“復合型”團隊是前提
和其它開發模式相比，平臺軟件對項目團隊的“復合型”要求更高，企業信息部門必須擁有一支能將行業背景知識和IT技術相結合的人才隊伍，才能充分發揮平臺軟件的優勢——開發周期短、量身定制和隨需而變等�！耙幠２淮�，信息化基礎比較薄弱”的智博公司顯然沒有這樣的團隊，因此，王卓的當務之急是組建一支完美團隊，然后才談得上具體的項目管理。
平臺軟件具有對底層技術封裝后的業務基礎架構，從而使系統的開發脫離了底層技術的羈絆，可以有效地縮短開發周期。但是，平臺軟件本身并不像成熟的系統那樣包含具體的業務模型和業務流程，具體的系統功能必須通過“開發”才能實現。這就意味著，項目團隊組成和項目管理的方法更趨向“開發型”而非“配置型”，因此，CRM項目組不妨這樣來組成：
項目經理：由營銷總監擔任，負責項目需求的提出和業務藍圖的規劃，并安排全職參與項目的業務骨干進入項目組；
項目常務副經理：由CIO擔任，配合業務藍圖規劃，負責項目系統設計和開發階段的工作，負責項目的日常管理；
項目組成員：業務骨干1人、IT技術骨干1人、普通開發人員3～5人、項目秘書1人、軟件公司技術支持若干人。
在這個項目中，CIO必須有勇氣用自己的委屈來換取整個項目組的業務背景知識的含量，從而有效提高配置相關資源的能力。
最佳選擇——“快速原型法”
平臺軟件的核心部分包含了根據基本的管理流程設計的一些通用構件，并提供了能夠快速生成和修改原型的工具。這一特征非常適合采用“快速原型法”進行實施，該方法的最大優點在于最終用戶介入早,可以盡早獲得更完整、更確切的需求與設計,并且可以直接通過改進原型而得到目標系統,而不必從頭做起。構造最初的原型是項目過程中的一個關鍵點。
按照營銷總監的說法：“最遲明年5月份，我要用上CRM”。短短5個月的時間，軟件公司的“八步為營”實施方法具體內容不得而知，是否適合無法評價，但本人認為更重要的是需要以快速原型法為基調，規劃非常緊湊的階段里程碑。
里程碑1：完成平臺開發技術的培訓。基本要保證在1個月內掌握開發技術。按照現有平臺軟件的可用性，這樣的時間安排應該是足夠的。
里程碑2：完成項目藍圖規劃和核心業務環節的抽象（與培訓同步展開）。由營銷總監負責，1個半月內完成。業務流程和業務環節盡可能細致，對于模棱兩可的環節視同復雜環節，并能確保開發人員參與核心業務環節的抽象工作。
里程碑3：完成系統原型的實現和主數據的準備。由王卓負責，藍圖規劃完成即可切入，1個半月內完成。這個環節所采用的項目管理技術完全可以借鑒以前的經驗，需要考慮的是數據庫的設計必須基于抽象流程，而不是固化流程，也就是需要大量輔助表來銜接核心業務環節，同時，也要考慮技術人員開發熟練程度可能帶來的原型實現困難。
里程碑4：用1周左右完成使用培訓、原型試用與反饋。
從這個規劃中，我們不難發現，經過3個月多一點的時間即可實現原型的首輪循環，由于平臺軟件在業務功能完善方面的支撐力很強，后續循環周期通常不會超過20天，而且，經過三輪逼近目標系統的循環，系統基本可以達到上線試運行的要求。
強有力的調度機制是保證
通常，平臺軟件均能提供協同開發平臺和建模、版本管理等項目管理工具，適當配合使用其它的工具，一個有經驗的項目經理基本可以解決過程管理的規范化問題。但是，平臺軟件項目“短、平、快”的特點，又使得項目的實施具有配置型項目管理的特征，只有順暢的信息溝通和有力的資源配置才能確保項目的環環相扣，這也是在團隊中借鑒ERP項目的管理方法，專門設立項目秘書這一角色的原因。
項目秘書在項目中完成執行項目經理調度指令、安排協調會議、檢查敦促項目具體工作等方面的任務。
最后值得一提的是，作為平臺軟件的供應商，讓他們投入巨大的精力協助具體的項目開發是不現實的。作為甲方，更需要清醒認識的是：從純技術角度而言，國產平臺軟件的性能和穩定性還遠遠未達到SAP、Oracle等ERP軟件的水準。如何通過協議，使乙方確保平臺軟件在高并發應用環境下的系統效率和穩定性才是真正的重中之重。
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本文標題：平臺軟件項目管理的“秘訣”
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