時下，企業信息化已成為一個熱點，而項目實施的質量好壞是信息化給企業帶來多少效益的關鍵因素之一，采用監理機制不失為一個好辦法，但監理的推廣和全面運作仍然需要時日，因為它還必須面對很多問題……
問題一：面向過程還是面向結果？
項目的實施通常都有一定的過程，也要產生一定的成果。是面向過程還是面向結果對承建單位進行監理呢？如何取舍以取得監理的最佳效果，應是客戶和監理單位必須也必將關注的一項重要內容。
所謂面向過程，是指可以檢查承建單位的一切活動，依據檢查結果向客戶提出監理報告，向承建單位提出意見或建議；面向成果，是指根據三方約定，檢查承建單位定期提交的成果并據此向客戶提出監理報告，向承建單位提出意見或建議。
其實，成果和過程是相對的：沒有正確的過程，就無法產生滿足目標的成果；成果不符合客戶的需要，過程再完美也是無用。在面向過程的監理中，對于一些活動的具體做法是很難確定對或錯，如果在這上面糾纏過多，既容易影響項目實施的氛圍，也容易迷失監理的主要目標，如果把過程細分到一定程度，以階段成果作為監理單位對承建單位進行監理的載體，將會更加客觀；而且，如果過于強調過程，監理活動將可能太過于頻繁，那么監理單位和承建單位的工作量都將不可避免的增加，從而造成因監理而增加的成本將在客戶實施整個項目的成本中占據過高比例；另外，成果不是憑空產生的，它是需要一定過程才能產生的，如果完全忽略過程，一旦發現最終成果不符合要求，可能對項目的成功產生很大的影響，對客戶來說是時間的拖延以及對質量的擔憂，而對承建單位來說是成本的增加和資源的浪費。
因此，針對每一個具體項目，都需要進行具體分析，確定合適的過程成果兼顧的監理策略以求達到較高的性能價格比。
問題二：監理的標準是什么？
無論采用什么樣的監理策略，問題都還不大，更大的問題在于采用什么樣的標準進行監理？監理單位憑什么說承建單位的成果質量行或者不行？其深層次的問題的是監理的方法是什么？監理活動所依靠的標準是什么？
因為，采納監理機制，并不只是為了多聽到一方的聲音，也不是去展示哪一方的口才更好？哪一方的論點論據更有說服力？對于客戶來講，采用監理的目的是要保障項目實施的進度和質量。
為了讓項目實施的氛圍盡可能的和諧，就需要在客戶、監理單位和承建單位之間有共同而且客觀的語言，也就是標準。承建單位按照這個標準實施項目，監理單位按照這個標準檢查承建單位的活動和成果，客戶按照這個標準來驗收成果。這個標準的內容就是項目實施的過程應該有哪些階段？應該產生哪些階段性的成果和輔助性的成果以進行階段性的評估，達到更好控制質量的目的？
但是，在中國，IT開始有大規模的行業應用也就是五六年左右的歷史，不要說廣大用戶單位對IT的作用、對IT的理解和接受還在提高之中（當然這是請監理很重要的一個理由），就是在如何向客戶提交滿足需求的系統這個問題上，也一直處于劇烈的演變之中（當然這也情有可原，整個IT行業的發展實在太快）。而且，不同類型的項目特點、成果、風險和實施方法是存在比較大的差異的。因此，并不存在一個事實上獲得各方認可的行業標準。
行業標準雖然不存在，并不意味著監理不可實施。在具體的項目中，監理還是應該實施的，因為只要處理得到，慎重應對，還是可以達到三贏的結果。
比較合適的方式是，客戶在項目招標之前，就應該先要求監理單位提供項目實施的標準，并把它作為招標條件之一進行項目招標，而承建單位在此基礎上進行應標。這樣可以在很大程度上減少項目實施后三方的沖突和協調，對營造三方共同為同一個目標而努力的氛圍創造良好的基礎，同時對監理單位是一種約束，而對承建單位則相對公平，也可以讓監理到位和承建單位都更加平和。
從行業的角度思考，應該盡快確定各種類型項目的相應的標準和規范，便于客戶進行信息化，最大程度的保障客戶的利益，同時也保障監理單位和承建單位的利益。
問題三：監理在項目實施中的角色是什么？
在實際工作中，對于監理在項目實施中的角色有著各種各樣的理解，比如說“裁判”、“保險公司”、“監督和管理”。
通常情況下，監理單位都是由項目的最終用戶或投資方（一般意義上的客戶）出資雇傭的，因為責、權、利的關系，監理就不可能是“裁判”，因為裁判面對的另外兩方應該是平等的，雖然監理有時會做些協調工作，使客戶和承建單位雙方的期望趨于一致和可實現，但監理單位只能服務客戶的指示；監理也不可能是“保險公司”，監理并無法對整個項目承擔起完全的責任，因為監理單位的商業模式和普通保險公司的商業模式并不相同，它的利潤來源是提供知識和經驗的服務，而保險公司的利潤主要來自對投保資金的運作；監理只能是“監督”，卻不能“管理”，因為監理單位和承建單位并沒有緊密和固定的利益關系，無法保證對承建單位進行“管理”的有效性，最多也就是“理順”各方的關系。
因此，在項目實施中，監理單位的實際作用就是代表客戶對承建單位的活動和成果進行監督，提出監理報告，并向客戶匯報，當然它也可以在客戶的授權下代表客戶指示承建單位。
雖然有客戶、監理單位和承建單位三個實體，但實際上對承建單位來講，應該是兩方的模式，即客戶和承建單位，而監理單位是客戶的一部分。因為絕大部分客戶的核心業務只是把IT作為一種工具，只需要知其然并不需要知其所以然，雖然它們也可能會有專業的IT部門，但這些IT部門在更多的時候是關注內部的IT系統如何服務于各業務具體操作部門，對于實施項目可能會存在某種知識或經驗的短缺。因此，客戶出資購買監理服務使監理人員在短期內成為自己的一部分，用于彌補自己的不足。換句話說，監理是社會化分工的產物，是屬于外包服務的一種。
問題四：如何選擇監理單位？
對于客戶來說，如何選擇合適的監理單位是一個相當關鍵的問題，措施得當的話完全可以起到事半功倍的作用。
選擇監理單位，出發點不應該是候選單位的名頭，比如說咨詢公司、高�；蚩蒲袉挝唬斎凰鼈兌紦碛写罅康娜瞬拧５窃贗T領域中，各種各樣項目的特性還是有許多差別的，因此在選擇監理單位時，從業務的角度出發應該至少考慮兩點：一是項目管理方法和理念，二是類似項目的實施經驗。
監理是監理單位代表客戶從項目管理和質量保障的角度對承建單位提出符合項目情況的要求。項目管理本來就是實施項目需要考慮的，而在監理項目實施中，各方之間的關系和一般項目相比會更復雜些，對監理單位的項目管理水平提出更高的要求。
類似項目的實施經驗是指監理單位至少擁有和客戶欲實施項目相類似的項目的經驗，因為只有這樣監理單位才有可能理解承建單位的工作，提出項目的實施標準，并知道影響質量的關鍵點，從而更容易和承建單位溝通并監督它們的工作。
問題五：監理該怎么樣實施？
作為監理單位，在監理的實施過程中，還需要注意這樣幾個方面的事情：
確定客戶項目的目標。確定客戶項目的目標才能使監理單位的工作落到實處，真正保證監理單位的每一項工作都是在為實現客戶的目標而服務。
確定項目實施的標準，并獲得客戶和承建單位的一致認可。這個標準是客戶、監理單位和承建單位工作的共同標尺，保障客戶、監理單位和承建單位的努力是在同一個方向，從而為在預定進度內保質完成項目奠定堅實的基礎。
明確客戶、監理單位和承建單位之間的機制。所謂機制即要明確客戶、監理單位和承建單位之間的角色和相互關系，從而保障監理單位的監督工作能夠正常進行，其提交的監理報告能夠確實督促承建單位改進方式，提高質量；同時也需要保障承建單位有正常的渠道和客戶、監理單位進行適當的溝通和討論。
明確客戶、監理單位和承建單位之間的工作流程，和諧整個項目的運轉。如果沒有正常流暢的工作流程，那無論客戶、監理單位和承建單位本著多好的出發點去工作，都會因為流程的不順而影響工作的氛圍、士氣，進而影響項目實施的效率。
上述的任何一點若被忽視，都會對監理工作的成效產生極大的不良影響。
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本文標題：直面IT監理的五大問題
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