眾所周知，中央企業是國民經濟的命脈，是全國企業的龍頭，是商家眼中的大客戶，也是信息化建設的領頭羊，甚至是信息化領域的風向標。
在“十一五”規劃開始的今年，在國家“以信息化帶動工業化”和國企改革的時代背景下，如今的他們，已經不再滿足于操作層面的探索，更加關注信息化與企業管理變革、業務發展之間的關系，信息部門的定位，CIO制度建設，信息化的投入產出等深層次問題。
這意味著中央企業的新一輪信息化探索已經開始。不同與以往的是，這次顯得更加成熟、理性和務實。
11月24～25日，由國務院國資委信息中心舉辦的“2005年集團企業CIO年會”在武漢舉行，國務院國資委副主任邵寧出席會議并講話，會議還印發了國務院國資委副主任吳曉華的書面講話。
這已經是國資委舉辦的第二屆集團企業CIO年會。第一屆年會于去年在海南三亞舉行。今年，100家中央企業參加了這次研討會。近200名與會人員都是中央企業信息部門主管或者主管信息化的高層領導。
在為期兩天的會議安排中，介紹信息化方面的新經驗是其中的一個重點內容。第一天，一批信息化方面的先行者，如中外運、武鋼集團、中石油、北方機車的信息主管分別介紹了自身企業的信息化建設經驗；在第二天上午的信息集成和信息安全兩個分會場上，中國長江三峽工程開發總公司、攀枝花鋼鐵集團公司等企業介紹了集成整合和信息安全方面的經驗；當天下午，會務組還安排全體人員現場參觀了武鋼集團產銷資訊系統的建設成果。
眾所周知，中央企業是國民經濟的命脈，是全國企業的龍頭，是商家眼中的大客戶，也是信息化建設的領頭羊，甚至是信息化領域的風向標。
曾經在信息化領域的摸爬滾打的十多年里，他們成功過，也失敗過，激動過、迷茫過，甚至痛苦過。如今，他們中的一部分企業終于走出自己的成功之路，一部分企業開始踏著前人的足跡上路，一部分企業仍然在鍥而不舍地摸索著，一些企業可能還在迷茫著。
在“十一五”開始的今年，在國家“以信息化帶動工業化”和國企改革的時代背景下，他們又將如何開始新的信息化征程？
“再也不能像以前那樣干了，到了應該反思和好好研究的時候了，”北方機車車輛工業集團信息中心主任劉樹森在會后接受記者訪問時表示。
“希望能好好研究一下到底該怎么做信息化，”中煤能源集團信息中心主任王貴民表示。劉樹森和王貴民的看法代表了當前不少中央企業信息主管的心聲。
在與眾多信息主管的訪談中，筆者最強烈的感受是，這些已經成功實施信息化的中央企業，在信息化方面開始顯得如此成熟、理性和自信。
他們已經不再滿足于操作層面的探索，不僅僅著眼于具體的信息化實施方法，更加關注信息化與企業管理變革、業務發展之間的關系，信息部門的定位，CIO的定位，CIO制度建設，信息化的投入產出，信息部門的績效考核等深層次問題。
我們有理由相信，以這批先行者為首的新一輪信息化探索，必將帶動更多中央企業加入信息化大潮。
不同與以往的是，這次顯得更加成熟、理性和務實。
聚焦新經驗、新現象
這是一個難得的信息化經驗交流盛會。會議所展示的武鋼集團的產銷咨詢系統建設、中外運嘗試建設CIO制度、長江三峽完善IT治理結構等，分別代表了這些中央企業在不同層面上對信息化的新探索。
不同與以往的是，他們的探索已經不再滿足于操作層面的實施方法等問題，更加關注信息化與企業管理變革、業務發展之間的關系，信息部門的定位，CIO制度建設，信息化的投入產出，信息部門的績效考核等深層次問題。這些探索為中央企業信息化建設提供了新思路。
IT與管理變革
武鋼集團的產銷咨詢系統建設，為中央企業通過信息化進行管理創新和體制創新提供了寶貴經驗。
2001年起，武鋼投資開發整體產銷資訊系統，實現銷售管理、生產管理、財務管理、物流供應鏈管理、客戶關系及電子商務管理等與鋼鐵主業經營管理相關部分的數字化，目前實現了從銷售訂單到產成品出貨的全過程數字化管理。
據武鋼集團總裁助理顧力平介紹，整體產銷資訊系統對武鋼的管理變革稱得上“一場管理革命”。
武鋼公司原來機構層次較多，呈“金字塔”型，存在多等級、多層次、機構臃腫、信息傳遞失真、對外界變化反應遲緩等弊端，整體產銷資訊系統改變了企業收集、處理、利用信息的方式，推動了業務流程再造和組織結構的重建。
原來的“金字塔”結構被精簡、高效的扁平化結構所取代，計算機系統取代了中層監督和控制部門的大量職能，加強決策層與執行層的直接溝通。比如，公司原有35個管理部門縮減到10多個，二級廠礦由18個管理科室精簡到“三部一室一會”。
管理方式也實現了流程化。過去，武鋼的管理通過人工方式，存在程序、信息不公開，人為因素影響大，容易出現管理失控等問題。現在，信息在系統上公開運轉，各種流程通過系統固化，實現了各種資源的在線管理。
成效已經顯現。武鋼特意對項目實施前后的效果進行了統計對比：日均庫存降低了30%；合同交貨期從原來的45天縮短到現在的30天，將來可實現按旬或按周交貨；資金回籠時間平均縮短3天；每年可創造直接經濟效益5000多萬元以上。
由于客戶可以通過網絡訂貨，訂單直接進入整體產銷資訊系統，并自動安排生產計劃，因此武鋼的訂貨部門再也不用像原來那樣被客戶擠爆門檻。在11月25日下午，顧力平親自帶領與會人員到訂貨部門進行參觀。在十多分鐘的參觀中，記者的確沒有看到客戶登門訂貨，客戶都通過計算機下訂單。
武鋼在信息化促進管理變革方面的探索，引起了不少中央企業的共鳴。中國五礦集團副總表示，管理變革正是五礦集團關注的內容之一。目前，五礦集團正在做ERP，希望借助ERP推進企業改革。
嘗試建設CIO制度
中外運IT總監劉閩生，有著相對特殊的身份。與目前大多數中央企業信息部門主管不同，劉閩生的IT總監職務是與財務總監等并列的一個管理職能。在國外，像他這樣的身份，被稱為CIO。
這種設置是中外運在CIO制度建設方面的一個嘗試。2002年，中外運開始設定專門的CIO崗位，并對CIO做了幾個定位：首先CIO要是CEO的得力助手，幫助CEO出謀劃策；其次，CIO要是復合型人才，既了解企業的業務，也要了解IT技術及其價值；其三，CIO在企業戰略中的作用，要明白企業的定位、發展戰略，參與業務管理決策；其四，CIO要能有效使用資源和控制成本。
據劉閩生介紹，之所以設置這樣一個崗位，是因為公司重組上市后，需要加強公司業務的整合，希望把各地的資源進行整合，以便進行集中調度，發揮出集團的優勢，增強競爭力。
從IT系統來看，原來各地只有一個小平臺，整合之后都要統一到一個大平臺之上。如何使IT系統能在短時間內滿足業務整合要求，這需要有一個人從集團層面管理和調配相關資源，而且，這個人既需要懂業務，也要懂技術。
1982年就在中外運人事部、信息部工作過的劉閩生，1996年被調往原外經貿部中國國際電子商務中心，后調往國內貿易局做項目，2002年又調回中外運，可以說，具有國家信息化建設項目的豐富經歷。盡管如此，劉閩生還坦誠表示，在剛剛走上這個崗位時，感到有些壓力。
經過三年來的實踐，劉閩生形成了一種從管理角度看待信息化的獨特視角。會議當天，他從企業發展戰略的高度出發提出的幾點信息化認識，吸引了不少聽眾的興趣。
劉閩生認為，CIO要認識到以下幾個問題：1、信息化建設應該首先依據業務發展戰略制定信息化戰略，隨后才是具體的投資、規劃和建設；2、信息化戰略的出發點是信息化能否改變企業在行業內的競爭地位，包括信息化能否提高行業進入門檻，能否提高企業對其賣方的控制力，能否增加企業的創新能力，能否增加其對供應商的控制力。3、不同階段，信息化對企業具有不同的促進作用，從輔助管理、業務管理支持、附加客戶價值、競爭優勢，到最終的戰略洞察力，其作用逐層遞進。
無獨有偶，三年前上海貝爾阿爾卡特股份有限公司也建立了CIO制度。作為CIO，朱戰備認為，這個制度已經非常成熟了。朱戰備負責業務流程、信息系統、IT基礎設施和信息安全在內的所有信息化建設內容。
對于多數企業比較苦惱的CIO與CFO的關系問題，朱戰備表示，他不需要向CFO論述IT的價值。由于SOX法案要求，財務部門非常依賴IT系統，CFO也比較清楚IT的價值。
完善IT治理結構
中國長江三峽工程開發總公司（簡稱“長江三峽”）在IT治理結構上的探索，為規范信息系統建設與運作管理，解決信息化項目的盲目投資、投資黑洞等問題，提供了啟發。
據長江三峽信息中心主任金和平介紹，長江三峽IT治理框架包括三個方面：
首先，對信息化規劃和項目實施流程進行了明確界定，比如集團要制定未來3～5年的信息化總體規劃；參考總體規劃，編制年度實施計劃，把規劃落實分解到年度工作計劃并安排實施，細化年度工作目標任務。
尤其是，為規避項目風險，在項目投資之前，集團會根據項目性質成立專門小組，對預算、立項報告和技術方案進行審查，對技術經濟合理性進行充分論證，提出審查意見，規定責任部門；在每年項目實施之后，還會進行年度IT績效考核，以決定下一步的投資建設方向。
其次，建立了信息化組織推進和職能管理體系，成立以總經理掛帥的信息化建設領導小組，集團下屬各專業公司也都成立信息化辦公室，發揮組織、協調作用。
其三，建立了相適應的制度保障體系，包括面向資源的管理制度和面向項目的管理制度，目前出臺了180個相關管理制度，如信息化項目立項及技術方案的審查管理辦法、基礎設施建設、標準設備集團化采購、IT配置標準、病毒防治及安全管理、信息系統開發與應用等，使信息化建設有章可循。
在規范信息系統開發和運作上，上海貝爾阿爾卡特CIO朱戰備，也掌握了一套相對完善的IT規劃和項目評估方法。
在每個年底制訂明年的規劃時，各個業務部門都會提出信息化需求，朱戰備會根據企業戰略進行總體考慮，詳細評估每個項目的投資與回報，最后決定項目是否實施。
集成、整合倍受關注
在11月25日上午的信息集成分會場，聽眾爆滿，原本安排的50多個座位明顯不夠，臨時增加了10多個之后，仍然有一些人站在門口聆聽。
為什么如此關注“信息集成”？某企業信息主管現場接受采訪時表示，中央企業大多數是集團企業，經過這么多年建設，信息孤島現象比較突出，實現信息共享，促進集團管理變革是企業未來發展的方向，因此比較關注集成整合問題。
中國鹽業總公司研究策劃部業務主管程修遠表示，現在最關心的問題之一是對已有系統的整合。前幾年，該公司的主要精力是對外擴張。現在集團公司下屬子公司多，管理分散，要防止集團總部的管理“空心化”，必須對現有業務加強管理，比如通過IT技術實現資金流的統一管理。
現在，中國鹽業總公司正在著手制訂IT規劃，通過在集團范圍內進行問卷調查，收集業務需求，形成初步的報告，隨后提交給領導討論，最后正式實施。
業內人士分析，對于中央企業來說，所謂整合，不是IT系統的簡單集成，而是結合集團企業管理變革而進行的業務重組、流程優化以及在此基礎上的IT系統的集成。
尋找新出路
以武鋼、中外運、長江三峽等為代表的先行者，已經走出了一條新路子。但是，感到迷茫、困惑甚至痛苦的企業仍然不少。
困惑來自方方面面
某集團信息化主管在接受采訪時表示：“盡管現在對信息化已經有了新的認識和體會，但仍然很迷茫，應該好好研究一下信息化到底該怎么做。”
某企業CIO很無奈地講述了他的遭遇。每當他積極地制訂了一份項目計劃書，并向領導匯報，領導翻看之后，總是說：“不錯，不過最近有點忙啊，過幾天再說吧。”過幾天之后，這件事兒就再也沒有下文了。
為了推進信息化建設，他所在公司成立了信息化領導小組，幾乎所有高層領導都納入其中，可成立半年多以來，沒有召開過一次討論會。
“像信息化領導小組這么龐大的機構，管理起來都難，而且其成員都是高層領導，我只是一個信息部門的主管，怎么敢召集他們開會，”另一位企業CIO也發表了自己的看法。
還有一位企業CIO表示：“現在一些年齡偏大一點的領導，對信息技術等新生事物不太了解，正因為不了解，所以不能理解，希望能專門對他們進行信息化培訓。”
也有CIO表示：“現在有些‘一把手’的確很重視信息化，可他找不到一個真正懂得信息化并且能夠執行下去的人。CIO自身的素質也有待提高。”
有企業苦惱于：信息化一旦涉及到管理或業務流程的變動，就無法順利往下推進，因為業務部門可能會首先站出來反對。
有些企業提出：“領導認為，我們是只花錢、不能直接創造經濟效益的部門。有沒有方法計算一下，我們到底能創造多少效益，拿出具體的數據去說服領導。”
出路在哪里？
造成諸多困惑的原因究竟是什么？以武鋼、中外運、長江三峽等為代表的先行者，為什么能夠成功？
成功的因素與困惑的理由，似乎總是少不了這幾條：“一把手”是否重視，對信息化的認識是否到位，是否采取有效的方法等。深層次的原因究竟是什么？中央企業信息化的出路在哪兒？
分析困惑的深層次原因，劉樹森認為，企業采用IT，應該是市場競爭與利益驅動的結果；一些企業為了信息化而信息化，這肯定不可能成功。在具體實施方法上，“干得好，不如干得巧”，要講究策略和方法，比如從信息化見效比較快的地方入手，這樣領導看到了效果，就會繼續支持。
有企業信息主管表示，關鍵是管理機制問題，要想信息化成功，就需要改變管理機制，建立現代企業制度。
某業內專家則表示：“這說明我們還需要取‘經’，需要總結信息化方面的成功經驗和進行理論研究。”
當前，似乎無法找到一條簡單易行、放之四海而皆準的套路。讓人鼓舞的是，中央企業已經開始新一輪信息化探索。
在這次研討會上，他們已經開始關注信息化與企業管理變革、業務發展之間的關系，信息部門的定位，CIO制度建設，信息化的投入產出，信息部門的績效考核等深層次問題，并總結了寶貴經驗。
記者還碰到一個意想不到的現象：一位身居企業操作一線的CIO，竟然帶領一幫人馬親自開始了信息化戰略理論研究。
與信息化打了23年交道的劉樹森，為了搞明白到底怎么做信息化，2002年，牽頭率領集團20多位博士、碩士，著手編寫一本關于制造業信息化的書。為此，他們花一萬多元買各種參考資料，犧牲了“五.一”、“十.一”長假休息時間，結合北方機車車輛工業集團的信息化經驗，終于編寫了《制造業信息化》一書。
這本書探討了制造業信息化戰略的特性、信息化戰略的內容，信息化的具體內容，以及信息化建設方面的策略與原則。
他們對“信息化戰略具有帶動性和服務性”的看法引起了聽眾的興趣。劉樹森表示，帶動性指的是信息化能帶動企業管理變革，在不同階段，其帶動作用的明顯程度不同，為此，他奉勸企業不要為當前信息化效果不明顯而苦惱，到一定階段，自然會效果顯著；服務性指的是信息化是服務于企業業務發展的。為此，他認為，信息主管一定要給信息部門做好定位，也要擺正自己的心態，認識到信息部門是為業務服務的。
劉樹森的理論受到了一些信息主管的質疑。無論如何，這說明企業對信息化理論研究的渴求，也意味著，中央企業正在進行反思和總結。
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本文標題：中央企業信息化 新一輪探索已經啟動
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