科寶（深圳）電線(xiàn)制品廠(chǎng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)科寶）二樓辦公室區(qū)域，每個(gè)進(jìn)出這里的人都可以看到墻上顯眼的KPI考核體系表。這個(gè)長(zhǎng)約5米，寬2米的板報(bào)，上面是五顏六色是餅狀圖、曲線(xiàn)圖和點(diǎn)線(xiàn)圖。科寶選擇了安全、生產(chǎn)能力、客戶(hù)投訴、劣質(zhì)品成本、準(zhǔn)時(shí)交貨率、CPK（關(guān)鍵工序控制能力）六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)作為考核。
2006年4月，科寶用友ERP上線(xiàn)。上線(xiàn)后，這些圖形發(fā)生了什么變化？
利潤(rùn)率催生精細(xì)化管理
作為香港科寶工業(yè)有限公司的旗下企業(yè)， 科寶主要的產(chǎn)品有電源線(xiàn)、電子線(xiàn)、高溫線(xiàn)、音響線(xiàn)、視頻線(xiàn)、射頻線(xiàn)、汽車(chē)線(xiàn)和特種電線(xiàn)材料產(chǎn)品及各種線(xiàn)束。近年來(lái)，隨著全球電纜市場(chǎng)日趨成熟，電線(xiàn)線(xiàn)束制造業(yè)發(fā)展趨緩，增長(zhǎng)幅度不大。市場(chǎng)需求不足，供大于求；原料價(jià)格的漲幅卻高達(dá)40%～85％，尤其是銅、鋁及塑料等的價(jià)格上漲，直接影響了生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)。科寶工業(yè)有限公司項(xiàng)目經(jīng)理Simon Chan介紹說(shuō)，光是銅和塑膠兩種原材料占了公司產(chǎn)品50%左右的成本。以銅為例，從2003年到2006年年中，銅價(jià)從1500美元/噸漲到7500美元/噸。
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及不斷上漲的原材料價(jià)格，越來(lái)越高的客戶(hù)要求科寶通過(guò)各種方式降低成本，控制固定支出，加強(qiáng)新技術(shù)開(kāi)發(fā)，以求在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。Simon Chan說(shuō)，提高生產(chǎn)計(jì)劃的精確性是科寶生產(chǎn)管理的最大需求。
在電線(xiàn)線(xiàn)束行業(yè)，通常材料成本占據(jù)了產(chǎn)品成本的80％以上，成為了影響產(chǎn)品獲利的最重要因素。庫(kù)存管理的效率，直接決定了生產(chǎn)的效率，對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生重大的影響。然而，原材料的采購(gòu)價(jià)格波動(dòng)使得庫(kù)存策略難以確定--原材料的價(jià)格變化不定，企業(yè)既無(wú)法承受保持大量采購(gòu)造成的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，也不愿意因庫(kù)存足而無(wú)法交貨，造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失。為此，唯有實(shí)行精準(zhǔn)的庫(kù)存管理，來(lái)幫助企業(yè)在兩難境地中做出相對(duì)優(yōu)化的庫(kù)存策略，才能盡可能地避免損失，獲取較大的收益。
電線(xiàn)線(xiàn)束行業(yè)的一個(gè)重要特征在于產(chǎn)品的計(jì)量總是以長(zhǎng)度為標(biāo)準(zhǔn)的，制造商生產(chǎn)的電纜必須滿(mǎn)足客戶(hù)最短長(zhǎng)度要求。由此確定了制造商的管理必須把這一特性從銷(xiāo)售一直貫穿到采購(gòu)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)核算等管理職能中去。否則，交貨能力將承受巨大的壓力，而不能交貨是企業(yè)最大的損失。
鑒于這情況，科寶在建廠(chǎng)之初就選用了一家小型軟件廠(chǎng)商的ERP產(chǎn)品，以加強(qiáng)自身的管理。但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)各個(gè)部門(mén)信息集成的要求日趨強(qiáng)烈。原有系統(tǒng)不能適應(yīng)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的科寶的需求。2005年4月，科寶開(kāi)始重新對(duì)ERP選型。6月底，選定了用友ERP-U8軟件。8月15日，開(kāi)始實(shí)施。
需求推動(dòng)量身定做
做信息化時(shí)，需求調(diào)研工作一定要做到位。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該經(jīng)過(guò)多次交流后才能最終確定需求。科寶電線(xiàn)制品廠(chǎng)的主調(diào)研活動(dòng)從9月9日到9月20日結(jié)束，對(duì)科寶各部門(mén)的人員組織、業(yè)務(wù)流程、M3系統(tǒng)不能處理的事務(wù)和對(duì)新系統(tǒng)的需求進(jìn)行了調(diào)研，其后又通過(guò)培訓(xùn)等各種活動(dòng)中的溝通進(jìn)行了補(bǔ)充。
10月份，ERP項(xiàng)目組組長(zhǎng)Simon Chan又帶著部分項(xiàng)目成員去參觀考察了蘇州科寶光電集團(tuán)的ERP實(shí)施情況，詳細(xì)了解了系統(tǒng)上線(xiàn)時(shí)間、安排、具體步驟和效果。蘇州科寶光電集團(tuán)是香港(香港說(shuō)吧)科寶工業(yè)有限公司與蘇州中利集團(tuán)的合資公司，對(duì)其有很好的借鑒作用。
考察回來(lái)，Simon Chan擬定了從下到上的推動(dòng)策略。我們先做的是業(yè)務(wù)層的規(guī)范化，這是ERP的第一步。第二個(gè)層面是從業(yè)務(wù)層到組織層，就是流程規(guī)范，通過(guò)卷料小組來(lái)協(xié)調(diào)系統(tǒng)功能、需求、開(kāi)發(fā)咨詢(xún)和修改。第三個(gè)層面就是管理層，對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題做出決策。如果系統(tǒng)不能完全滿(mǎn)足一些大客戶(hù)的特殊運(yùn)作，管理層就和卷料小組、用友實(shí)施顧問(wèn)商量，制定相應(yīng)的解決方法。
讓用友項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理馬文杰印象深刻的是科寶ODM客戶(hù)的需求解決。在科寶，有些ODM客戶(hù)在下訂單時(shí)，要求其產(chǎn)品的所用的原材料為特定供應(yīng)商。這就要求從銷(xiāo)售訂單、BOM、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)訂單、采購(gòu)入庫(kù)、庫(kù)存存儲(chǔ)、生產(chǎn)訂單、生產(chǎn)領(lǐng)料整個(gè)物流過(guò)程，都要充分考慮所用物料的供應(yīng)商。
用友為科寶提供了兩種選擇：
一種是以供應(yīng)商為主線(xiàn)。也就是說(shuō)，對(duì)同種存貨建立一個(gè)共用存貨檔案，同時(shí)還對(duì)不同供應(yīng)商的此存貨分別建立存貨檔案。當(dāng)客戶(hù)對(duì)原材料供應(yīng)商無(wú)特殊要求時(shí)候，在選料的時(shí)候就可以直接用共用檔案；而當(dāng)客戶(hù)要指定原材料供應(yīng)商時(shí)，就在特定供應(yīng)商的存貨檔案里選料。這樣處理可能導(dǎo)致存貨檔案太多，但是處理過(guò)程比較明晰。
第二種辦法是存貨為主線(xiàn)。通過(guò)對(duì)不同供應(yīng)商同種存貨建立存貨以實(shí)現(xiàn)對(duì)存貨的區(qū)分，此方案基本檔案較少，但是不同供應(yīng)商的存貨價(jià)格差別較大時(shí)，在系統(tǒng)中是不能區(qū)分，不利于成本核算。
經(jīng)過(guò)充分調(diào)查后，科寶選擇了第一種方法。
還有如成本問(wèn)題，有些客戶(hù)是平均單價(jià)，有些客戶(hù)用模擬定價(jià)，如果市場(chǎng)變化，系統(tǒng)馬上顯示出來(lái)對(duì)后面有什么影響。 Simon Chan談起系統(tǒng)的一些新功能時(shí)顯得很興奮。在每一種存貨的存貨檔案中我們還設(shè)置了最大和最小庫(kù)存量，并在庫(kù)存模塊中提供了超儲(chǔ)（超過(guò)最大庫(kù)存）和短缺（低于最小庫(kù)存）存貨查詢(xún)分析功能。
2006年4月上線(xiàn)前的第一次測(cè)試，庫(kù)存準(zhǔn)確性95%。Simon Chan 認(rèn)為，這個(gè)結(jié)果是低了一點(diǎn)，但是我們不害怕。問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)可以早解決，如果以后數(shù)據(jù)全在上面跑時(shí)再什么問(wèn)題，反倒不容易解決。為此，Simon Chan還專(zhuān)業(yè)成了一支特別的應(yīng)變小組，如果系統(tǒng)跑不起來(lái)，就備份舊系統(tǒng)所有數(shù)據(jù)，兩個(gè)系統(tǒng)并行使用。
隨著新系統(tǒng)的逐步完善，員工使用熟練度提高，準(zhǔn)確率也至少提高到了97%。2006年5月20日，科寶正式把舊系統(tǒng)完全停下來(lái)了。
KPI考驗(yàn)ERP效益
經(jīng)過(guò)3個(gè)月的運(yùn)行，用友ERP-U8在科寶是否應(yīng)用成功？
最有 說(shuō)服力的還是科寶關(guān)鍵效績(jī)指標(biāo)的變化。科寶客戶(hù)投訴目標(biāo)是每月不超過(guò)4件，從2月份到5月份都是在每個(gè)月4-5件左右徘徊。到7月份，ERP系統(tǒng)運(yùn)行兩個(gè)月后，下降到了4件以?xún)?nèi)，達(dá)到了設(shè)定目標(biāo)。劣質(zhì)品成本方面，由4月份的0.25%下降到了0.12%。準(zhǔn)時(shí)交貨率提升了10%。而關(guān)鍵工序制控能力（CPK）則提由4月份的2.65上升到了3.79。
我們希望通過(guò)系統(tǒng)將生產(chǎn)能力提升30%。 Simon Chan顯得信心十足。
現(xiàn)在，科寶通過(guò)系統(tǒng)的物料清單及生產(chǎn)訂單，可以把接單及生產(chǎn)的信息透明化。訂單變換時(shí)，可以很容易地了解現(xiàn)在有多少是在線(xiàn)上生產(chǎn)的，可以怎樣調(diào)配，變換的產(chǎn)品物料是否滿(mǎn)足生產(chǎn)等等。
科寶管理上的隨意性得到了改善。在實(shí)施用友ERP之前，科寶業(yè)務(wù)流程的隨意性很大，往往剛剛完成檢測(cè)的產(chǎn)品還未在成品庫(kù)入庫(kù)，就已經(jīng)出庫(kù)發(fā)貨了。這就導(dǎo)致月末時(shí)總是發(fā)現(xiàn)成本與生產(chǎn)成品不對(duì)，造成很大的麻煩。實(shí)施用友ERP-U8之后，科寶的所有流程必須按照規(guī)范操作。所有業(yè)務(wù)信息必須按時(shí)輸入ERP系統(tǒng)，否則就不能執(zhí)行下一步操作。為保證生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)流程 ，必須一步一步按規(guī)范流程操作，保證了業(yè)務(wù)流程的合理規(guī)范和持續(xù)執(zhí)行。
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