劉暢，年過三十，經過多年摸爬滾打才坐上了常絨公司CIO的位子。但這個位子坐得并不輕松，每一個信息化項目的實施都讓他如履薄冰，盡管多年的項目實施已經鍛煉出了一支具有相當水平的IT隊伍，但IT部門畢竟不是軟件公司，平日里除了承擔一些項目的實施外，大部分時間都忙于系統維護和業務部門的培訓，不可能掌握所有信息系統的知識積累，因此，無論對劉暢還是他手下的IT人員，每一個信息化項目，對他們來說都意味著一輪又一輪新的挑戰。
信息化項目由于涉及各方利益，需要調動多種資源，因此在每一個信息化項目實施過程中都充滿了風險。同時，由于信息化項目往往讓企業投入很多，在下了相當大“賭注”的同時，企業自然不會忘記CIO的責任，因此，信息化項目實施的成敗，往往對CIO來說都意味著“榮與辱”的考驗，甚至某些時候會成為CIO“去與留”的抉擇。
在項目管理思想不斷深入信息化建設的同時，信息系統工程監理（俗稱IT監理）的出現試圖打破單純的甲、乙雙方的項目擔當模式，在項目實施中引入第三方監理機制，為信息化項目的成功實施提供更多保障。
如果·愛：突破IT監理的認識門檻
當項目經理時，劉暢曾經接觸過建設工程監理幫助業主實現項目實施跟蹤和質量監控的案例，但那時并沒有面向信息化項目的監理，此后的幾年中，盡管也曾經聽說過IT監理在我國從無到有的發展，但由于少見企業案例，便沒有太多關注。
時過境遷，今天IT監理再次進入劉暢的視野：“此次ERP項目意義重大，在經費緊張的情況下，老板仍然為此撥出了300萬的專項資金，且本次項目牽扯的層面較多，風險很大。何不找一家監理公司幫我們實施項目監理來降低項目的實施風險，來一次對IT監理‘愛的體驗’？”
IT監理 一次愛的“初體驗”
一提出這個想法，首先反對的是此次ERP項目的項目經理，自己的得力部下張震：“劉總，我們一起實施項目這么多年，無論如何也積累了一定的項目經驗，盡管這次ERP項目牽扯的層面較多，但我相信憑借我們項目小組的努力還是完全能夠應對的，何必再請監理？項目經費本來就不寬裕，這不是雪上加霜嗎？”
劉暢又何嘗不知，區區300萬的預算對這個大型ERP項目實在是杯水車薪，但也正因如此，才更需要對資金實行有效監控，讓每一分錢都花在實處。其實，憑借與張震這么多年的共事經驗，劉暢深知，資金緊張只不過是張震的借口，真正讓張震難以接受的是可能來自其它部門的壓力：“IT部門能力不夠才請監理幫忙”，這對一向要強的張震來說簡直是奇恥大辱！
為此，劉暢專門召集了幾位主要部門經理溝通此事。“ERP項目已經投入了300萬，再花錢請監理又要幾十萬，這可都是大家的血汗錢啊！”“我們不是有信息部嗎？”“肥水不流外人田，實在不行，用請監理的錢加強一下信息部的技術力量也算是長久投資了。”顯然，即使表面沒說，各部門經理看來都將請監理的原因歸咎于信息部的技術力量不足。
雖然不能從根本上讓所有人都認識IT監理的意義，但至少可以平息各部門對監理的反對。“事實會改變一切”劉暢對引入IT監理充滿信心。
劉暢對IT監理充滿信心
IT部門的反對，業務部門的懷疑尚在其次，對劉暢來說如何說服CEO接受IT監理才是最重要的。
“需要追加預算？”這是常絨公司CEO李爭鳴聽過劉暢匯報后的第一反應，“IT監理可以為ERP項目提供多大的幫助？”
“如果真如你所說，IT監理可以降低項目實施風險，幫助我們有效監管資金支出并監督項目的實施質量，避免像以前一樣各類項目的不斷延期，我們倒是不妨一試，畢竟監理費相對于項目投入只占很少一部分，四兩撥千斤，還是很劃算的！”
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劉暢是幸運的，理智的CEO李爭鳴似乎沒有想象的那么難以說服。看來，多年來的信息化實施，也讓這位本不知道信息化為何物的CEO逐漸成長起來。
然而，事實上在許多企業，不僅IT部門、業務部門、CEO沒有充分認識IT監理的作用，即使CIO自己也對監理沒有足夠的了解，曾有一位資深CIO這樣說：“我們已經具備了相當強的技術力量和項目經驗，又何必多花錢在監理上？”
的確，對有些企業而言，由于配備了相當強的技術部門，甚至他們的技術部門可以和軟件公司相媲美，具備實施各種項目的經驗，而無需再對監理進行額外支出。但對大多數企業而言，每一個信息化項目都意味著一個全新的領域，像劉暢一樣，每個項目都有可能面臨“榮與辱”、“去與留”的抉擇。
對CIO而言，IT監理不僅可以降低項目風險，提高項目成功的幾率，更重要的是可以借助監理這顆“外腦”提高企業老板、業務人員、甚至IT人員對項目的認識，并借助IT監理的公正和權威，有效處理IT部門與業務部門在部門利益上的糾纏，同時還可以適當減輕IT項目對CIO自身的壓力，將部分風險和責任轉移到監理身上，將項目中人的因素降到最低。用機制而不是用某個人來保證項目的成功實施，也許這就是越來越多的CIO開始選擇IT監理的原因。
雖然在IT監理引入的問題上，常絨公司內部存在不同意見，但相對較容易解決。隨后的IT監理的選擇卻著實讓劉暢費了些力氣，甚至稍有不慎就會“觸礁”的危險。
招標監理公司的消息一發出，即得到了各家監理公司的關注，其中不乏利用各種關系與劉暢接洽的，收到的方案更是五花八門，再看價格也是天壤之別。誰是“李逵”，誰是“李鬼”，劉暢一時也難以選擇。
據了解，目前我國在冊IT監理公司有上百家家，其中一些擁有信息產業部批準的部級臨時資質，其他則為各省市自治區信息化主管部門批準的地方臨時資質，各公司背景各不相同，有的脫胎于科研機構、有的源于集成公司、有的前身是咨詢公司，甚至還有部分公司是由建設工程監理公司業務拓展過來的。表面看，各家主營業務都是信息系統工程監理，但實際上卻千差萬別，IT咨詢者有之，系統集成者有之、軟件開發者有之……由于IT監理市場增長緩慢，許多公司都不得已用“副業養主業”，甚至有些公司已經名存實亡，成了徹頭徹尾的“皮包”公司。
另外，我國的信息系統工程監理試點工作，雖然從2002年就已經開始，但除了2005年5月1日頒布執行的《信息系統工程監理總則》這一綱領性文件外，沒有任何細則文件，導致各家監理公司都在用自己的理解來做IT監理，各式各樣的監理方法也讓劉暢看花了眼睛。盡管都在強調“三控、兩管、一協調”（即質量監控、進度監控、資金監控，合同管理、信息管理和工程協調），但各家所采用的監理方法不一，讓外行人很難分辨其中的差別。
更要命的是，關于信息系統工程監理收費，劉暢竟然找不到一個權威的價格體系。據了解，迄今為止，除了部分地區的監理公司自發約定的收費標準外，國家并沒有統一的價格體系，而這種自發的約定并不具備強制性，為了贏得項目，各公司依然我行我素。“有些監理公司惡意競爭，導致收費明顯低于成本，使監理公司派不出高水平的監理人員，進而導致監理效果下降，影響用戶對IT監理的選擇，這是一個惡性循環。”一家監理公司市場總監這樣告訴劉暢。
進一步了解監理公司的監理人員構成，更讓劉暢大感意外：“監理工程師應該是具備深厚行業背景和技術背景的，從某種程度上說應該是信息化領域的專家，項目實施經驗和水平應該高于軟件公司（集成公司）的項目實施人員，怎么竟然會有應屆畢業生？”請教業內知情人士才知道，原來國家已經有明文規定，監理工程師必須通過信息產業部的“信息系統監理工程師認證”才能上崗，然而這個認證卻并沒有要求報考者的經驗和背景，因此成為了一些急于就業學生的最愛，一些迫于人員成本太高的監理公司，為了降低經營成本便用這些“科班出身”的低成本監理工程師組建了自己的監理隊伍，其監理水平可想而知。
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