春節剛剛過去，天維公司的IT主管郭唯卻覺得很郁悶，公司最近正在上ERP，因為信息化基礎差，數據初始化和測試階段工作量特別大，工作壓力壓的信息中心的人都快喘不過氣來了。前幾天，郭唯回家的時間已經是凌晨3點鐘了。幾天沒怎么睡覺的他，由于太過疲勞竟然把車開入了逆行道，就這樣迷迷糊糊地把車開回了家。
壓力是大，可壓力再大這ERP還是得上啊，郭唯咬咬牙，接著繼續系統上線前的準備工作。
不能帶著“管理黑洞”起飛
天維公司是一家生產食品香料的小型企業，1992年一大批民營企業在全國像雨后春筍一樣發展起來，天維公司就是這股創業潮中的一員，當年用幾千塊錢創辦起來的小工廠經過十幾年的發展，現在已成為了在當地本行業數一數二的企業。
由于天維掌握了核心技術，一直以來保持著較高的勞動生產率和利潤率。不過隱藏在產、購、銷各個流程里的管理黑洞卻仍然蠶食著天維的經濟效益。雖然今天的天維活得很好，但如果帶著這些“管理黑洞”起飛，后果是令人堪憂的。
比如說天維對客戶的信用控制力度還不到位，應收款項目資金占壓的額度過于龐大，以及欠款催收不及時造成了大量呆壞賬；對外分銷貨物監控的力度也不夠，無法對經銷商庫存的產品進行預先的保值期預警，造成外放產品過期退貨、庫存物料報廢損失；在采購方面，對供應商、自制半成品生產的物料需求和計劃控制的信息不夠準確，造成生產過程中庫存儲備的不均衡、采購批量不合理、浪費和占用流動資金較多。
種種跡象都表明，ERP實施到了不能再拖延的時候了。民營企業信息化選型有其特有的爽快勁頭，經過1個月的溝通，一家供應商的團隊就打動了天維的心，K/3 ERP的實施就緊鑼密鼓地操練開了。
信息化暴露管理漏洞
由于信息化底子差和管理基礎薄弱，ERP實施對于天維這樣的中小企業來說不亞于一次“大型戰役”，150人的天維減去技術人員、業務人員和工人，真正的管理人員只有20多人，這20多個人本身就兼著多個崗位，像陀螺一樣停不下來。
在項目初期，每次廠商的項目經理來時都“拉不住人”，郭唯急得團團轉也沒有辦法，只好去找楊總。幸好楊總對信息化一直都很支持，特地為此制定了硬性規定，優先考慮ERP上線的事情，其他業務暫時讓位，事情才得以解決。
接下來的事情也不輕松，由于信息化打亂了各部門之間的權、責、利，帶來了不少的矛盾，需求調研就是最明顯的一個例子。
最初在做需求報告時，郭唯和廠商的ERP項目調研員一個部門挨一個部門去跑，去問。由于各個業務部門平常都有大量報表、事務等著處理，根本抽不出時間靜下心來好好談，業務人員就匆忙把當前手頭上需要處理的瑣碎事情提出來，當成項目需求，交給項目調研員。項目調研人員在收取資料時，也沒考慮太多，就把“這些需求”誤認為這是真正的需求，寫下來，并按照他的想法，制定一個大概流程。
當所有的流程出來以后，郭唯跟各個部門單獨開會探討時又發現了新問題。這些需求中有些需求是沒有意義的，有些需求甚至還影響到了其他部門。比如，有些報表應該由財務部門做，現在銷售部門做了；有些數據應該由倉儲部門去輸入，銷售部門也做了。
銷售部門提出的好多需求都應該是別的業務部門的需求，而其他業務部門由于平常沒有做一些具體工作，現在就提不出需求來。
無奈的信息主管
郭唯只好把所有部門的業務人員和業務骨干，以及經理都組織起來開會，可每次會上大家都不停地吵，這個說“這個單子不應該由我錄”，那個說：“這些數據不應該由我出”。
大家都是公司的元老，誰也不肯聽誰的。郭唯又是最近幾年才加盟天維公司的，這些管理人員個個都比他資格老，郭唯既沒有足夠的權力，對公司的情況也沒有人家熟悉。
同時，項目組的人員也開始緊張起來，先是信息部門的小王生病告假，再來業務部的小李要求退出項目組，郭唯一下成了光桿司令。要求支援吧，本來公司就小，別的部門一時抽不出人手，信息中心剛建立不久，大家都不愿意來。
面對空蕩蕩的辦公室，郭唯的心里充滿了疑問，中小企業的信息化之路，就這樣難么？
“中國價值”取代“中國價格”
對中小企業來說，簡單地靠“推”是不夠的，還必須要“拉”ERP，也就是發揮業務部門的能動性。“推”“拉”結合，是中小企業與大企業相比不太一樣的實施策略，也是快速實施的必然產物。
《商務周刊》（Business Week）上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企業思考：我國中小企業的競爭力除了價格，還有什么？剛剛召開的全國科技大會提出了我國要建設創新型國家的戰略，并指出創新的主體是企業。創新也許是我國企業，尤其是中小企業在未來生存的基本保證。所以也許從創新的角度來理解天維公司遇到的ERP問題，我們會更容易看清中小企業信息化的本質，進而讓中小企業從戰略上就能夠占據制高點，而不是糾纏于表面紅火的ERP市場。
就像是案例中提到的，我國不同的中小企業在享受著“普及的ERP”的同時，也在忍受著“ERP之痛”。案例中涉及的問題，比如管理基礎、人員配合等，在我國中小企業信息化實施過程中具有一定的普遍性。我們隨便在網上搜索一下，就會發現每一個中小企業在ERP上遇到的問題都是那么的相似。產生這些問題的本質，往往都是因為我們沒有認識到管理創新的本質，把管理創新簡單等同于技術創新的一部分，沒有結合我國中小企業的實際來有針對性地、系統地創新。
正確認識ERP
僅就對ERP的認識來說，由于這樣那樣的原因，像天維公司一樣對ERP認識模糊不清的企業比比皆是。ERP的思想是什么，也是所謂的學者們爭論不休的概念，但至今還似乎難以有一個定論。可以這樣講，ERP思想是整個基于ERP的管理創新的靈魂，如果丟掉了這個靈魂，ERP項目對于中小企業來說必然是盲目的。
一般意義上講，ERP思想至少包括三個層面的含義：集成、流程、分析。“集成”是整個ERP的基礎，它可以分為數據集成、功能集成、范圍集成三個階段。其中數據集成是基礎中的基礎，而這一部分工作得到的重視程度往往是不夠的；功能集成實現企業內部一定程度的資源共享；范圍集成把資源共享擴大到整個供應鏈上。“集成”所完成的是企業的信息化基礎設施建設工作，在集成的基礎上流程的優化是ERP的另外一層含義。在這一層面，企業可以借鑒其他企業先進的管理經驗，吸收先進的管理理論，把企業橫向的流程、縱向的流程綜合在一起進行優化，從而形成自己的獨特流程。這是ERP最難解決的部分，但也是ERP思想中最有意義的一部分。ERP思想的第三個層面“分析”是指ERP的獨立思考功能，它能夠幫助管理者解決一些原來不能解決的問題，比如應用數據挖掘等方法進行銷售數據的深入分析等，它是現代管理方法在ERP平臺上的集中體現。
快速實施，應對管理創新
大企業在面臨IT吸收問題時，往往可以四平八穩地做IT規劃，但中小企業往往無法做到，因為中小企業的優勢就是它的市場敏捷性，它對IT的吸收也必須同樣的敏捷，所以快速實施就顯得非常必要了。但是，快速并不等于隨意，快速的一個前提是企業對IT的吸收要有一定的標準，比如參照ITIL（Information Technology Infrastructure Library）體系的標準；另一個前提就是針對問題，也就是以解決問題為主。
快速實施事實上對信息主管提出了更高的要求，中小企業的CIO不是軟件工程師，而是企業管理創新的規劃師；不是ERP的咨詢顧問，而是企業全局的掌控者。CIO的作用是要去建立一個技術、信息標準體系，應對不斷的管理創新。
此外，快速實施也對需求主體提出了新要求。中小企業的管理創新不應該只是來自于信息部門，而是應該來自高層管理者和業務部門。變化需求主體是解決天維公司遇到的ERP實施人員問題的重要方法。在企業信息化過程中，我們習慣于“推”行ERP，所以人人都講ERP是“一把手工程”，但對中小企業來說，簡單地靠“推”是不夠的，還必須要“拉”ERP，也就是發揮業務部門的能動性。“推”“拉”結合，是中小企業與大企業相比不太一樣的實施策略，也是快速實施的必然產物。
我國中小企業面臨著巨大的市場壓力，這種壓力隨著我國市場機制的完善和競爭的加劇，只可能越來越大。衷心希望我國的中小企業能夠避開ERP市場上的種種急流險灘，從而在盡可能短的時間內用“中國價值”來取代現在的“中國價格”！
從我做起，全員一把手
企業信息化是企業領導和員工理念的信息化，企業信息化的實施過程也就是企業管理層和操作層傳統管理習慣的轉變過程。
這里提的“一把手”并非以前我們常說的 “一把手工程”，而是指建立一種全體員工的“一把手工程”的氛圍。
培訓是一切工作的基礎
企業實施ERP必須堅持全員培訓的原則，全員培訓是企業實施ERP最有力的保障。
在系統尚未立項前，應該對企業的中、高層領導進行培訓，主要講述：ERP系統的原理、現代化管理思想、信息化建設的必要性等。使他們理解什么是ERP；了解系統的運行機制和應用規律；認識項目實施的必要性和艱巨性，從而取得了企業的中、高層領導的支持，為成功實施ERP系統奠定良好的思想基礎。
在項目的實施工程中，要進行全員培訓。全員培訓的目的就是讓員工理解ERP運作體系，轉變傳統管理習慣，規范員工的業務行為。是否重視培訓工作是ERP項目能否成功的一個關鍵要素。
階段目標，分段實施
另外，企業信息化建設是在滿足企業發展的前提下進行的，也就是說，企業策略本身是帶有一定的階段性和條件限制的，當這些條件發生變化時，如企業的業務調整、人員變動、組織調整等，就意味著可能對實施目標的實現帶來風險和不確定性。
因此，企業在實施ERP的時候除了要提出總體宏觀的目標以外，還必須把這個目標劃分為具體的目標控制體系，也就是各種微觀的目標指標，進而為各個指標的實現提出控制的過程和執行的手段。通過項目實施的不同階段進行考核和檢查，判斷階段性的目標是否達到，為總體目標實現的程度和水平提供有力的支持和依據。同時也是判斷目標和實施工作是否需要調整的一種切實有效的方法。
盡管不少企業在實施ERP之前都會提出項目實施的目標、范圍和方法，從而希望為實施提供一套指南，有章可循。但是在實際操作過程中，關注的重點往往會偏移到實施的方法上，對實施的策略有所忽視，造成實施的失敗。
企業戰略與IT戰略相融合
“企業戰略與IT戰略相融合”是企業在考慮企業發展戰略規劃的時候就要注意與IT戰略規劃相結合，保持兩者良好的互動關系，互相促進和發展。
企業在進行信息化建設的時候都會談到IT戰略規劃要與企業的戰略發展同步，要符合企業戰略發展的定位與要求，為企業發展提供信息化手段。
但是，在實踐過程中， IT戰略發展的時機往往是要滯后于企業發展戰略的，一般情況是企業的發展戰略制定以后，IT部門才介入和提出與之相適應的IT建設策略。也就是說，企業發展戰略與IT戰略是彼此分離的，是企業發展的兩套不同戰略，而不是一個整體。這種情況往往會給企業實施信息化建設的時候帶來一些本質上的差別，無法把信息化建設擺到一個與企業發展相提并論的一個高度上，使得高層管理者和各級員工認為信息化建設是一種附加工程，而并非一種為解決企業發展中“提升管理效率和帶來生產效益”的必要途徑。
因此，如果企業能夠在制定和調整企業發展戰略規劃的時候就把信息化建設作為其中一個內容來考慮，并且在進行企業發展戰略宣傳和培訓的時候就結合企業信息化發展戰略一起進行，那么就能較好把兩者融為一體，而不需要另外進行信息化的培訓，一舉兩得，相得益彰。
沒有條件創造條件也要上
中小企業的特點決定在做信息化實施中要有相應的策略和技巧。
隨著社會的進步和中國企業國際化，以不合理方式降低勞力成本，以低品質、低價格取勝的企業未來的生存空間將越來越小，而通過引進先進的管理工具來降低管理成本，提高產品檔次才能使企業有真正的核心競爭力。
兩道難關
中小企業相對于大企業來說競爭對手更多，生存的壓力更大，對信息化也有強烈的需求，但中小企業的信息化實施方法和實施策略和大企業都有很大的不同。
首先是人才資源缺乏，我原先所在的國有大企業在做ERP實施時項目組有四五十人，組成不同的小組負責各模塊的實施與推進。而我目前的公司就要一個人承擔實施顧問、項目經理、軟件二次開發、部門主管四種角色，所以在中小企業信息化項目成敗中項目經理的能力水平占有相當大的比重。
其次是中小企業對軟件實施服務方面的資金投入不重視，大企業一般業務流程設計都由專業的咨詢公司來做，即使由軟件公司來做也是具有行業經驗的高級顧問，而中小企業大多由當地的分公司或辦事處做實施服務，做管理流程還是有些力不從心。
流程規范，避免失誤
流程、基礎數據、管理制度是ERP成功實施的核心，缺一不可，實施中的技巧、方法、策略有多種多樣，但不要偏離目標，原則性的問題一定要堅持，不要妥協，信息化的最終目的是為決策支持提供服務，在系統實施走上正軌后一切工作重點都要圍繞此目標進行。
中小企業的特點決定在做信息化實施中要有相應的策略和技巧，信息化實施首先要做流程優化和規范，沒有流程優化和規范的信息化實施只是手工方式的電子化，沒有任何實際意義。很多情況下業務數據不準確都是流程不規范造成的，在做流程優化時中小企業不可能像大企業一樣做到面面俱到，可以選擇一個核心應用作為突破點。如ERP系統實施時先規范倉庫的出入庫管理，因為倉庫數據與銷售、計劃、生產、采購、財務等核心業務有密切關系，能快捷準確的查詢到庫存數據，可以大大提高業務部門對系統的依賴程度，同時也能逐漸提高信息部門在公司的重要地位，倉庫的業務規范及流程做好后再延伸推廣到銷售、計劃、生產、采購、財務等業務模塊，形成完整的公司業務流程體系。
靈活機動，獲取支持
取得基層操作人員的支持，系統的實施肯定會對原有的操作習慣有大的改變，有時會成倍增加基層操作人員數據錄入工作量，在實施過程中要充分評估操作習慣改變對基層操作人員帶來的影響，避免基層操作人員產生抵觸情緒。當初我們在實施生產計劃和車間管理模塊時經現場調研發現，如果直接在ERP系統中錄入數據工作量將是現有的十幾倍，強行推行失敗的機率很高。
于是我們對系統做了二次開發，基層操作人員繼續按原有方式在電子表格中編輯數據，只是要按我們提供的標準格式操作，然后導入到ERP系統，按這種方式實施后基層操作人員非常樂于接受，因為原來需手工制作的報表可由系統自動產生，反而減少了很多工作量，以后凡是實施中遇到有大量數據錄入工作時都按以上方式操作，為我們很多模塊的順利推進打下了堅實的基礎。
一般公司的業務部門每月都要作大量的報表，這時信息部門可以充分發揮信息系統在作報表統計功能方面的強大優勢，逐步把公司的業務信息統計方面的工作納入到信息部門。要去主動挖掘業務部門的需求，逐步把業務部門的被動配合變為主動向信息部門提出業務需求，同時這也是取得中層管理支持的有效方法，可以先從銷售統計分析開始，因為一般公司銷售部門的地位都很高，定期把統計分析結果發送給公司老板和銷售主管，取得他們的信賴對掃除系統實施中的障礙有很大幫助。
用心打贏這場仗
任何事情和工作都不可能一帆風順。管理變革與提升如此，ERP實施更是如此，信心是ERP項目成功的基礎。
用心實施，用心推廣。“這是一句廢話！”相信這是案例中的主人公郭唯聽到這句話的第一反應。的確，這句話太過于官方了。但是，這又的確不是一句空話。
信心是基礎
從案例中的描述，我們不難發現，天維公司之所以選擇實施ERP是為了發展，是管理提升的需求所迫。可以說出發點是好的，但是，隨著實施的進展，越來越多的管理問題也會隨之暴露出來，例如，人員投入時間無法得到保證；真正的業務需求沒有被發現；等等一系列問題都使得ERP的實施是那么的痛苦，就猶如西天取經一般，窮途險惡，妖魔不斷。
事實上，很多企業在實施ERP之初，期望之高，信心之大是不可估量的，然而隨著實施過程的漸進，管理基礎的薄弱，與ERP嚴謹的要求產生了格格不入的沖突，于是，懷疑與猜測之情便會在企業中不斷的蔓延與擴散，直至ERP項目進入“半死不活”的境地。
其實，任何事情和工作都不可能一帆風順。管理變革與提升如此，ERP實施更是如此，信心是ERP項目成功的基礎。
耐心是前提
所謂耐心，是根據國外相關機構對ERP實施過程員工心理變化曲線分析而得出的結論。
實施ERP企業的員工心理狀態通常會經歷“項目之初的樂觀，項目之中的絕望，項目深入的主動”。天維公司ERP項目組成員的心理狀態正好處于絕望階段。
在這個時候，最重要的是要有耐心，特別是企業的領導更要明確ERP實施不是一蹴而就的事情，不可能出現“今天投資，明天收益”的奇跡，要做好“打攻堅戰，打持久戰”的準備。
盡心是保證
說到盡心，并不是說天維公司員工工作不夠努力，不夠投入，而是說要對ERP項目盡心。盡管，每一個項目都在講ERP實施是企業第一重要的項目，但是，坦率地講，這樣的話語并沒有落到實處，道理很簡單，一個企業不可能因為一個ERP項目而影響企業正常經營業務，畢竟“吃飯”的事情什么時候都是排在第一位的，但是，雖然我們不期望ERP實施成為企業的頭等要事，也最起碼要成為第二等要事。
舒心是調劑
“一張一弛，文武之道”，ERP實施是一個痛苦的過程，是一個“脫二層皮、掉三斤肉”的過程，必要的放松也是必要的。但是這里所強調的并不是這些。
其實，企業的ERP實施過程往往伴隨著大量的工作，而很多工作又純粹屬于體力勞動大于腦力勞動，如何調動員工的積極性就成為了一個比較有意思的課題？例如，可以開展流程競賽、征文、上線競賽，數據準確性競賽等帶有一定“群眾趣味運動”味道的技巧，再配合一定的正向激勵措施，以更好的調動員工積極性，使得員工在ERP實施過程中干得開心，干得舒心。
最后，“信心、耐心、盡心、舒心”這四心雖然可以在一定程度上保證企業ERP實施的成功。如果企業能夠在軟件產品選型以及實施服務商的選擇上下足工夫，做到“工欲善其事必先利其器”，那么相信黎明前的黑暗將不再漫長!
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本文標題：杜絕管理漏洞 打響信息化之戰
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