我不知道在座各位中間，屬于企業負責人的大概有多少，屬于企業信息化負責人有多少，屬于業務部門負責人有多少？因為對于這三類人來說，他們在信息化建設過程中，所關注的問題重點是不一樣的。企業負責人關注最核心的問題就是企業為什么搞信息化，怎么搞信息化，他是宏觀控制的。對于信息化負責部門來說，任何工作都需要回答幾個問題：第一，你搞信息化到底要花多少錢；第二，你做這個事情有沒有風險；第三，要花多少時間把他做完，高層是不是能接受這個事情。各個部門和高層也有一些交待業務部門全力參與這個過程的時候，也在想業務花這么時間去做事情有沒有見效。企業每年投到IT費用能不能取得見效收益，對管理起不起作用，這些是不同層面人所關注的內容。通過今天這樣一個講解，我希望大家基本上能夠了解兩個最核心的內容。第一個使企業界信息化是怎么搞得，第二個是企業界信息化每一次成功是怎么評估的。
在這兩個問題開始之前，我首先把AMP花兩分鐘簡要介紹一下，
在企業信息化過程中間，一般來說要經歷這樣一個過程，首先大家會去了解各家的軟件產品，各家的功能、具體應用、前沿的熱點等等。當你了解這些內容回去之后，做一個分析我們自己企業是什么這樣的，我需要什么樣的系統。這個時候一般來說要做一個規劃，規劃做完以后，你也知道你要建立什么應用系統，同時你也知道另外一個事情，這些系統大概要花多少錢？
那么這樣你還要知道一件事情，是什么事情呢？就是你們做這個系統的時候，他的應用部門有什么要求。一般來說，你現在財務系統很少會考慮有大的風險，如果你要搞這個分銷系統，你的經銷商愿不愿意用你的系統，這是一個非常現實的問題，它不是輕易就能解決的。
所以當你對系統總體規劃的時候，你需要考慮一下，這個管理的要求是什么。要在企業管理變革提升，那么剩下的選擇軟件的廠商，比如說，他在國內非常有實力的，向用友這樣的公司，或者有專業做分銷的公司。
那么你選擇廠商之后，你就要做實施。花了幾個月的時間，或者花一兩年的時間，尋找一個長期的合作伙伴，建立一個這樣的系統。但是大家特別關心的事情，你建立一個系統就相當于你買輛車子一樣，你買車子的過程中，跟你用車的過程，是完全不同的兩碼事，也就是說一個人對車子的價值，是在用車過程中產生的，而不是在買車的過程中產生的。
系統的實施是一個花錢的過程，系統的價值是什么時候體現系統出來的，在你不斷應用這個系統的時候，才能體現這個系統本身價值。因此在你實施完以后呢，基本上要對項目要做一個評估。這個評估包括，投資回報是不是合適，以后怎么應用這個系統，評估的結果可以作為再次改進的方案。
當你一個系統建完以后呢？比如說增加的系統、ERP內部核心系統、建設管理的系統，因此要再走一個循環。這就是一個企業信息化的全部過程，那么軟件廠商，咨詢公司各種各樣合作伙伴，都是中間的一個環節。
我們搭建了一個整個防偽領域，最大的資源中心，這個網站大家可以看到，為了大家能夠深入的對各種系統有所了解，我們做了些培訓，我們主要做一件事情，就是中立權威第三方評估。
軟件廠商企業評估這個系統是不是有價值的，當然這個評估分為三種，一種事前的評估，該不該投資；一種是事中的評估，有沒有風險；一種是事后的評估，有沒有見效。
下面再看一下我們今天的分銷會場，講了三個具體的事情，一個是增加管理應用，一個是具體系統的評估方法，最后是用友的案例。有關該案例的評估結果。可以和大家交流一下，那么我們看一下分銷管理的問題，和I T應用，在分銷管理里面，我們主要討論四個內容。第一個分銷管理本身存在的困境，第二個IT系統商業價值，第三個是建設分銷管理系統本身的難度，第四個是評估是必然的選擇。
首先我們來介紹第一個內容，分銷管理過程困境。分銷系統本身存在的問題，如果你是做分銷的，那是有強烈感受的，如果你沒有做過分銷或者是站在IT部門角度上，你準備設計分銷，最重要的一件事情，就是了解業務部門到底負責什么。如果你找到了這個點，并且理解這個點，那么你去找業務部門，去跟他的談，借助計算機系統，的確能夠解決。但你掌握這樣一個內容，作為信息部門的信息負責人，你獲得了第一個條件--業務支持和領導支持，你能拿到錢了，拿到錢你才可以做事情。作為信息部門負責人，你在做信息系統時候，你要做第一個事情，就是分析你的目的是什么。而目的是什么，最簡單一件事情是分析你問題是什么，在分銷里面，把握具體內涵是什么，這是我們要講第一點。
你必須掌握增銷突破是什么，然后來考慮建設系統的目標是什么.當你搞明白以后，你自己心里要清楚一件事情，就是信息技術是不是真的能夠解決我的問題。不同軟件的模塊是什么，這個東西是怎么解決問題。所有的這些功能在管理上的點無外乎那么幾種，一種對業務流程標準化的地方他能夠集成管理和效率，一種可以給決策層提供可靠的信息來提高企業管理，還有一個就是把各個系統實現集成，也能夠提升企業的管理。集成為什么能夠提升企業的管理？一個非常簡單的例子，當采購和銷售員在一起的時候，倉庫保管員只能到倉庫點貨，績效的工作不用他做了，當推銷員和財務員在一起的時候，財務大量工作減少了。當業務財務集成的時候，他的工作效率本身產生效益。還有一個IT系統本身給企業管理標準化，比如基礎數據標準、業務流程標準等等。所有這些點和起來形成兩個合并的問題，一個效率問題，一個效益問題。所謂效率的問題就是工作效率本身的形成，IT頂點數據站在數據的角度上來準確的做決策給企業帶來的價值，最終如果你是集團公司，站在數據的基礎上、站在明確的有責任的體系基礎上才慢慢會改變一個企業運作本身的特性，包括其他管理軟件的特點、業務整合的能力、企業文化的變革等等，也就是從最簡單起作用去分析，去設想IT技術是否能夠真正解決你企業的問題，這是作為信息部門的負責人和企業的高層在決策的時候需要解決的兩個問題。
當你知道這兩個東西之后呢，你靜下心來看一下，在分銷企業里面，大規模分銷渠道里面，信息化建設會碰到許多難題。第一個管理的內容和管理的模式相當復雜的，我們越來越多的發現企業銷售系統的復雜性是遠遠高于企業生產系統，也是銷售管理的本身是相當復雜的，但是在銷售領域和應用的軟件上也是相當復雜的。而且有很多名詞，比如像珠山海迪系統、分銷系統、ERP、CPI，他們有一個信息的界定，因此在我們搞信息系統的時候，特別是在分銷渠道建設信息系統的時候，你的信息管理渠道一定要特別關注這樣的內容。一個是由于市場環境的變化導致我們分銷渠道的變化；一個是由于分銷渠道的變化導致我企業管理重心的變化，一個是由于管理信息的變化導致IT系統建設變化必然結果。因此我們在企業里面，如果你總的負責人或者你是業務部門、IT部門，在建設分銷系統的時候一定要特別關注自己的企業在行業里面演變過程中，企業演變模式是什么。舉個例子，一開始是很高端的產品，所有的代理商找到你這里要貨，你要建信息系統找到財務軟件就可以了，如果你要開分公司，要把你的建設往前延伸，在這個狀態下管理每個分公司，因此進銷存管理全國各地的庫存就是你最主要的，如果你建了很多辦事處，人數就遠遠超出了幾十人到幾百人，一般來說辦事都是一千人到三千人的規模，如果你將來到每個連鎖店去促銷，像TCL做分銷，像太極這樣到中山去做促銷活動，這個時候你范圍一下就出來了好幾千人，五千人到一萬人左右，這是和你的管理重點完全發生偏移，這個偏移發生的時候你的IT系統的建設的重點也就發生的偏移。
在研究過程中，我們發現企業建設信息化的時候，信息系統本身是有生命周期的，比如在集團化運作的時候，你可能買一個財務軟件就可以了，如果分公司成立，你要買一個進銷存，財務軟件可能就支持不了了，財務軟件已經作了、進銷存已經買了，但是在一個企業也有進銷存和在全部范圍內使用進銷存，BS架構下的分銷系統價錢費用難度阻礙就不同，也就是說你設想企業業務的發展過程，然后再決定你的信息系統建設的過程，這個就是我們講在信息系統建設里面，特別是分銷里面搞信息流建設大家特別關注的一個內容。因此我們說IT系統建設必須關注IT系統本身的商業價值，商業價值要掌握如何進行評估，特別要關注IT系統本身的商業價值，這個是作為信息化負責人特別關注，IT技術留給誰來關注呢？留給你下面做那些分發的人和具體實施人去關注，如果你也去關注技術，把所有的精力都投入在這里，IT的建設很難有一個管理外部環境。
為了搞明白IT的商業價值，IT的評估就是必然的選擇，包括事前的評估、事中的評估和事后的評估，一個是實在的投資，一個是過程的風險，一個是事后效益的評估，這個就是在分銷里面建設信息系統特別要關注的，生產、財務方面比較穩定。
下面我們來介紹一下具體的評估方法，這是AMT通用的評估方法。一般來說我們把評估變成幾步，第一部是做現狀的評估；第二步流程的梳理；第三步做方案改變；第四步做應用提升；第五步作技術的考評。也就是從企業信息系統的本身開始，到發現信息系統與業務之間的關聯關系，也可能是系統流程關系要改，有可能業務系統流程要改。當你把這個做好的之后再作具體的改進方案，企業里面各個方面怎么配套，然后在把他鋪下去，鋪下去的時候要建立良好的體系，控制改進過程。
今天我們重點來說第一個環節，就是現狀的評估。怎么樣評估信息系統商業的價值，在這個里面我們給大家提供一個標準的方法，第一首先要確定你評估目的是什么？如果你的評估是想解決一個問題這個軟件廠商是不是完成了他的跟你簽訂的合同內容，那是帳務本身的評估，如果你想評估這個系統對你的企業有沒有轉變價值，這是完全不同的兩種評估。也就說當你確定了你的評估目的的時候，你就確定了你的評估指標，就像評價一個人一樣，評價他的體型和評價他的性格，兩個目的不同的評價，指標是完全不同的，因此當你確定目的的時候你要確定指標；第二個就是尋找客觀可側量評估指標；第三個間接評估；第四個對評估上來的數據進行分析；第五個再制定解決方案。這是我們特別強調的，如果你開始進行評估首先確定我們評估的目的，你評估一個項目做的是否成功和你評估項目有沒有對企業產生商業價值這是不同的兩種評估方式，具體評估內容到底是什么呢？你要根據不同的客戶要求自己來考慮，這是我們的總的評估方法。
在重點介紹基本過程、確定目標、確定指標、實施評估，然后是分析數據，然后制定數據的改進方案，這個是基本的評估過程。在評估過程中的基本原則我跟大家一起交流一下，在IT系統的商業價值評估里面有這么幾種原則，第一叫保守性原則，所謂保守性原則要解決一個核心問題，就是說你的評估有沒有過于樂觀，能不能經得住時間考驗，這個也是我們在魯花評估的過程中使用的一個指標，我們對魯花的評估結果后面會講的，但是這是相當保守結果。一般來說保守評估包括兩個內容，一個生意期間的確認，如果這個系統提高財務人員記賬的時間，這個時間我不能算十年，一般來說在IT系統一年半就可以了，所以他是比較保守的，他的效益是連年提高的，但是一般的收益期間是按一年半來算的，這是第一。第二個沒有明確的相關性就不要進行收益計算了，什么意思呢？你的企業銷售收入上升了，如果不能證明這個軟件與銷售收入有直接關系，就不能證明消費者的提升是由于使用這個軟件所引起的，因此在評估的時候一定要準確的去判斷兩者之間依賴性。事實上這個依賴性是整個企業從IT系統之間取得商業價值核心。為什么？如果你知道這個依賴性，你就可以知道你哪一個業務的提升可以借助信息化怎么解決問題。如果你不知道依賴性這是兩張皮，所以你從IT系統要取得現實的收益就變成潛在控制的事情，這是第一個保守性原則。
第二個定量、定性結合原則。這兩個原則為什么結合呢？如果說我們要考慮投資回報的嚴肅性，沒定定量數據就是沒有辦法解釋的事情，這就要求定量。另外IT系統本身相當復雜的，為什么他復雜呢？我用了一個ERP的系統提高了財務人員的效率，提高了銷售人員效率，提高了環境的效率，這些東西是可計算的，但是由于責任是可以追溯的，導致我整個企業的人在日常工作中間推諉責任的事情減少了，這種事情是無法評估的。但是他有時候也反應商業價值是遠遠大于我在工作效益中間提高的價值，我有一個及時的報表上來，由于這個報表數據的準確性，導致我做了很正確的決策，這個正確決策是靠人做的，也不是軟件單獨可以去做，但是他是IT系統帶來的價值，沒有這個系統無法取得收益，這是一個串聯的電路，因此我們講在這里我們要考慮到定性的指標也是非常重要的，也就是判斷這個事情的時候既要有定量的考慮，也要有定性的思考。
第三個現實要與應用結合。我們發現搞信息系統的時候可以取得兩種價值，一種是建設過程中直接可以取得的價值，一種是只有在應用過程中才可以取得的價值。比如說我們今天上午都聽了那么型鋼的老總講他的庫存降低了一半，這個就是由于系統的使用在一個相當短的時間內，他庫存降了一半，但是如果你去問他你明天還能降一半嗎？這個中間是有空間的，常年由于手工化之間巨大的差異在系統實施時可以降一半，但是已經是制造系統的人你要再讓他的庫存降一半，那是相當難的事情。因此講我們在評估I t系統受益的時候首先要考慮他一次性的受益，也要考慮他給企業帶來的長期收益。
我們把一次性受益確定為建設集團的受益，我們把應用集團取得的受益稱之為永久性的受益，一般來說建設階段取得的受益是一種通用的受益你可以評估的，但是永久取得的受益一定要管理配合才能取得，要管理大量的企業實施ERP后期有很多項目的發生，在AMT的分析結構里面，我們現在發現由于建設過程我導致項目的失敗，占了40%但是由于后期沒有實際的提升本身的價值，導致了這種使用效益使用的結果，大家在系統的感覺導致了失敗占60%，也就是說剛開始沖上去的后來沒有提升。什么樣決策是直接提升，所以銷售數據上來了、業績考核指標上來了這些指標到底說明什么這些對管理意味什么，我們本來做假設，業務部門拿到數據他自己會去分析的，實際上不是這樣的，業務部門不知道計算機里完全可以提供這些數據，這就是IT部門非常非常重要的使命，信息主管是管信息，不是管信息技術的，信息技術是他的實現手段，借助于信息系統提升企業管理是他的目的，因此我們講在信息系統評估過程中，我們所能評估到有兩樣東西一個建設階段的現實效果，一個是應用階段建設效果，在應用效果我們講嚴重依賴于什么，管理層和IT部門之間配合，在這部分作為保守性的原則我們一般不把他計算在其中，在這部門也大大的激活了I T系統本身給企業帶來的價值。
最后一定要考慮到軟件價格本身要與企業相結合。為什么要與企業相結合呢？有一個企業里面有80億，但是他賣什么的呢？他是賣電器的，另外有個企業他銷售10億，是賣拉鏈的，你說這個信息技術對哪個企業的價值大呢？這個投資規模怎么大呢？通過這個地方我們來看信息技術在不同的企業產生不同價值的時候一定關系到什么？一定要關系到企業本身的結合，這個結合包括幾個內容？第一個有多少部門使用這個系統。第二個多少分銷信息使用這個系統，如果后期今天他的這個系統，我感覺和他這么多分支機構里面使得概念是完全不同，信息系統商業價值的評估一定要考慮信息技術的重量，還有一個要考慮到管理的成分。
如果說每天做憑證的人會使用這個系統，每天做訂單的人會使用這個系統，如果中層管理沒有使用這個系統，我們不能夠確定這個信息系統取得效率上的提升，我覺得是有效率的提升，這個管理經驗深度不同，他的效益明顯不同。下面一個一定要考慮的客戶規模、產品的特性，還有訂單數量，這些東西綜合性考慮，我們在魯花評估過程中大概做了他的訂單數量，要是一下子算起來可能基本上企業的系統，過去我們在比較，這個就是信息化評估基本原則，又介紹了基本的方法，在原則與方法綜合作用下我們可以去客觀的評價一個具體的案例。
我們簡單介紹一下魯花評估結果，第一個首先我們看一下這個環境，隨著國民經濟總體的發展，我們發現中國食品行業持續了增長，這是我們一直沒有注意到的一點，我們本以為傳統的行業是增加比較緩慢的，高科技行業增長比較快，實際上在中國是全面開發的，每個行業都在快速增長，食品行業也在均速增加，而且他的產值非常大，在中國整體這種食品行業快速發展這里面出現了一批批優秀企業，像統一、康師傅、魯花品牌等等，魯花集團就是其中一家優秀企業，他始終做的是中國食用油以花生油為主，在中國食用油這個小包裝食用油領域基本能夠排到第二、第三這個位置。我們評估的時候重點關注這個內容中，也就是IT系統對他這個行業成功的關鍵要素所起的作用，一個是企業規模與品牌，一個是市場，一個是分銷渠道的產品，IT系統在產品、品牌、市場這個領域中間份額相對少，最少的是應該是品牌和產品。評估的時候我們做了一項評估計劃，收集了三類的資料，總共分析了四項受益，具體我們來看一下，受用友公司的委托專業評估了魯花分銷系統的應用效果，總結了食品行業管理IT的成功點，為進一步提供符合中國行情行業取得解決方案貢獻一些我們的力量，這些是技術上的評估，在8月份的時候我們的報告就基本出來了，這種是具體評估的內容，評估的這個計劃。
這個計劃里主要出具了三類資料，一類資料企業的基本情況，就是我們講得一樣的I T系統在不同企業產生效果是不這樣的，一個企業一月出一萬張訂單，另一個企業18個訂單，每張訂單IT都能夠決定一個小時，但是這一萬張訂單和十張訂單企業它產生的效果是不一樣的，我們對企業的報酬做了訪談，對專業的部門也做了訪談，對他具體業務發展的變化一些定量的數據作了一些分析。最后我們還是特別強調這個框架，基本上作了一些他的評估結果的分析，主要內容包括兩個部分，第一部分從定量角度上分銷業務有哪些改進，一個從定性角度特別管理決策做了哪些改進，具體來說包括這樣一些內容，這是當時評估的一些基本情況。
這是我們基本原則一些總結，這是當時評估的時間，就是在魯花項目這一年半的時間里，我們通過2003年6月到2004年6月這段時間里，作為基本的評估時間，軟件應用的范圍是在魯花集團分銷領域，包括集團總部大概共有50多家分支機構，其中分支機構有最短的，加在總公司大概就這樣的一個規模。在規模里面我們基本在日常一些數據提高他那個分公司訂單數量基本上每天都20到30個，最多可以達到100張到200張低線，月底最大時候以往是2000到3000，現在整個上午，保管員要向總部擴招采購訂單，我們沒有分析更多的數據，僅這一項數據我們大概計算出來他每年的收入在40萬左右，而魯花這個項目整體在投資的時候軟件加硬件總費用也是上百萬，大概是200萬一個項目，再加上其他的收益我們初步估計了一下魯花這個定量數據中間，按照最保守的評估效果，IT投資應該有至少是六倍回報率，當時就是六倍回報率本身我們做了些分析，然后我有一個問題可以供大家回去思考。
如果你買一個分銷系統他們能夠解決你的全國各地庫存，給你六倍的回報率，如果在加上一個模塊就能解決你的市場管理問題，有四倍回報率，然后再買一個財務系統給你兩倍回報率，還有一個系統給有0.5倍的回報率。從一個企業角度上體現幾個點子，第一個系統花你100萬，第二個花你100，第三個也花你100萬，第四個也花你100萬，你是投資回報率的系統，還是花600萬去把所有的回報率都拿回來，這是大家可以思考的，所以我覺得魯花的項目評估完以后我們有一個非常大的啟示，第一個啟示是什么呢？客戶取得了巨大的收益。第二個啟示是什么？其實客戶還可以取得的更多。但是再往后運用系統的問題，這個就是總體規劃分布實施，有沒有一個總的規劃，有沒有分布的實施過程，每一部這種收益是如何產生的，這個是非常非常重要的事情。
從定量角度來講，魯花實施過程中間，經歷這么個階段，對企業視覺、通過試點運行、系統測試范圍、控制效果等等一系列的過程應該來講魯花的人我覺得他們現在對信息系統本身這種理解，特別是魯花中層管理者對分銷系統本身能夠解決企業管理問題的掌控能力，我覺得這個跟沒有實施企業是有很大區別的，而這種感覺就是以促使一個企業以更快速度對付IT系統取得它應有的收益，如果說是我們講你的系統實施過程中到底獲得什么東西？應該來講是兩類東西，一個是可以運行的系統，一個是掌握這個系統，包括整個管理層、操作層，這是我們對魯花評估的時候強調的兩點感受。具體來說魯花一開始有這樣一個結論，魯花集團分銷及系列應用結合了行業的背景和企業的實際，在七個領域表現出來對企業管理和業務支持的作用，企業各級人員積累了IT應用的經驗，以及與軟件合作伙伴長期合作的經驗，數據顯示能夠支持企業整體的經營狀況、良好的發展和增長，為魯花集團近期、中期、遠期進一步的拓展，在管理IT的程度上面打下了良好的基礎，這個是兩個項目經過多年的努力得出的結果。如果再說一下這個會場告訴大家事情，我想應該有三件事，那我說兩件，第一個是一個企業信息化集團的路是什么走的，當你了解未來的信息，幫你做好自己的規劃，當你做好自己的規劃，當你選擇具體的系統，幫你評估改進能夠逐漸看到效益，不斷地重復整個過程，獲得完整的收益，這是企業信息化的基本框架，這是我們能夠解釋的第一個問題。
上面我向大家介紹了一下評估基本方法，評估目的不是為了揭開歷史，雖然這很重要，更多的是為了獲得評估與改進的方法。在評估的方法里面，我們前面簡單介紹了關于評估的方法，最后我們給大家介紹一個魯花評估的案例，我想今天介紹就到這，謝謝大家。
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