簡介
金華公司是典型的汽保業的龍頭企業。由于企業是家族式管理，中層管理人員的能力有限，企業漏洞逐漸浮現出來，金華高層認為管理公司需要一套成熟完善且成本低適應企業發展解決方案，最終，金華選擇實施SAP Business One解決方案。
主要挑戰
1、使客戶關系管理更加精細化
2、實現企業整體信息化管理，突破家族管理瓶頸。
項目目標
提高了大家團隊合作精神與協同工作意識，使企業信息整體化。企業管理流程簡化、清晰、明了。
為何選擇SAP解決方案
1、強大的管理功能
2、軟件穩定性強、可開放的接口
3、使用方便、實施周期短、成本低。
實施合作伙伴
青島中科管理咨詢有限公司和方正科技股份有限公司。
概貌
通過應用SAP Business One解決方案，青島金華工業集團已經逐步解決了家族式企業容易出現的中層管理人員能力不足，管理信息流通不暢的問題。但青島金華副總經理金磊仍然非常理性地認為：信息化不是一蹴而就的事情，我們的計劃是3年的時間來看到信息化的明顯效果。
家族管理遇瓶頸
成立16年來，青島金華工業集團已經從一個默默無聞的家族式企業，成長為擁有180名員工，年銷售額達5000萬元，在汽車維修設備制造業穩居前五名的行業領先企業。如今，該集團與歐亞美以及大洋洲五十多個國家和地區有著廣泛的業務合作關系，國內近三萬個用戶與公司有著密切的業務往來。
集團長年為中國人民解放軍總裝備部通用裝備部配發部隊所需的產品，是行業中最大的軍品供應商之一。在順利地經過了創業期與成長期之后，金華集團在平穩發展的過程中，反而感到更大的壓力，原來被快速成長的業績所掩蓋的一些問題也逐漸浮出水面。
金華集團所處的行業市場容量較小，而入行的門檻又很低，市場競爭越來越激烈，對提高企業的管理水平，加強對成本的控制提出了更高的要求。在這種情況下，金華集團發現，企業中層管理人員能力不夠，對企業保持競爭力存在著不利的影響。
作為一個家族式企業，除了家庭成員外，許多當初參與創業的人員，由于能力的限制，已經不能適應企業發展，無法擔任關鍵部門的領導工作。
而金華又屬于利潤率較低的中小企業，難以保證外聘力量的素質。中層能力的不足又帶來了問題，基層信息不能有效地整理分析反饋到高層，高層的決定也不能有效地傳達到基層。作為企業的第二代管理者，金華集團副總經理金磊意識到。信息無法有效在各業務部門及時、有效傳遞的問題，已經成為企業進一步發展的瓶頸。而通過手工的方式加強管理，也許能在一定程度上解決這個問題，但這無疑增加了各層人員的負擔，甚至會影響到其他業務的順利進行。
因此，必須采取信息化的方法來解決這個問題，而且成本反而會更低。
選型不看短期效益
鑒于未來全球汽車行業將持續穩定成長的前景，金華集團高層意識到企業需要有效的工具進行管理，比如進一步有效地加強質量控制系統；提高分銷管理和物流管理水平以及按時交貨能力；靈活的生產方式，能根據訂單、生產線的不同情況進行生產計劃和排產；企業生產成本控制，根據多維角度完成企業贏利狀況分析等等。在決定應用信息技術手段解決問題之后，選擇哪種產品又成了金華集團躊躇的問題。
雖然是一個中小企業，金華集團下屬企業卻有四個獨立法人單位，內部結構也很復雜。簡單的管理軟件根本無法有效地對其統一管理，而且隨著企業的不斷發展，管理的難度也會越來越大。面對前期投入相對較大的SAP Business One解決方案和價格相對便宜的另一款產品，金華集團的當家人金景善總經理拍板決定，選擇長期效益更高的前者，更能符合企業的真正需求。
最終選定方正科技集團股份有限公司和青島中科管理咨詢有限公司提供的SAP Business One中小企業解決方案。經過一段時期的準備，金華ERP項目開始在集團總部和工廠分別實施。通過VPN遠程連接，將工廠的采購、倉庫、財務和總部的管理、銷售等各部分聯系起來。金華為此付出了20多萬元的前期投入。
除此之外，在應用SAP Business One的過程中，金華集團對是否將原有流程改變成適應軟件流程的問題作了很長時間的討論，最后決定對自身的管理方式作一些改變，使其能與軟件流程更好地匹配。金磊還有更大的心理準備，除了這些投入之外，我們還計劃增加管理費用，特別是在項目開始應用的階段。對于公司應用的SAP Business One項目，金磊預計：今年虧損，明年持平，后年肯定能盈利。
雖然在投資回報率的計算上沒有太多的經驗，但他堅信這一點。庫存數據準確率達94%經過近1年的SAP Business One的實施和應用，青島金華工業集團如期完成ERP系統上線，已初步構筑起企業信息化核心應用平臺。
系統運行1年多后，中科對ERP項目做了投資效益分析，其中，對系統的量化評估有：各生產工序的生產成本降低了5%-8%，平均存貨降低了13%，勞動生產率提高了16%，按期交貨達到了95%，短缺料次數降低了70%，加強了企業的內部審核。存貨準確率也從以前的70%提高到了94%以上，有效降低了管理的成本。
以前金華集團決策層主要靠經驗進行模糊管理，通過SAP Business One在公司內部的運轉，得到了詳細的企業運營數據，從而改變了他們的決策方式。
系統同樣轉變了管理人員的意識，將財務會計轉變為管理會計，加強了對公司整體情況的掌握。金磊總結到，中國企業中經常存在的問題是溝通能力較差，通過SAP Business One的應用，拓展了信息溝通的渠道，加快了流動速度，有時候表面上是降低了個人的工作效率，但實際上提升了企業的整體工作效率。
而企業信息化也應該注重長期的效果；應用簡單的系統的確能很快見到效果，但最終的回報較小；而SAP Business One雖然投入較大一些，實施工作也更復雜，但最后的回報總量更多。
除了對業務層面管理的提升外，金磊更看重的是SAP Business One系統的實施對企業員工素質的提升，轉變了管理人員的工作方式，提高了大家團隊合作精神與協同工作意識。ERP不僅僅是實現了信息處理的自動化，而且是工作環境與工作方式的轉變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣融入到現代企業文化的建設之中。
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