200多家下屬企業(yè)、3萬多名員工、6級組織體系，組成了上海廣電（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱上廣電）。一個指令從大腦（集團(tuán)公司）發(fā)出，要想順利傳到四肢的神經(jīng)末梢（子、孫公司），還要使之隨拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理與指揮系統(tǒng)，成為上廣電亟待解決的難題。
ERP黯然下馬
上廣電成立于1995年，1997年開始資產(chǎn)重組，目前已涉足光電子、寬帶通訊等多個產(chǎn)業(yè)。在2006年上海工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)里，就有10家隸屬于上廣電。這些企業(yè)重組前，本身就是規(guī)模龐大、產(chǎn)供銷鏈條完整的公司，制度也比較成熟。集團(tuán)公司則是重組后產(chǎn)生的，在業(yè)界被戲稱為老子，前者自然便是兒子。這種先有兒子，后有老子的企業(yè)組織模式，導(dǎo)致上廣電的信息化建設(shè)步履維艱。
重組后很長一段時間內(nèi)，上廣電的子公司基本上還是相對獨(dú)立、各自為政，集團(tuán)公司層面上的信息化措施往往落實不下去。2001年，上廣電曾準(zhǔn)備在全集團(tuán)上馬一套國外某公司的ERP系統(tǒng)。集團(tuán)公司本來是計劃著通過資源整合，將下級企業(yè)的業(yè)務(wù)都統(tǒng)一到新系統(tǒng)中，實現(xiàn)縱向全面管控的目標(biāo)，但由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)太多，各個子公司又自成體系，推行ERP系統(tǒng)的阻力太大，最終這套耗資數(shù)百萬的ERP系統(tǒng)被打入冷宮。
上廣電的管理結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，集團(tuán)公司在管理控制程度上很難把握分寸。管得太深吧，怕影響子公司的日常運(yùn)作；管得太淺吧，又怕下面各行其是，集團(tuán)公司成為擺設(shè)。這是上廣電的現(xiàn)狀，估計也是國內(nèi)大多數(shù)大型國有企業(yè)的現(xiàn)狀。上廣電的信息化整合必須走出這個怪圈，找到發(fā)展新路。 上廣電信息中心負(fù)責(zé)人魏革新說到。
內(nèi)部調(diào)研：緣來是BI
2004年，ERP打了水漂后，上廣電聘用年輕的魏革新為集團(tuán)公司信息中心副主任（即CIO），希望扭轉(zhuǎn)政令不通的局面。
魏革新出身于技術(shù)員，做過ERP研發(fā)。上任伊始，就面臨著兩個問題：采用什么樣的信息化手段才能避開歷史因素的掣肘，滿足集團(tuán)管理的實際需求？信息化的途徑怎么走，即先做什么，后做什么？經(jīng)過短時間的思路調(diào)整，魏革新著手解決兩件事：一是摸透公司業(yè)務(wù)與財務(wù)情況，二是摸透領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的信息需求。
自此，公司凡是財務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門召開的會議，魏革新都要求加入旁聽，并找機(jī)會請教問題或與之商討。魏革新認(rèn)為：到上廣電做IT，必須既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)，不吃透業(yè)務(wù)，應(yīng)用就收不到效果。哪怕財務(wù)提交報表，CIO也要找業(yè)務(wù)部門跟財務(wù)一起碰頭，三方開個會。CIO沒有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是無法和財務(wù)溝通的。
與此同時，魏革新把更多的精力用來深入集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研，了解集團(tuán)公司關(guān)注哪些信息、需要借助什么樣的信息化手段。一段時間后，魏革新發(fā)現(xiàn)，與具體的經(jīng)營性企業(yè)不太一樣，集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)主要關(guān)注的是企業(yè)運(yùn)作的階段性結(jié)果，而不是每一筆業(yè)務(wù)的處理過程以及過程當(dāng)中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)。
與集團(tuán)公司的需求相悖的是，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的信息系統(tǒng)（包括ERP及定制系統(tǒng)）相互獨(dú)立，既不相同，也不相通，各種數(shù)據(jù)規(guī)范林立，而且這些系統(tǒng)與企業(yè)的管理已成一體；集團(tuán)的各級管理機(jī)構(gòu)都向子公司要數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析口徑又都不一樣。這一方面導(dǎo)致了管理層所需數(shù)據(jù)嚴(yán)重重復(fù)、結(jié)果不統(tǒng)一；另一方面，子公司往往需要向多個上級機(jī)構(gòu)匯報數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集過程耗費(fèi)大量的人力與時間，子公司員工不勝其煩。
要處理好這些歷史問題，魏革新認(rèn)為：主要用于資源計劃和流程管理的ERP系統(tǒng)并不是集團(tuán)公司最需要的信息化工具。集團(tuán)與子公司的數(shù)據(jù)交流，需要一個便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺。同樣，子公司匯報的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。
這時，一家BI（Business Intelligence，商務(wù)智能）企業(yè)進(jìn)入魏革新的視野。魏革新說：從本質(zhì)上看，ERP出的是靜態(tài)報表，著重于記錄事實；BI則實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，能做到橫向和縱向的動態(tài)管理，可能更適用于集團(tuán)公司的需要。
不過，在經(jīng)歷了ERP系統(tǒng)的失敗之后，魏革新沒有急著上馬BI，在他眼里，信息化如何先做出點(diǎn)效果，再逐步推廣，真正為企業(yè)管理帶來效益，成了一門重要的學(xué)問。在爭取到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算前，魏革新要求BI合作伙伴先幫他免費(fèi)開發(fā)一個演示系統(tǒng)，讓領(lǐng)導(dǎo)看得見摸得著，對系統(tǒng)有個初步、具體的概念。
老板要有想法了，就容易投錢上大系統(tǒng)。魏革新說：信息化要有規(guī)劃，項目要從小處開始，有了階段性成果，領(lǐng)導(dǎo)就會來支持信息化建設(shè)。功夫不負(fù)有心人，魏革新跟合作伙伴花了2個月時間做的演示系統(tǒng)獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，立項申報也順利通過。之后，魏革新參考國際大公司的做法，開始統(tǒng)一平臺，集中建設(shè)。
BI管理 垂直到底
2005年5月，經(jīng)過多方比較和調(diào)研，上廣電正式采用MicroStrategy公司的BI系統(tǒng)建立集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心。魏革新認(rèn)為：BI系統(tǒng)解決的是預(yù)算控制與決策分析等問題，而不是具體的業(yè)務(wù)處理過程，能滿足上廣電今天的管理需求，因為上廣電需要戰(zhàn)略管控而非戰(zhàn)術(shù)管理。同時，各個子公司可以通過技術(shù)手段，與集團(tuán)公司的BI系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，不必把子公司的原有系統(tǒng)推倒重來。
BI項目的推行也遇到了相當(dāng)大的阻力，魏革新逐漸摸索出他的一套解決辦法。他說：推廣項目要講究一定的技巧。首先，碰到困難可以找領(lǐng)導(dǎo)支持、協(xié)調(diào)。如果一個問題沒有解決，積累下來就是多個問題，多個問題就會影響信息化項目的效果。一個項目效果不好，再推動其他項目難度會更大。其次，信息中心要加強(qiáng)宣傳，要在各種場合抓住機(jī)會宣傳信息化的好處，比如企業(yè)的內(nèi)刊、在大小會議的空隙發(fā)言等等。
由于子公司的信息系統(tǒng)情況不一，信息中心允許成熟的子公司自行完成現(xiàn)有系統(tǒng)與BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)鏈接，不成熟的子公司可以手工填寫報表。因此，最初每月上報一次數(shù)據(jù)的要求并不能準(zhǔn)時一致完成，集團(tuán)公司的管理部門還是改變不了重復(fù)要求下屬企業(yè)上報數(shù)據(jù)的習(xí)慣。
魏革新覺得更有效的辦法是抓典型，鞭策后進(jìn)。如果數(shù)據(jù)不能按時上報，就在集團(tuán)內(nèi)部通報。企業(yè)都有自尊心，一通報，上報進(jìn)度就快多了。有時他干脆跟某些子公司的負(fù)責(zé)人打招呼，如果再有集團(tuán)公司的財務(wù)、統(tǒng)計、人力資源和監(jiān)事會等管理部門來要數(shù)據(jù)，一概別理，讓他們自己去系統(tǒng)里提取。誰要不聽話，抓個典型處理一次就都變乖了。
子公司利用數(shù)據(jù)中心的采集模塊，每月上報一套數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司各管理部門通過數(shù)據(jù)中心獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，利用BI強(qiáng)大的報表功能和數(shù)據(jù)分析功能進(jìn)行預(yù)算控制、業(yè)績管理以及分析決策。而各級子公司則把這套系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)上報的唯一途徑，不必再應(yīng)對集團(tuán)多個職能部門、多級管理機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)上報要求。
BI項目成功解決了上廣電無法掌握子公司資產(chǎn)變動狀況的難題。各級子公司在集團(tuán)數(shù)據(jù)中心設(shè)立了唯一的賬號，企業(yè)若有變動，反映到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系會發(fā)生相應(yīng)變化。審計部門定期檢查數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，考核數(shù)據(jù)是否超報或少報，就能從技術(shù)和制度上保證最高管理層及時掌握集團(tuán)組織的動向。
我們也在考慮把信息系統(tǒng)做實做強(qiáng)的問題，所以報表不僅有財務(wù)數(shù)據(jù)，還有庫存數(shù)據(jù)、材料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等等。目前暫時采取子公司月報制，以后會要求每月兩次。鑒于BI的主要特色體現(xiàn)在比對功能上，我們準(zhǔn)備把行業(yè)、市場的信息都放到系統(tǒng)里，借鑒同行的經(jīng)驗，把子公司的報表與之對照。如果某企業(yè)某月?lián)p耗很高，超出同類企業(yè)，我們就會追問其原由，加強(qiáng)垂直管理力度。魏革新說。
到2005年年末，上廣電第一期20余家子公司已進(jìn)入集團(tuán)BI系統(tǒng)中；到今年10月份，第二期90多家企業(yè)也已進(jìn)入該系統(tǒng)；同時，統(tǒng)一的信息規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)都已成型。
魏革新表示，在兩期項目的基礎(chǔ)上，集團(tuán)信息中心的下一步工作思路是圍繞集團(tuán)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，一方面將信息標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范向整個集團(tuán)推廣，另一方面，逐步實現(xiàn)各級子公司信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、集中，實現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心與各子公司信息系統(tǒng)的順利對接。
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