如果哈爾濱九洲電氣股份有限公司(以下簡稱九洲電氣)還沒有實施信息化，今天我們不會迅速發展成為現在擁有固定資產達3.3個億，占地面積達55000平方米的高科技龍頭企業。哈爾濱九洲電氣股份有限公司總經理趙曉紅自豪地說，如果不是信息化，我們現在可能還在把大量的時間浪費在財本和圖板之中，別說產品質量難于保證了，更談不上技術創新，也許早就消失在這茫茫商海之中了。
趙曉紅的話一點都不夸大，映入記者眼前的一切都印證了她的話。從外看，大大的、整潔的一個院子，不像生產高頻開關及電機等產品的廠房。甚至可以說，從外面，看不出來是廠房。而走進去，一幕幕的場景卻是活生生的一個個生產車間，在有序地生產。如果要做一個比較的話，就是它和讓諸多人士贊口不絕的海爾廠房沒有太多的區別。
海爾廠房靠的是什么？信息化。在這里，同樣如此，九洲電氣也是靠信息化在高速發展著自身的業務。
以解決瓶頸問題為主導規劃信息化
九洲電氣是經國家計委及哈爾濱高新技術產業開發區認定的高新技術企業，自1997年8月成立以來，公司一直專注于高效節能領域，從事改善電源輸出品質的高頻開關技術和針對高壓大功率電機的節能調速技術的研究與產品開發。
隨著公司各方面發展和變化，九洲電氣也迎來了一些問題：信息渠道不暢通，分析決策滯后，影響企業綜合競爭力；生產周期長，生產拖期嚴重；質量控制是影響企業發展的關鍵瓶頸問題；生產成本高，成本核算分析滯后，影響企業市場競爭力；缺乏全面的資金管理體系，影響了資金的使用效率；等等。
面對問題，如何處置呢？
九洲電氣提出了一個制造業信息化工程方案：以解決瓶頸問題為主導，以循序漸進，穩妥擴展為實施方針，以整體規劃，階段實施為方式，以最終實現產、供、銷活動與人財物資源集成為一體，整體協同響應市場需求的信息系統為目標。
九洲制造業信息化工程由計算機網絡、數據庫、ERP系統和工程設計系統構成，其整體體系規劃圖如圖1所示：
信息化道路三難一樂
九洲電氣的信息化道路，很合適一個大家常說的詞---痛并快樂。2002年ERP系統上線，2004年系統重組整合……2005年公司采購管理、銷售管理、庫存管理，材料核算、應收管理、應付管理、固定資產、生產計劃、生產訂單、人力資源、CAD等模塊的有效運行。這里的每一點，都能體現這一個詞。趙曉紅說，比如，在ERP系統的具體實施過程中，公司的編碼方案開始啟用數字，后來發現重碼現象時有發生，進而改用規格+型號的方式進行編碼，但比較繁瑣，錄入不方便。經過細致的分析才恍然大悟，編碼的方式其實并不重要，它只不過是系統識別的標志，對于人機對話中的人來說，名稱+規格+型號才是使用者所要識別物料的標志，只要把住名稱、規格型號的關口那物料肯定是唯一的了。總之，這樣的細節問題還有很多。概括來說，痛可以用三難來詮釋。
一是：主要指在搭建ERP系統初期，上哪種信息化系統，需要決策者在這其中發揮著重要，同時，信息化建設需要大量的資金，這就是選擇難。
二是，在選擇了信息化系統之后，公司部分員工在原有的慣性之下，不能很容易地接受，有一些人就產生了排斥情緒。這就需要公司老板帶頭推行使用，并堅決貫徹實施，這就是推行難。
三是，在推行初期，企業內部還存在兩套賬的現象，ERP系統內一套賬，員工自己還有一套業務賬，在月底盤點的時候，根本不參照ERP系統，說白了大部分的操作還處于手工狀態。這就是整合難。
這些難題應該說是實施信息化企業中普遍存在的共性問題。因引，這就要求公司在推行信息化工作之前，就要灌輸給員工一種先進的信息化管理理念，并且必須由公司一把手主抓并堅持不懈地推動信息化建設。
樂是什么呢？
難是不少，但一個樂我們就足夠了。因為這個樂，給九洲電氣帶來了巨大變化，在產品設計與創新方面、在經營決策、客戶管理等方面帶來了巨大的經濟效益。譬如說，實施CAD/CAPP/CAM/PDM后，公司原來的產品設計周期由原來的20-30天，縮短到2-3天。存貨由原來的800多萬減少到400多萬。趙曉紅興奮地說，現在，信息化已把九洲電氣推向了國家化合作的道路，我們更珍惜這一樂。
值得炫耀的四大效益
信息化工程的實施給九洲電氣帶來了巨大的變化，具體體現在實施信息化使九洲加快了管理創新和技術創新，通過運用CAD/CAPP/CAM/PDM提高了產品的設計質量與設計周期。通過ERP使公司高管層可以時時掌控公司的運行狀況，調整經營決策。通過CRM系統，可以隨時掌控項目跟蹤與進行，不斷發現公司的潛在用戶。通過OA辦公自動化，加快了公司內部流程的運轉，既節省了大量的人力又節省了大量的辦公支出。具體產生的效益如下：
1、對物流鏈產生的效益
以庫存管理為基礎，通過生產制造系統的啟動，公司庫存物資的利用率及周轉率大大提高，通過信息共享，長期不流動物資及沉積物資被公司設計人員重新使用，同時設計人員不必人為查詢公司庫存物資狀況，系統將根據設計物料清單自動產生消耗及采購需求，提高了設計人員的工作效率。通過系統庫存物資的庫齡分析報表，公司管理人員可實時查詢公司庫存物資滯留時間，對超公司正常周轉周期的物資可追溯至請購人及采購員，并及時提出整改意見，杜絕物資積壓積少成多。
由于公司為訂單模式生產，根據客戶的需求進行設計，不可避免的會產生臨近周期相同物料的重復請購狀況，增加了采購人員的工作強度，也提高了公司的物流成本。ERP系統將不同需求日期的相同物料進行合并實行集中采購，有效地解決了以上問題。
公司標準物資請購由原來的人為控制轉變為由系統ROP運算自動產生需求，避免了采購員主觀采購的情況，同時系統鎖定為有需求、有采購；無需求、無采購狀態，即無相關部門的審批采購需求，采購人員無法采購報賬入庫，有效杜絕了采購員的采購隨意性。
原材料的質量是保證公司產品質量的基礎，通過信息化系統，公司確保了不合格供應商不進系統，采購員無法入庫報賬，同時對已出現的質量問題可快速追溯采購員及采購廠商，并隨時對供應商的原材料質量保證率實行預警分析，通過雙重管理制約，有效地保證了公司原材料的進貨渠道與質量。
2、對資金鏈產生的效益
公司采用售前分析系統，在合同簽訂前快速預測出公司合同的銷售成本及利潤率，避免了合同財務核算后才發現合同盈利能力弱甚至不盈利的狀況，有力地保證了產品的報價時間和報價策略，提高了公司的競標成功率。
公司網上多家采購的執行、標準采購價格的制定，不但實現快速、準確、合理的采購，而且從采購計劃下達，采購訂單生成，采購訂單審批，采購訂單執行，到貨接收，檢驗入庫，發票的收集到采購結算全部實行信息化，加強價格審核的程序，做到價格未批準不能采購，價格高于標準價格不能采購，不貨比三家不能采購，使得采購規范化，采購與定價分開管理，發票價格與訂單價格不一致不得結算報賬，通過以上程序，公司每年可節約采購資金近200萬元。
采購員在物流系統中結算報賬，票據將自動傳遞到應付系統，生成應付款，借助報表，公司采購的往來賬目清楚，省去了以往物流--財務--供應商核對往來賬目的環節，改由物流直接面對供應商核對明細賬，提高了賬務的準確性及核對的工作效率。
通過生產過程中的成本監控，特別是根據BOM嚴格控制原材料發放，減原材料浪費，每年可降低成本1%左右。公司按合同制定物料清單，并嚴格按合同進行生產發料、生產加工，因此公司管理層可立刻獲知每一個訂單的盈利能力，及時做好銷售資金調整方案。
由于原材料、半成品的質量檢驗管理全部納入ERP管理，做到不合格不能入庫。產成品使用數字化檢測手段，嚴格檢驗標準，排除工人檢驗中的責任心不強，水平不齊，檢驗漏項等弊端，可大大提高產品的質量，降低質量成本，九洲目前外部質量成本為200萬元/年，預計每年可節約費用20萬元左右。
3、對信息鏈產生的效益
公司通過系統建立了二級統計分析體系，即：公司級、部門級，各部門經理可通過系統報表及時跟蹤部門人員的業務進展狀況，以及業務預警信息，對各項業務監控點及時跟蹤處理解決，如：物流部經理可隨時跟蹤采購任務的執行進度，采購資金的使用情況。倉儲部經理可隨時查詢庫存物資的積壓度等。公司領導在每一季度、年中、年末進行公司級信息的分析，對指標超標情況進行原因分析，提出整改意見，并逐步分解到各相關部門。系統分析體系的建立真正實現了公司用數據看問題，用數據解決問題的目的。
4、全公司信息共享帶來的效益
信息化工程的實施實現了各個業務部門間的數據信息共享，減少了工作的隨意性，降低了部門間的協調工作量，同時為部門決策提供了準確的數據信息，極大的提高了企業工作效率，提高了員工的素質。
可以說正是因為實施了信息化建設，提高了九洲的綜合競爭能力，使九洲走向了國際化合作的道路，由原來的一個中小型電氣企業，到現在，可以與美國著名的羅克韋爾公司進行了技術合作，結成戰略合作伙伴關系。趙曉紅說，通過信息技術實現跨國際的網絡化協同生產、制造與銷售，成為國際化知名的高壓調速電氣制造企業，這是信息化建設給九洲帶來巨大價值的最好體現。
向精細化和國際協作方向發展
目前，九洲電氣信息化已完成了一個初期平臺的搭建，基本實現了公司原有的既定目標，完成了ERP系統、CRM系統、OA系統的搭建，以及實現了CAD/CAM/CAPP的軟件基于PDM環境下的系統集成。下一步如何走？
我們將逐步向精細化和國際協作上發展。在精細化方面我們將重點關注某項流程或某種工藝對信息化的需求，實現按需分配；在國際協作方面，我們將實現與美國合作伙伴羅克韋爾公司建立基于網絡的協同設計制造平臺，實現產品的異地協同設計與協同制造，最大地限度地與羅克韋爾公司進行資源共享。趙曉紅興奮地表示。
愿望是美好的，對于九洲電氣來說，接下來要面對的問題就是如何和上下游合作伙伴的信息系統集成。
集成是一個難題，我們有思想準備。趙曉紅說，對于異地協同工作方面的實現，我們準備在十一五期間完成。
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本文標題：九洲電氣：信息化造就精細化和國際化運轉
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