制造業是國民經濟的核心，我國制造業工業總產值約占全國GDP的40%多。隨著中國加入WTO和經濟全球化，由于具有在制造過程中的明顯的成本優勢，中國正在成為世界制造業的中心。其中，珠江三角洲和長江三角洲為中國制造業的主要代表。面對激烈的競爭和特別的機遇，提高我國制造業企業的綜合管理能力和競爭能力是非常重要的。
科技進步和管理現代化是當今世界各國公認的推動經濟發展和提高經濟效益的兩個輪子，對兩者不可偏頗。技術水平的提高和管理水平的提高是企業生存和發展的基礎。制造業信息化是提高企業綜合管理水平，增強制造業企業競爭力的重要手段。在一些行業，企業的信息化和相應的流程改造已經成為參加國際分工的必要的通行證。對此，政府和企業都給予了高度的重視。
信息化項目的實施是企業提高管理水平的重要途徑，信息化管理系統為企業提供人力資源、財務、銷售、制造、分銷和供應鏈管理等諸多方面的重要信息以及這些方面的智能化的決策支持服務。
這種支持可以幫助決策者動態地優化企業的資源配置，對市場競爭和市場機會作出迅速反應，為企業帶來巨大的經濟效益。在信息化的時代，企業要在競爭的環境中生存、發展、領先，必須發掘、借助和利用有效信息。
目前一些典型的信息化產品或模型，如企業資源計劃(ERP)、物料需求計劃(MRP)、制造資源計劃(MRPII)、計算機輔助制造(CAM)等，已經在技術上成熟，成為有效的管理模式和重要的技術手段利用得當，可以使企業實現對業務流程中的資源進行有效利用，從而達到改善管理水平與管理效率目標。在注意到信息化項目的優點的同時，我們也要看到信息化項目相對于一般的項目而言在管理、技術、時間、資金、實施和維護等方面存在更多的風險因素。我們也有很多信息化項目失敗的案例。
以EPR為例，據統計，在其實施項目中，一般只有15%左右的能按期、按預算成功實施，實現系統集成；約一半左右的實施項目遭到失敗。目前我國成功實施ERP的企業，大多是三資企業。
在國外，Standish Group關于ERP項目實施的最近報告揭露：平均而言，ERP項目的實際費用超出預算費用180%，實際時間比預計時間長了2.5倍，然而僅達到30%的預期效果。
一些企業由于對信息化的認識和管理理念上的落后，不能夠適應信息化管理，不能有效地發揮信息整合的效能。另外，企業部門之間缺乏有效的溝通與聯系，信息缺乏合理的規范性，不能夠有效共享。與信息化相匹配的業務流程再造的失敗通常是信息化項目失敗的重要原因。
我們認為，增強風險意識，積極地防范風險，是實施信息化項目中必須認真考慮的事項。風險管理是一種特殊的管理功能，它通過對風險的識別、評估與控制，以較低的成本獲得較多的安全保障。
由于人們對于信息化項目的認知不夠完整，另外，信息技術的載體不容易被人們直接感知，以至人們對于包括技術、溝通、管理的一些重要因素的變化情況很難預先完全把握，在項目實施的過程中容易造成對于企業組織架構的損害和經濟上的損失。進行有效的風險管理是減少損失的重要手段。在實際的風險管理的過程中，除了要有較強的風險意識和按照科學的方法有步驟地提出系統防范風險和解決問題的措施之外，更重要的是通過合理的方法辨識風險、分析風險、控制風險，找出不同的風險來源，區分風險因索對項目實施的影響，并且對于不同的風險采取相應的防范與化解的措施。
風險管理是一門科學，又是一種藝術，隨著風險管理技術的提高與變化，它越來越像一門藝術。
風險管理的核心內容：獲取恰當的信息，以恰當的形式，在恰當的時機，傳遞給恰當的人。目的是讓相關人提出合適的問題，在風險和收益的平衡上作出恰當的判斷與選擇。 信息化項目風險管理的特殊考慮
1、管理變革的風險。
信息化是一個管理理念上的改變，而不僅僅是一個n’項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點。項目實施的過程中僅由技術主管負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與，項目經理由技術部門的領導擔任。
管理觀念的轉變還體現在信息化系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。信息化不僅僅是用一個系統或買一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮系統帶來的效益。因此，在實施過程中企業管理人員和業務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程。順利轉變管理思想，在某種意義上是信息化成功推行的最關鍵的因素。
許多企業投入大量資金卻并沒有提高效率，往往是專注予如何用軟件實現現有的業務，其結果可能是“一葉障目”，沒有把軟件的實施真正同管理的改進結合起來。信息化的過程涉及到企業管理方法、經營機制、生產組織方式、人員是專注予如何用軟件實現現有的業務，其結果可能是“一葉障目”，沒有把軟件的實施真正同管理的改進結合起來。信息化的過程涉及到企業管理方法、經營機制、生產組織方式、人員素質、管理基礎和國家經濟管理體制等諸多因素，是一項系統工程，具有典型的項目管理的特征，需要有一套規范的實施原則和方法來對項目實施過程進行有效的組織和管理，需要各相關部門問的緊密配合與相互協調。
2、業務流程進行重組的風險。
在信息化的過程中，自然地要對企業的業務流程進行重組。系統的成熟、先進的業務流程模板值得借鑒。但是業務流程的重組牽涉到人員的變動、權力的重新分配、組織機構的改變，會觸動某些人的既得利益，形成很大的阻力。沒有充分的思想準備和物質準備，往往由于可能造成企業不愿或不能承擔的損失，會迫使領導者半途止步，保留原有低效但運作平穩的流程。實施信息化系統不是一個簡單的更新軟件系統的事情，而是對企業的重新定位以及業務重組的事情。高層管理的實際支持與參與是根本保障。有些企業簡單地把信息化的職權與責任移交給技術部門，而在實施過程中這些被賦予的權責往往很難得到落實。一把手的參與和支持是項目成功的重要因素之一。另外，不正視企業的特殊環境，以滿足軟件要求而進行業務流程重組，難免“削足適履”，因小失大。
3、技術風險。
包括軟件的技術風險和軟件的選擇風險。由于信息技術發展的速度非常快，不確定性的因素大量存在，而人們對這些不確定性的認識和控制的能力又非常有限，許多經過認真論證的很好的研究項目，最后出現大大出乎預料之外的或者失敗的結果的情形并非偶然的。此外，由于信息技術的基本載體與人們日常生活經驗直覺的信息載體的差異，人們對信息技術的變化和當中的一些錯誤都不是很容易感知的。
4、部門和人員間溝通不暢的風險。
實施隊伍對于信息管理系統的成功實施至關重要，通常要由項目經理、流程指導顧問、技術支持顧問、項目組核心成員構成。項目實施小組要由具有豐富信息化系統項目實施和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成。經常發生的情況是各方人員不到位，實施小組完全由計算機專業背景的技術人員組成，然而業務部門往往是決定項目正常運作的關鍵，缺少業務部門的積極參與與溝通將使項目的實施隱藏巨大的風險。
5、經費預算的風險。
信息化項目投資彈性大并且經費的估計比較軟性，資金的風險也需要特殊考慮。另外外部環境的變化也會對資金的需求產生一些預定計劃之外的風險。信息化實施過程中需要投入較大的成本，實際資金支出往往遠遠超出當初的預算。咨詢、維護、調整、升級等許多意想不到的開支往往使成本急劇增加，因此應有很好的成本控制計劃。軟件使用許可證的一次性費用約為幾百萬元人民幣甚至過千萬，每年的軟件支持維護費在幾十萬元，一些品牌軟件系統的維護費用是按照發達國家的人工和服務費標準收取的。支持系統運行的硬件投入和人員費用也是很大的。很多企業在支出過大而效益又不明顯的情況下，只能后悔或放棄一些信息化的項目。
6、信息與系統安全的風險。
系統安全措施包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。
目前，普遍存在著不重視系統安全的現象，諸如用戶口令泄密、超級用戶授權過多等。缺乏安全意識的直接后果是系統在安全設計上出現漏洞和缺陷，它將導致系統的癱瘓。對系統軟件過多的更改可能會影響程序和數據的一致性和完整性，也給將來的軟件版本升級增加了難度和成本。 7、延誤時間的風險。
智力密集型項目的時間安排彈性比較大，在實施信息化的過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時問表進行，對項目的成敗至關重要。人們在項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，使領導人員和實施人員喪失信心，原定的目標發生變化，最終導致項目半途而廢。
8、系統的協調、升級和維護方面的風險。
企業中原先各自分離的部門開發的一些信息系統在集成時會發生很多接口上的問題，要深入了解各獨立模塊之間的內部機制，將其有機地集成并非一件易事。數據庫的共享需要數據的規范和利益各方的協調，如果考慮不周，很難將系統集成起來。軟件版本需要經常性更新以積極運用日新月異的技術水平和容納先進的管理思想，但各個軟件商的發展方向、策略和版本更換步調不一致，它們之間的合作很松散，許多軟件商在激烈的競爭中被淘汰，將來產品更新時新軟件商未必能顧及與企業先前曾經合作的伙伴的軟件產品的接口問題，因而會造成軟件組合無法更新換代。業務流程在發展，對系統的要求不能一成不變，這最終導致企業不得不擯棄原有軟件系統。因此選用信息化軟件時最好不要同時選用多個廠家的產品組合。
9、專業人員流失和變化的風險。
一方面，如果系統的普適性較差，會使得系統對專業技術人員的依賴性太強，骨干人員的流失會造成系統的不穩定或無效。即便軟件商或其他機構有一些服務的承諾，也時常會有令人很不愉快的事情發生。另一方面，一個不可忽視的情況是，由于信息化的過程弱化了一些不再重要的業務流程的骨干人員的作用，在不預先進行適當的考慮和統籌安排的情況下，這會挫傷他們的積極性并且可能直接影響到企業的長期發展。
10、軟件系統的選擇風險。
系統的選擇是一項十分復雜的工作。每個實施信息化的企業必須開發或選用一套大型的軟件系統。軟件系統的實現方案有三種，即自行開發、購買現成產品和租賃。
至于選擇自行開發還是購買現成軟件包；如果選擇購買現成軟件包，又應當如何挑選軟件，這些抉擇直接影響實施的時問、成本、風險及其對業務流程的影響程度。
自行開發軟件可以根據自己的業務流程和需求度身定做，理論上對流程的支持和滿足實際需求比較理想。但是自行開發軟件弊病不少。
(1)耗時長。開發工作加上其他方面的工作，實現的周期長。這不僅影響開發成本，還要推延信息化系統的實施時間。
(2)投資風險大，不確定因素多。購買現成軟件可以預先了解它的功能和實施成功幾率，而自行開發軟件卻做不到這一點。即使投資已經作出，時間已經花費，而結果卻是未知的。信息化實施的要素有很多，軟件僅是其中一個。
(3) 局限性大。自行開發軟件往往著眼于當前的業務環境和需求，設計局限于當前管理人員的管理思想，技術水平則局限于有限的軟件開發人員，因而往往起點比較低，經驗不足；軟件質量不夠穩定，通用性較差，可能經不起時間的考驗。一旦業務發展規律突破原來的框架，軟件可能不再適用。另外，由于企業自身是非軟件開發專業的，往往沒有采用統一的標準和規范，對開發人員的依賴性較強，程序的修改和檢查往往需要由原開發人員進行。
(4)軟件維護和版本更新比較困難。自行開發的軟件需要自行維護和更新，這些工作需要巨大的人力、財力的投入，經常是得不償失的。購買現成軟件的維護更新工作由軟件開發商統一進行，用戶只需要每年交付一定的費用。
(5)自行開發管理軟件一般不會增加企業的核心競爭力。對一般的企業而言，信息化系統軟件開發與其核心業務毫無關系，將大量的資源和精力投資到信息系統開發中，對提高企業的核心競爭力基本沒有幫助。
選擇信息化軟件時要顧及功能和技術，軟件的功能反映為軟件對業務流程支持的程度、靈活性等，不僅要滿足當前的業務流程需求，也要考慮未來的業務發展。同時要考慮費用和需求的平衡。
11、系統和人之間的誤解造成的風險。
(1)一部分核心業務部門的人的觀念中，信息系統只是一個電腦系統，信息化的實施是信息系統部門的事情，跟其他部門關系不大；或者認為rI’部門是系統實施的責任人，在流程設計和實施上完全依賴rI’部門，他們要求怎么做就怎么做，出了問題就直接找rI’部門，自己反而成為了系統的操作員或奴隸。而 rI’部門的人對業務流程的理解往往不夠全面深入，很可能造成一些技術上可行，但業務上荒唐的錯誤。
(2)系統設計本身的錯誤或者新的情況變化后，系統沒有及時作出適當的調整。
(3)有的人總認為系統是萬能的，盲目相信系統，沒有認真分析數據和信息，以至于發生一些明顯的重大的錯誤。再好的系統也是幫助決策的，信息技術永遠是一種支撐的手段。保持批評性的態度，結合經驗和直覺進行必要的分析和檢驗是有益的也是必要的。
12、盲目照搬他人模式的風險。
信息化軟件有一個本土化和對具體企業的適應要求。一些國外的著名軟件供應商的系統軟件功能強大，性能穩定，包括了一些標準的通用模塊和比較方便的調整接口。
但是，一般的供應商的興趣和特定的企業用戶需求之間的差距總是存在并且有時是很明顯的。同時，服務支持系統及費用通常也是很需要考慮的因素。
最近的研究表明，企業在信息化的過程中同時也要注意兼顧原有的業務發展和管理經驗，對信息系統進行有創意的改進。比如制造業企業的許多生產流15程的標準是很獨特的，管理軟件使用不當常常造成生產上的嚴重損失。企業信息化要強調以應用為主導，從應用人手，吸收國內外先進的生產管理理念，以改善國內企業管理經營者的基本工作條件。
以企業取得的實際效果為目標，才是企業信息化的正確道路。信息化建設不要追求技術水平如何高，而是要解泱企業的實際問題，讓企業真正見效益，否則就沒有生命力。信息化過程中的資金、人員、設備的投入都要以提高企業競爭力和企業效益為依歸。實施企業信息化首先應該管理先行，要站在企業管理的角度建立模型，進行業務流程的優化。
防范信息化項目失敗風險除了按照一般項目風險管理的基本步驟做好風險管理規劃與計劃編制外，還要采取下面一些措施：
(1)企業高層管理積極地參與與支持；
(2)組織強有力的實施團隊，技術部門、業務部門積極地參與其中，充分地溝通；
(3)注重企業與信息產品供應商、咨詢服務商等方面的合作和溝通，借鑒他人的經驗教訓；
(4)從企業的戰略發展高度出發，明確項目的目標。
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本文標題：12大風險細數 制造業信息化實施風險管理
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