如今，全球范圍內掀起了新一輪企業并購熱潮，重大并購案此起彼伏，而近兩年，以軟件業為代表的我國企業并購勢頭更是迅猛。
目前用友、金蝶、東軟、浪潮、中軟等國內軟件廠商加緊圈地，內外收編行業性軟件，也開始掀起新一輪并購大潮。單是08、09年這兩年，用友就共并購了20余家公司。
當然，并購不只是發生在IT業，在國內，零售、食品、能源、生物科技、鋼鐵、冶金等各行業的并購和重組也正如火如荼。
可以想象，在全球化浪潮中，并購、重組已經成為CEO策動企業變革發展最常用的模式。同時可以預見，從2010年開始，將會有越來越多的國內CIO，對“并購重組”這個關鍵詞不再生疏了，逐漸熟悉了。
對于任何一項收購案，完成資本層面的并購只是“長征第一步”，如何對并購企業業務的重組整合才是攸關并購成敗的關鍵。而今，IT成為企業全面成長的助推器，IT技術已經與業務和管理非常緊密融合，融為一體，幾乎每一項業務和管理流程的變動革新，都急需信息系統強力的支撐和提升。這就決定了在企業并購、業務整合的每個過程中，CIO所扮演的角色將越來越突出、重要。甚至在一些大企業，CIO位高權重，承擔著將全新的業務和管理流程推向即將成立的全新公司的關鍵之責，謂之，“幕后操盤手”并不為過。
并購后，不同IT系統之“痛”
然而現在，有越來越多的CIO開始為“并購重組”而忙碌頭痛了。當母公司收購一家公司，甚至不斷進行更多收購公司時，CIO將不得不面對一家面目一新、體積更龐大的企業、一個風格迥異的IT團隊、一系列生疏獨立的IT系統，這意味著更多的問題與沖突或將引爆，以往相對平靜、一成不變的工作生態將被打破。
不同系統是合一還是舍棄？
任何購并案都涉及到復雜的IT系統整合集成的問題，兩家或多家公司在IT系統整合初期，不同IT系統的取舍將是一個大難題。CIO該怎樣去迅速了解新舊企業的五花八門的IT系統？母公司IT系統、被收購企業系統，相比孰優孰劣？哪些該保留，哪些該替換？能否充分有效對接？是分立還是合并，等等。
比如，原兩家企業所運營的ERP系統來自不同廠商的，一家是甲骨文，一家是用友，兩套IT系統之間的接口短期是難于解決，也就無法實現數據的交換、共享和業務的實時交流，這令CIO頭痛不已，如何解決、如何取舍，CIO稍有不慎，問題與沖突就會接連爆發。
不同人員、不同文化是兼收并蓄還是分流優化？
CIO在整合、重塑各自為政、自成一派的IT系統時，不可避免會遭遇到種種難題與沖突，其中最為突出的是人員裁設和文化沖突，或說是利益沖突。
沖突首先表現在來自不同企業的IT人員如何安置與優化。企業重組，必定會涉及一方企業的信息化建設哪些項目該繼續、哪些該中止？重疊的IT部門如何改革？IT人員如何裁減？誰好誰差，該留下誰，舍棄誰？兩個團隊的利益又該如何去協調？不同企業間IT整合時，CIO通常會受困于這些最敏感的“人的問題”，如果權衡不周安排不當，將造成人才流失、信息泄露與IT投資鋪張浪費等。
其次是各自企業文化理念如何融一。不同公司、不同性質的企業在價值觀念、管理模式、工作習慣等方面都會體現出不同的文化風格，合并前且，不可避免將會產生這樣那樣的矛盾與沖撞，尤其是跨國并購。因此，如何讓整合后的IT部門認同新公司的文化理念、堅決執行新公司新政策，是CIO們一大“政治問題”。
IT整合如何推廣，策略如何擇優？
IT系統重組時，擺在企業CIO們面前的最大難題，就是如何將分布在不同公司、應用程序和基礎架構處于不同地域的IT系統盡快整合在一起，把各種分散的資源和能力有序組合到一起，以增強新企業核心競爭力。這就涉及到如何選擇科學有效的IT系統整合策略的問題，因此棘手的問題就不斷出現。
①CIO或技術不足或為新手，在如何制定IT整合步驟，按照規劃、設計、切換、優化四個階段來有步驟有計劃實施，常一籌莫展;②兼并整合中，如何根據企業實際，來量身定制信息系統的構架模式，這是最難選擇，而目前一些CIO對IT整合技術和經驗都匱乏;③CIO如何應對系統整合和切換的風險和困難，并為之采取對策。不同系統整合意味著風險驟臨，系統越大，整合風險可能越高，但不少CIO往往估計不足或畏首畏尾，縮手無策，結果敗走麥城，損失慘重。
經濟高效的IT整合，助力實現并購戰略的最大商業價值
經濟高效的IT重組整合有助于CIO幫助企業實現并購戰略的最大商業價值。那么，當CIO面對企業并購重組這個全新復雜而重大的課題時，該如何著手，順利實現IT戰略目標？
綢繆好整個重組整合計劃及運行步驟
首先，用2-3個月時間設計、規劃將來新公司的IT管理組織構架、治理流程及全面整合計劃，包括定義削減冗余成本機會、制定新組織構架的遷移計劃、優化業務案例等。
然后，可再用2-3個月時間，組建正式的大規模信息化整合項目推進小組，準備并執行過渡期的“快速計劃”。備齊人、財、物，組織員工培訓，并通過調研、模擬、仿真、技術分析等多種手段，預防糾正誤差，努力掌控過渡期系統的每個細節，保證試運行全面順利運行。值得注意的是，在過渡期整合過程中，CIO要在系統設計中預留接口，既要滿足過渡之需，又要考慮長遠需求。
緊接著，可在5-6個月后，在整合了所有人力、流程和技術，合并新公司所有系統、流程、政策與程序后，實現異地所有數據的共享后，CIO可讓新系統全面進行上線應用狀態。值得注意的是，正式運行初期，CIO也要隨著企業發展，對企業戰略、業務流程以及相配套的IT系統等不斷進行調整優化，跟上其他環節發展的步伐。
當然，以上IT系統的重組整合主要是針對較大型的應用軟件系統，比如ERP、SCM、PLM等，小型企業小型IT系統不一定適合以上規劃。
找到IT系統整合的最優策略
一般而言，未來的IT系統構架策略，CIO應根據企業業務緊密程度、企業實際，制定系統的整合策略：
策略一“替代型”：以收購企業的IT系統強行全部代替被收購企業的原有系統，被收購企業的數據、業務流程完全按照收購企業的規則運轉。此種情況適合集中管理需求強烈、IT預算充足的企業，典型企業如歐萊雅、首鋼總公司、青島啤酒、迪信通等收購它方企業，代表應用是電子商務、工作流、供應鏈管理。
策略二“并立型”：即整合后基本保留成員企業各自的業務交易系統，但應在底層數據庫和上層應用系統中開發技術接口，將兩套系統的兩個層面連接起來，讓數據在兩套系統里循環，同時通過在系統間抽取數據，再梳理、轉換為統一格式且加載到分析模型上。此情況適合平級并購，且兩套系統各有優劣，典型企業如何香港地鐵公司、國泰航空公司收購它方企業，代表應用有績效管理、全面預算管理、數據挖掘等。
策略三“重裝型”：全部推倒重來，不管是收購還是被收購的企業，均采用更為強大的新系統替換原有各自系統。CIO應根據新企業的新管理模式和業務流程，重新量身定制一套新系統，把兩家企業原有的系統全部整合進新系統中，各成員企業的業務操作都在統一平臺上執行，從而徹底整合企業的資金流、物流、信息流及人力資源管理。此種情況適合實力雄厚的大型企業并購，典型企業如聯想集團、TCL收購它方企業，代表應用是ERP等。
引入專職整合經理
在繁重復雜而龐大的IT整合過程，應接不暇的CIO可引進專職整合經理，作為助手或導師。整合經理不僅僅是一個技術專家，還應是一個懂經營、善宣傳，甚至是一個知財務能談判的多面手，因為不管是企業IT整合還是業務整合，都需要這樣的人才，也能較好彌補CIO業務管理方面的缺口，全面快速據推進企業并購重組。
整合經理全權負責購并后的整合業務，如將兩個企業的業務運作有效組合，確保整合在期限內完成;并協助CIO對被并購企業的員工的IT、管理、文化培訓，亦使母體企業的員工能容納被收購企業等;同時監督、評估整合后的IT能否有效支持企業的發展目標。整合經理的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業交流，保證短期見效。
注重文化整合
在IT整合過程中，CIO要特別注重文化整合工作，充分發揮文化整合在技術整合、IT人員整合、思想整合中的重要作用。一般情況下，并購方CIO要在并購前對目標企業的文化進行調查，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，在技術、管理、人力資源整合過程中迅速完成文化整合。當然，CIO重點是要做好自己的IT部門和人員的文化整合。就如IBM成功整合了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。
CIO在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，尊重被收購企業IT員工的觀念和工作模式;二是加強溝通，增進IT團隊的團結;三是促進相互適應，讓原錄屬不同企業的IT員工能合為一體，為統一的新企業共同努力。
借助第三方IT管理機構助力整合
不同企業IT系統的整合，對絕大多數的CIO來說，完全是一項陌生而又艱巨的工程。CIO雖說是企業的技術骨干，但往往缺乏完整強勢的業務整合能力。由于長期工作在同一個企業服務，受思維定式和各種條件的影響，常忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，而且業務經驗相對匱乏，IT人員缺口也較大。因此為了克服來自內部的實施阻力，聘請外來的第三方專業IT管理咨詢機構專家幫忙“救火”或是一個好辦法，以便更高效便捷實現IT整合。
當然，如再有條件，CIO在征得高層的同意之下，甚至可將整個IT整合業務外包給經驗豐富的第三方機構來完成，自己只當“協調官”或“后勤部長”。
希望CIO們能在未來企業IT重組整合中一路走好，開辟出自己的新天地!
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