤情況反倒不如以前了，高端市場也失去了。
為什么呢？原來，產品下線都有質量判定。公司的高端產品按“高配置、高投入”生產，生產出來的成材率特別低只有百分十幾，大部分都判到了低端，造成“寶馬的發動機裝到夏利上，夏利特別好賣”的現象。后來經過系統追蹤和總結，發現關鍵問題在高端產品的成材率問題，屬于技術問題，不是市場問題！
選擇一個ERP或信息化系統，首先要看有沒有成本系統，其成本系統是基于財務賬表核算的，還是基于生產制造系統的成本。只有包括成熟的成本系統的ERP，才是真正的ERP！
總結：這個階段是以成本控制為中心！
四、過程控制駕熟輕
信息化不僅僅是一個ERP系統，而是需要一個橫向業務層覆蓋供、產、銷，以及財務、人事、設備、項目等各個業務環節，縱向能夠從最底層的生產設備、生產線、物料控制系統，制造執行系統、向上一直延伸到最高決策層的整體管理信息系統。過程控制包括兩個層面：制造過程和設備運行控制(制造執行系統MES+設備管理系統EAM)、成本過程的控制(標準成本和成本分析預警系統)！
MES負責生產管理和調度執行，實現一體化產品與質量設計、計劃與物流調度、生產控制與管理的作用，從而找出影響產品質量的問題、提高計劃實時性和靈活性、和改善生產線的運行效率。ERP系統是MES系統中有訂單、車間訂單、質量標準、物料能耗標準的定義的指令源，只有將ERP的計劃準確及時地進入MES系統，MES是ERP系統中訂單、生產、成本、質量、產量等業務數據的直接來源與支撐。
而現在很多系統建設中，過于側重技術因素，而忽略了管理因素，即忽略了成本因素。在解決產品質量、速度的同時，也要關注成本，這就需要一個包括制造執行系統、成本管理系統在內的整體信息化平臺。這個階段的企業，結合商業智能系統，應該可以能夠很容易地選擇市場、控制生產、控制設備、控制成本。
這是信息化的理想階段。雖然有些遠，但在選型的時候，也要關注供應商是否有這方面的解決方案！
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