傳統制造業是中國私營企業居于主導地位的產業，特別是沿海的浙江、廣東、福建省，以加工貿易為主的傳統制造業是私營企業快速發展的基礎。傳統制造業多為家族企業和民營企業居多，企業的組織結構較為簡單、管理能力不高、流程化標準化程度不夠在推行供應鏈管理上要比那些實力雄厚、管理水平優異、信息化基礎扎實的制造企業艱難許多。他們面臨的不僅是供應鏈規劃的問題，而是首先要對自己企業的戰略進行客觀定位、通過轉型理順管理流程，并通過供應鏈信息化工具的支持幫助實現供應鏈的精細化管理。本篇案例以聯邦家私為例，通過展現聯邦家私的管理革命歷程，呈現傳統制造業供應鏈管理的新思路。
1 聯邦的革命
中國的家具行業屬于傳統制造業，其商業模式比較簡單，管理能力不高，企業中以多維的家族企業居多，產權不夠清晰，行業人才匱乏，經銷商隊伍龐大，但大多為夫妻店，中國的家具企業隊伍的平均壽命僅為3年。與整體家具行業的低端管理相比，聯邦家私可謂出類拔萃，聯邦家私逾28年，在中國家具業不僅僅是領軍企業的象征，更是中國家具業在拓荒路徑中崛起的標桿。同樣屬于傳統制造業的聯邦家私究竟如何突破管理桎梏、實現跨越的呢？
1.1 聯邦商業模式轉型
國內的家具企業，尤其是早期的家具企業，一般分工屬性比較單一，以專注于產業鏈的某一領域居多。比如要么是制造商，要么是銷售商，要么是流通商，要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商等，鮮有打通多個領域。而聯邦自20世紀90年代以來，便開始發力推動制造與商業結合的模式，使聯邦從締造產業品牌，延伸到締造商業品牌，形成制造與商業結合的發展模式。這樣的模式，使聯邦很早就擺脫了只是局限于產品優秀的企業運作，進入商業營銷創新的廣闊天地。從90年代初最早在行業內提出“營銷共同體”理論，到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場，再到90年代中后期以特許經營的模式在全國大力發展品牌連鎖專賣店，作為“整體家具解決方案”的最早踐行者，聯邦家私以“產品+服務”的渠道綜合體積極拓展家具行業的商業模式。聯邦的目標是從產品制造到掌控終端，從售賣家具產品到售賣家居生活方案，聯邦積極探索整體供應鏈的打通方案。
1.2 聯邦的供應鏈革命
新的商業模式對聯邦供應鏈的效率和質量提出新的要求，聯邦決定實施一場供應鏈革命。在2008年全球經濟風雨飄搖的時刻，聯邦毅然執行既定戰略目標，砸重金5億元在山東臨沂建立了聯邦北方總部制造/物流基地，引入IE工業工程打造現代制造管控模式，在保證產品品質的同時實現了成本最低。在這個基礎上，為了讓南北基地，甚至包括全國的每一個銷售點，都能夠成為協同體，聯邦還斥巨資在全國多個城市集群的腹地，建立了多個具有強大區域輻射能力的二級物流基地，并依靠成熟的信息技術和企業量身定做的ERP系統，打通了產、供、銷整條供應鏈的協同，打通了生產制造和渠道服務的深度整合。由此，聯邦的市場響應能力傲居同行——科學的庫存模型和RDC分貨模型，結合干線、支線物流，即使是三四線城市也基本可以在3天之內實現產品到達，從而帶來消費者和經銷商的雙重服務品質提升。
2 聯邦供應鏈的“后臺”
聯邦的供應鏈革命在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區域的運營模式下為聯邦完整的多層次、全方位的分銷網絡體系提供有力支持，而在聯邦供應鏈的背后，供應鏈信息化卻為聯邦帶來了巨大的改變。聯邦集團CIO鄒小川先生曾多次公開表示信息化手段改變著企業的商業模式，將供應鏈變為價值鏈，使聯邦總是快人一步。聯邦通過供應鏈信息化的實現，幫助聯邦在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存等方面實現環節管控，提高各個環節的信息通透程度。
2.1 信息化提升訂單準確率
家具行業的供應鏈呈現內部鏈條短，外部鏈條長的特點。聯邦家私在全國有1000多家特許加盟店，商品在100多個海外國家和地區布點銷售，另外在廣東、北京、上海、重慶、山東等地設有十余家全資或控股公司。面對如此龐大的分銷網絡，訂單的處理是聯邦供應鏈管理的關鍵一環。受家具生產工藝中組裝、涂裝工序的影響，正常情況聯邦從訂單交互、安裝到收款發貨的周期需要5-10天，如果涉及到訂單改變時，這個過程更會拉長。然而受客戶偏好隨意性變動影響，訂單更改的現象在家具行業里尤為突出。
訂單變更也給聯邦家私帶來極大的困擾，如何加強訂單信息的準確性，盡可能縮小訂單變動給生產帶來的波動是聯邦信息化首要解決的問題。
首先，將庫存信息透明化。在集團范圍內布局供應鏈信息化系統，并將整個集團的生產信息、庫存信息合并統一管理，并將庫存信息全部開放給各個加盟商。加盟商根據集團庫存信息制定自己的訂貨計劃。此舉不但加強了訂單信息傳遞的敏捷性，同時系統對多地訂單進行合并、分解加強生產資源分配的合理和有序性。
其次，與分銷商建立更加緊密聯系。在聯邦集團的供應鏈信息化系統中，面向分銷商直接引入工作流，分銷商通過網上查貨、訂單生成、訂單變更和應收應付款項等的操作完成訂單的提交的同時，聯邦也通過系統機制實現對分銷商的信用等級的考核管理，配合有效的激勵機制，鼓勵分銷商加強訂單準確率。
最后，加強通用性管理。在保證滿足客戶個性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不斷提升生產對訂單的抗變更能力。
2.2 信息化成為供需信息的載體
家具制造企業的生產物料包括木材、板材、木皮、油漆、膠水、輔料、五金配件、包裝材料以及其他包括紗布、皮帶、機油、鋸片在內的低值易耗品材料。在家具行業中，家具制造企業與上游供應商的協同往往不太緊密，這主要因為制造企業的采購規模較小，在與上游供應商博弈的過程中不占優勢。
面對家具制造企業普遍存在的問題，聯邦集團也在積極尋找突破點。聯邦集團將南北工廠的需求信息統一，并通過供應商門戶的建立，直接將需求信息進行網上發布與反饋，各地供應商通過登錄聯邦的供應商門戶直接與聯邦達成購銷合同，此種做法使信息化成為聯邦供應信息的載體，擴大了聯邦家私的供應商選擇面，在一定程度上推動這聯邦供應商的標準化、信息化管理。
2.3 信息化進一步細分采購管理
聯邦家私的物料采購呈現很大的差異性，木料的采購根據市場行情不同，采購周期長，金額波動大，需要做總體儲備和提前規劃；而零部件則需要控制庫存量，需根據訂單需求進行購買。早期聯邦的物料采購是每個部門做物資采購，采購分散，效率低下，不具備采購規模優勢。
目前聯邦按照物料采購周期、金額、對訂單影響程度的不同，將采購物料劃分為戰略性采購物料和訂單型采購物料兩類。聯邦家私對不同的采購物料制定不同的審批權限和管控流程。聯邦根據管理戰略在系統中設定相應的管理參數和權限，根據物料采購流程的不同設定不同的系統工作流。此后，聯邦將日常的采購作業統一交由系統執行，由生產控制中心對各地的進行集中化采購。
2.4 信息化推進生產計劃360度管理
在零部件充足的情況下，確保生產順利的達成是聯邦家私生產計劃工作的重點。在前端采購不強勢，后端訂單需求變動大的前后難題考驗下，聯邦在供應鏈信息系統的幫助下，有效化解了生產不均衡的難題。
聯邦一方面通過信息系統反饋工廠各階段的生產狀態、定制家具狀態、訂單完成狀況實時信息，維持生產節拍，確保工單按時完成率；另一方面通過管理手段設立“調度”崗位，對干擾系統的“突發情況”進行處理。聯邦依靠生產+計劃+調度+信息系統的有機互動過程，對生產計劃進行360度管理。
2.5 信息化幫助降低庫存成本
聯邦根據采購策略的不同，設立不同的庫存管理模式，并借助物流信息系統實現。聯邦將自己的庫存開放給部分供應商，達到一定的安全庫存邊界時，供應商會自動將貨物送達聯邦。一方面提高供應商積極性，另一方面聯邦同時結合VMI庫存管理模式庫存成本大大降低。
在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區域的運營模式下，供應鏈信息系統幫助聯邦打造了統一的信息平臺，將財務業務管理融為一體管理，在信息系統層面甚至能準確呈現資產損益表，真正實現了現金流、信息流和物流的統一。鄒小川說“供應鏈信息化在提高供應鏈整體績效的同時，也加速了財務核算。過往財務數據往往延后一個月甚至兩個月才能將財務報表呈現，到了今年，財務結賬幾天后系統報表就完整的呈現了，大大縮短了財務信息提取的時間，這一方面反映聯邦信息化管控的提升，另一方面也表現出了集團供應鏈信息化的便利性”。
聯邦的供應鏈信息化進程依然在進行，他們計劃未來通過應用物聯網技術實現對各個賣場的樣品管理，包括樣品數量、現金回流狀況以及對樣品的檢索和盤點。另外，他們也希望通過網上陳列與展示的方式減少實物對場地的依賴度。
后記：每個制造企業的環境和管理重點均不盡相同，傳統制造企業受歷史原因與環境文化影響，管理信息化程度均不高，如何突破外界桎梏在供應鏈信息化中尋找新的突破是傳統制造企業需要重點關注的。傳統制造業在供應鏈信息化進程中，也比其他的新興制造業更加復雜和不確定。以聯邦為例，公司每年會調整各個業務模塊的績效和考量標準，每年聯邦供應鏈信息化系統都需要根據管理方針要求重新設定新的邊界數據。對此變化，聯邦的CIO鄒小川先生認為“信息化支持商業變革是信息化的職責，也是信息化上線的前提條件”，他認為確定和大規模的運算是IT的特點，公司在做供應鏈信息化規劃時，需要充分考慮信息化在工業化融合過程的特點，需要首先在業務規劃層面使用業務條件讓不確定的東西確定。當企業管理發生變化時，CIO需要有足夠的胸懷接受變化的合理性，并鼓勵系統試錯，這樣便能不斷的適應變化的要求。
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本文標題：聯邦家私的供應鏈革命
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