從李鴻章建江南制造局，到1958年大煉鋼鐵，工業強國始終是中國幾代人的夢想。時隔百年，今天的中國已經成為了令人矚目工業生產大國、世界的生產制造中心。
與此同時，隨著越來越多打著“中國制造”的產品開始活躍在海外市場，如何進一步提升企業的國際競爭力，就成為了擺在中國制造企業，特別是占到制造業七成以上比例的中小制造企業面前的一道溝坎。
面對市場競爭與企業成長的雙重壓力，制造企業紛紛舉起了手中的信息化大旗。如何才能讓信息化的利器在制造業中發揮出其應有的效用？信息化在龐大、復雜的制造業鏈條中究竟分量幾何？
聚焦中小制造行業，制造業行業專家、信息化應用專家將共同剖析中小制造行業信息化發展、應用現狀；針對中小型制造企業中，信息化應用所存在的問題，闡述獨到的觀點。
同時，本次專題將結合汽車配件制造、柴油機零件制造、化纖設備制造等具有代表性的制造行業中，信息化排頭企業切身的應用體會，為讀者展示出一條直觀、合理的信息化應用之道。
摸索ERP的成功訣竅
溫州冠盛汽車零部件制造有限公司是溫州市遠近聞名的一家汽車零部件制造企業。冠盛之所以聞名，并不在于企業規模有多大，也不在于資金有多么雄厚，而是因為信息化系統的成功應用，使得這家企業成為了溫州市制造企業眼中的“現代化標兵”。
成功的“三個關鍵”
溫州冠盛汽車零部件制造有限公司始創于1985年，作為一家專業化的汽車等速萬向節和傳動軸生產商，同時也是中國最早進入汽車零部件生產領域的民營企業之一。經過近20年的發展，冠盛公司已經成為中國乃至全球汽車等速萬向節售后市場上一家極具競爭力的公司。生產寶馬、尼桑、奔馳、桑塔納等各類轎車等速萬向節1600多種規格型號，產品90%以上出口，銷往全國各地及全球5大洲65個國家和地區。
目前冠盛公司所屬的以及合資、合作的工廠共有7家，總廠直屬員工1200多人，公司的年生產能力已經達到500萬只球籠和120萬只傳動軸，球籠的型號超過1200種，傳動軸的型號也已經達到600種。
自2003年起，公司進入高速發展階段，但原有的手工管理模式已嚴重滯后業務系統的需求。在這種情況下，當年8月正式啟用ERP系統。“目前公司ERP系統已涵蓋銷售、計劃、采購、倉庫、車間、財務、人力資源等模塊，形成一個從銷售接單到最終發貨收款的閉環的業務流。”該公司信息中心主任林堅談道。
今年，冠盛汽車零部件制造有限公司被評為溫州市企業信息化示范單位。對于這樣的榮譽，林堅認為，冠盛信息化的成功主要歸功于三個方面：
1、冠盛有一個直屬公司高層領導的信息化專門機構&信息中心，很多公司沒有專門的信息部門或處于公司較底層的位置。
2、冠盛有一支專業化的實施隊伍，信息中心成員全部來自本公司或其他公司業務部門，熟悉企業管理流程，有大型ERP系統實施經驗，雖然都不是計算機專業畢業，但經過一年的磨練對軟件的熟悉程度及二次開發能力已不亞于一家專業的IT廠商。
3、冠盛盡可能以軟件的業務流程作為手工模式切換后的標準業務流程，對不合理部分不會進行所謂的二次開發來滿足現有系統的需求。
ERP成效的關鍵因素
其實制造型企業不管是整車廠、汽車零配件或機械行業，它們的共性都是一樣的，只是產品的結構和復雜程度有所不同，都要經過接訂單(按庫存生產也可視為接訂單)、物料分解、得出物料凈需求、編制生產采購計劃，最后成品總裝配。
本身ERP軟件就起源于制造型企業，現有通用ERP軟件基本上有80%的功能滿足制造型企業的需求。林堅回憶道，1997年，他在一家整車廠第一次接觸到了國外的MRPII軟件。發展至今，ERP幾乎已經成為了國內大大小小制造企業管理軟件的首選。
盡管已經在制造行業中普及應用，但事實上，在很多中小型制造企業中，ERP并沒有完全發揮出其應有的效力，應用ERP成為了一種形式，甚至在有些企業中處于閑置狀態。
對此，林堅認為，并不是花了錢、上了ERP，就等于達成了信息化。他以一家1000人左右的企業舉例，從系統正式啟用到業務流程全線貫通以6~8個月為合理時間段，系統正式啟用前的基礎數據準備為很重要，物料的分類、編碼規則、BOM表配置的準確性、惟一性對今后系統運行的穩定將會有很大的影響，甚至是決定系統成敗的關鍵。
系統正式啟用時應銷售、采購、倉庫模塊同時進行，銷售、采購單據盡量用系統下達，經過1~2個月的磨合期后可啟用計劃模塊，如計劃系統過于復雜可先做主計劃再逐步擴展到所有計劃層次，啟用計劃模塊后倉庫就可以按單入庫、按BOM定額發料，也是經過1~2個月的磨合期后就可以運行MPS、MRP進行物料凈需求運算。
下一步如果產品工藝路線不復雜，可以啟用車間模塊；如果產品工序多且加工周期短，則不宜啟用車間模塊。銷售、采購、倉庫、計劃數據規范、準確后再與財務的應收、應付、成本、總賬集成應是很輕松的事情。注意每個模塊啟用后應有配套的標準作業流程及規章制度，并實實在在地有人去監督執行。
“雖然ERP的實施流程并不復雜，但企業要有一個既懂技術又懂管理還要有良好溝通能力的項目經理去主導信息化的實施。好的項目經理目前還比較缺乏，這也是ERP實施成功率不高的關鍵因素之一。”林堅總結道。
認真準備，規范執行
除了人的因素外，林堅認為，實施期間的準備工作是否充分，以及如何系統、規范地去應用ERP，也是決定一個企業信息化應用成敗的重要環節。
林堅告訴記者，要想使ERP系統在日后的應用中發揮出更高的效力，準備階段所要付出的艱辛也是必不可少的。
據林堅介紹，在ERP系統實施前的數據準備階段，確定在8月1日系統正式啟用，6月15日開始準備基礎數據。那時公司還沒有正式的項目組，他的身邊只有一名技校生作為助手。為了配置BOM表，他們在技術部花了一個月的時間，查閱了幾千張圖紙，終于在系統正式啟用前完成BOM表配置。
“由于那時我們的實施方是金蝶代理商，能力有限，系統的切換由我們自己完成，在7月31日下午下班前匯總所有即時庫存數據，按新編代碼導入系統，核對導入結果，在凌晨3、4點終于完成系統初始化，確保8月1日系統正式啟用。”當時的情景，林堅至今仍是歷歷在目。
信息化本身只是一個工具，通過實時數據分析提早發現企業經營活動中出現的問題，它最明顯的好處是提高工作效率，并不能從根本上解決企業管理層面的問題。ERP系統運行正常后，確實能通過計劃系統的準確性降低庫存，通過材料領用規范降低部分材料成本，但如果結合規范供應商的管理提高供貨質量、全面質量管理提高成品率、精益生產減少浪費，那效果會更好。同時ERP系統運行正常后可以考慮上OA和PDM系統。
此外，在ERP系統的實施過程中，總會出現這樣、那樣，很多難以解決問題，冠盛也不例外。林堅表示，信息化建設最大難處是部門間的協調和標準操作流程的貫徹執行。以計劃系統來說，就需要倉庫、采購、生產車間提供準確的數據，并且按標準操作流程執行，才能做出準確的計劃。
“我們的原則是牽涉到部門間的流程變更、工作職責重新劃分、標準操作流程的制定，由公司高層召集協調會，確定解決方案。對已經各部門認可的標準操作流程，我們采用在預定時間把系統鎖定的方式強制推行。例如，當采購員到貨后，要立即做出收料通知單，等到預定啟用時間，我們會在倉庫的外購入庫單據的關聯項上，設定只有調用收料通知單，才能正常保存。”林堅介紹道。
這種循規蹈矩的工作方式，起初也不是每個員工都能夠適應的。但執行效果的事實證明，規范的操作流程對于整套系統的順暢運行，是必不可少的。
賦予管理一雙“透視眼”
“一定要在實施前做好業務流程重組，建立起規范的流程和透明的管理體系。”北京巴馬格機械有限公司財務總監、ERP項目負責人楊嶸。
“外交內困”引發信息化需求
北京巴馬格機械有限公司是在1985年的巴馬格北京技術服務部的基礎上，由德國巴馬格公司和北京化纖工業公司投資成立的一家面向世界化纖設備市場的中外合資企業。后經過資產運作，北京巴馬格現為跨國公司蘇拉集團在中國的合資控股子公司，主要從事紡織機械設備的工程項目，為中國南方地區生產絲的廠家提供整套紡織設備及安裝售后服務。
北京巴馬格機械有限公司財務總監、ERP項目負責人楊嶸告訴記者，在這樣的運作環境下，集團總部要求北京巴馬格公司實施ERP系統，以適應整體運作需求，這也是巴馬格最初上馬ERP的主要動力所在。
據楊嶸介紹，蘇拉集團要求全球各子公司具有比較高的內部控制能力，集團財務領導小組定期對各子公司進行內審，要求子公司的成本控制機制要比較完善和達到較高的水平。對于北京巴馬格而言，如果沒有良好的ERP系統的支持，對集團總部提供的數據將遠遠達不到要求。
另一方面，北京巴馬格自身的運營歷史已近20年，沉淀的一些工作習慣和業務流程已顯得冗長和不合時宜，期望通過實施ERP將公司的運營流程和管理水平提升到新的層面。“對于巴馬格自身來說，則是要滿足加強內部控制、保證信息流在各部門之間的順暢傳遞、規范企業管理流程等方面的需求。我們內外兩方面的需求是相輔相成的。”楊嶸這樣介紹到。
在ERP系統上線之前，巴馬格也曾經在財務部門應用過其他一些財務軟件系統，例如在物流部門就曾應用過國外廠商的業務軟件，這些軟件系統的應用在當時解決了公司部門級的應用，使公司第一次嘗到了信息化的甜頭。然而面對ERP系統的選擇，巴馬格卻并未急于求成。
作為一家由外籍總經理直接管理的合資企業，巴馬格內部還具有比較強的多文化特征，因此，ERP軟件也必須能夠符合公司的這種文化。除了要和蘇拉集團總部的SAP R3有比較好的銜接外，巴馬格對ERP選型還有著自己的要求。
不同于傳統生產型企業從設計、采購、到生產按部就班的模式，巴馬格的紡織工程項目的特點是要求設計和采購必須同步進行，從而對時間和進度的要求很高，這就需要ERP系統必須具有靈活的特性根據企業業務需求來處理諸如“設計物料清單”等數據資料。這一點并不是大多數ERP軟件可以做得到的。
楊嶸告訴記者，蘇拉集團總部也曾經向巴馬格推薦過一些在國外較為流行的ERP系統，但北京巴馬格發現這些系統的功能超出目前公司的需求很多，沒有必要以高昂的成本去實施這種大型企業管理軟件。
最終，巴馬格選擇了SAP的Business One。在楊嶸看來，SAP的Business One已經能夠提供一個靈活的、可與SAP R3中央集成的業務系統，使公司可以根據自己的業務需求進行靈活的調整和安裝，并且成本較低。此外，為了能夠達到良好的實施效果和后續服務，巴馬格選擇使用了本地化的實施方。
“我們和實施方進行了很多的交流和很長時間的溝通，前后有將近7個月的時間。我們要求實施方不能只是了解企業的需求，還必須能對企業提供有益的建設性建議。”的確，巴馬格非常看重借此次實施ERP之機，全面進行業務流程整合，來一次從上至下的管理變革，改變原有業務流程相互糾纏、權責劃分不明的現象。
注重流程重組的實施
2005年1月，在緊鑼密鼓的準備中，巴馬格的ERP項目正式啟動了。巴馬格的目標之一，就是改變公司原有的運營方式在內部控制和信息傳遞方面的欠缺和滯后，因此，業務流程重組(BPR)在ERP實施過程中是非常重要的步驟。
為此，巴馬格專門成立了多達十數人的公司內部實施小組，由來自工程、設計、制造、采購、物流、財務、技術服務、備件管理等幾乎所有部門的經理或業務骨干構成，共花了一個半月做公司的業務流程重組，其目標就是一步到位，重新整合出更科學的業務流程。在項目實施方的幫助下，巴馬格把原來的流程重新切割成了備件管理、非巴馬格制造業務、技術服務管理、項目工程業務幾個部分，找出每種流程的控制點，把公司工程項目重新劃分階段劃分責任，從而改變了原業務流程相互糾纏、人員分工責任不明的狀況。
做業務流程重組對于每一家實施ERP的公司來說都不是一件輕松的事，巴馬格也不例外。為了保障流程重組的順利進行，楊嶸采取了多方面措施。首先通過“講道理”的方式在公司內部進行溝通，安排理念層面的培訓，幫助公司的管理者和運作者理解新的管理思路；其次又采取“抓大放小”的策略，在大框架被嚴格遵守的前提下適當照顧部門或個人的“小利益”，這樣就盡量降低了推行業務流程重組時所受到的人為阻力。而ERP工程是一把手程，整個項目的成功實施和巴馬格的外方總經理阿伯樂的支持也是分不開的。
獲得透明管理的效果
按照需求調研、業務流程重組、提供解決方案、建模和測試、培訓使用等步驟，北京巴馬格的ERP項目于2005年4月成功實施完畢并上線使用。現在，新的ERP系統已替換掉原有的部門級軟件，在巴馬格公司獨立運行。項目實施已初步達成預期的目標。
在不到半年的時間內，借助信息化手段，巴馬格獲得了備件管理業務的部分物料庫存降低50%、財務報告的及時性增強、整體工作效率提升等效果。而更重要的是，由于進行了較徹底的業務流程重組工作，ERP系統幫助公司建立起一套“透明”的管理體系。
“最大的效果在于把企業以前隱藏的問題暴露出來了，比如在信息傳遞的過程中，以前內部財務管理報表不夠及時和準確。現在由于固化了新的業務流程，可以輕易發現問題所在，使責任落實到個人，實現追溯解決。”在談到實施效果時，楊嶸非常看重這一點。而該公司總經理阿伯樂也表示：“實施ERP后，內部財務管理報告的質量比以前大大提高，這對決策是很重要的。”
不同于很多公司在實施ERP時不同程度地回避業務流程重組(BPR)的現象，巴馬格較徹底的業務流程重組，帶來了規范的流程和透明的管理體系。“一定要在實施前做好BPR！”帶著自身的感受，楊嶸這樣總結到ERP項目的實施經驗。
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本文標題：聚焦中小制造行業：信息化分量幾何？
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