無論有多少失敗的案例，信息化仍然是企業必須重視的管理平臺，高昂的成本和低下的管理效率困擾著企業負責人，內外環境的變化都對信息化提出急迫的需求，問題的關鍵不是需不需要信息化，而是在信息化過程中所暴露出來的種種深層次矛盾成為需要尋找解決方案的方向，完善流程管理與急迫的信息化需求之間的矛盾是眾多企業遇到的現實問題，制約了信息化的步伐。
汪牧青這樣分析流程管理與信息化的關系，引發了大家就這一深層次展開對話。為什么IT人員更關心流程管理，因為這個群體更容易理解流程的概念，經常講信息流、資金流、物流。圍繞流程管理應該分幾個層次來理解，一是流程、二是流程優化、三是流程管理。流程是指企業運作過程中，各個環節之間的關系問題，包括輸入輸出、信息源、工作作業等因素；流程優化要圍繞提高效率、降低成本等幾個目標來實現；流程管理就是要用一套規范的體系去為企業建立流程，和決定流程的改變，決定用什么樣的流程去管控企業，在需要調整流程時，需要一個管理部門去決定。
流程和流程管理并不是信息化進行之后才提出來，現在之所以比以前更受重視，原因就是信息化進程揭示出企業在流程管理上存在問題，影響了信息化進程。大家開始重視流程管理了，在國外更全面提出企業流程再造(BPR)，將期望寄托在全面的流程改造來適應激烈的競爭。但將BPR放在首位，并以此為基礎推進信息化同樣有很多失敗的案例，因為BPR把優化放在第一位，理想化地要求用最高標準來要求需要信息化的企業，不現實的目標導致企業管理出現無法適應的混亂。實際上不可能追求完全優化，做不到的，這是流程管理與信息化所表現出的第一個矛盾。
一些企業比較重視流程管理，開展了細致的工作，也進行了流程優化，但在購買商品化軟件時，矛盾又出來了，出現選型方面的困惑。許多商品化的軟件支持的流程并不夠靈活，難于支持企業的流程，到底讓軟件來適應流程，還是流程來適應軟件，互相適應的過程太長，對企業和軟件公司都是沉重的負擔。矛盾突出表現在急于推進信息化，信息化時又發現商品化的軟件缺乏個性的支持，但是信息化的壓力又特別大，整個外部環境推動著大家進行信息化，不知道怎么辦好了，企業有一種被洪水沖走了的感覺，站到海邊，一個浪來了就被沖走了，還沒來得及想清楚就去啟動ERP、CRM、SCM等項目了。
魏治也表達了自己的觀點，流程優化和ERP的矛盾還存在執行力的問題，IT部門作為應用部門的平級部門很難推動流程優化或調整。IT部門或者不了解流程，或是沒有權利讓其他部門按調整的流程去走。現在搞流程管理還有想得大而全，大而全的流程觀念期望將企業各方面的流程都梳理清楚，但整理的同時變化可能就發生了，啟動中的項目便出現需求不斷變化的現象，軟件公司經常抱怨企業的流程變化太快，跟不上。
流程變化的確給許多企業帶來困惑，零售業尤其突出，在擴張過程中公司架構變化非常大。華潤萬佳的李劍輝這樣介紹他們的情況，公司在流程這一塊比較重視，公司做系統是先定好流程，IT部門自己做概要設計，功能設計之后的部分都包給第三方。但零售這一塊流程本身很復雜和混亂，公司也在不停的發展，不多在擴展、收購，華東、華北、華南，市場不一樣流程也不一樣。2002年想用一套系統把三塊市場統一起來，做了半年，行不通，每個地方趨勢不一樣，流程不一樣，很頭痛。應該是由于可行的方法沒找到，我們的困惑就是管是一定要管的，該怎么管、但誰來管、管到什么程度，這是我們感覺比較大的困惑。
基礎工作不可忘，流程管理是關鍵
流程管理方面的安排在信息化過程的早期并沒有現在這樣受重視，許多企業曾經把上ERP與信息化相提并論，并且期望通過信息化來提高企業的效率，其實我們很清楚企業的效率是在其作業流程得到優化，信息更加暢通的基礎上實現的，但是許多企業都在信息化方面吃盡苦頭，總結這些經驗來看，流程管理方面的基礎工作做的不好是關鍵因素之一。
現在許多企業都比較重視流程管理了，廣東億龍集團的在推進信息化過程中，已經將流程管理放在優先處理的位置。柏林原介紹說，現在我們設立了信息中心和企業管理中心，目前也在做流程管理，剛剛開始。從現在做的過程和反饋的信息來看，大部分人都不會做。我們現在考慮的先不急著選型、上線，而是先把管理的趨勢、走向搞清楚。我們的流程管理做得并不規范，并沒有正式建立流程管理運作部門，企業部門很多，作為民企來講，各部門人員素質不統一，做流程有時會給他們太大壓力。從現在的反饋來看七成左右基本配合，一成的人根本不想做，還有兩三成不是說不想做，是根本就不會做。
在聽了大家介紹做流程管理的體會之后，為企業提供流程管理咨詢的專家吳華男就流程管理談出了比較清晰的思路。她說，剛剛提了一個問題說流程管理究竟誰來做，華為的做法非常值得參考，他們最優秀的地方是設立了專門的部門來負責流程管理，管理工程部對公司所有運作的流程作分析，認為已經做好了的流程才著手IT化。在最早的時候IBM給華為做過整個的流程管理系統，但是這個系統是不斷在優化的，這些年也在不斷調整，因為有專門的部門來負責和管理，流程也就變而不亂了。很多公司認為上了一個IT系統就已經是流程化了，其實不完全是這樣，許多公司的流程管理和IT系統并沒有有機地結合起來。
實際上如果想做某一個流程的IT化時，首先要問管理流程是什么？在好的企業里就有專門的部門在考慮流程管理，提出需求后，如果大家認為是可行的就會有一個項目組，項目組里會包括電腦和IT人員，大家一起來確定這個項目可不可以繼續優化，如果不可以的話這個項目就結束。
大家的一致認識是，要做IT系統，前期寧愿多花一點時間去分析流程，描述出來，然后再去做優化，然后再去做IT。可能這樣做在前期會花半年到八個月的時間，但是比你三個月做完了但最后不好用會更好。
牽一發而動全身，專業技術不可輕視
許多企業都在信息化建設過程中重視流程管理，把流程管理做為信息化的基礎來抓，因為IT技術人員比較容易理解流程，掌握畫流程圖也比較快，而且因為信息化的推動，流程管理的基礎建設工作便落到了信息部門的頭上，實際上流程管理所涉及的部門甚至比引進ERP系統更多，而且需要從業務上進行協調，遠非IT部門所能獨力完成。
為了推動信息化，IT部門勉為其難地承擔了確定流程的任務，但流程更多需要業務部門才能確定，結果IT部門并不能插手過多，實際上只是把畫流程的任務分配給業務部門，然后告訴他們怎么畫，這種沒有統一指導的做法基本上來講是無勝算可言的，由于各部門的素質不一樣，所以交上來流程圖五花八門。
吳華男為大家說明了編制流程圖的基本原理，我們做任何一個事情如果沒有人，這個流程是流不起來的，通常情況下是需要把人的工作和機的動作聯在一起才叫一個流程管理，比如采購流程，一定會去畫角色是誰，是誰在做，做到哪一個動作之后需要進到IT系統里面去。
畫流程如果局限于讓部門把內部作業流程畫出來，結果是不會理想的，任何一個公司的管理不是從部門看的，而是從公司整個管理來看的。畫流程也不是從部門來畫的，而且從整個流程來畫的。畫流程主要的目的就是把部門拉到后面去，使部門在這個公司里面隱形。要把流程推到前面來，告訴所有的人做事情不是一個人做的，而是大家一起做的。所謂的流程管理中最精粹的東西就是把部門放到后面去，把流程拉到前面來。以往很多人寫文件都是按部門來寫東西，到了大家接頭的時候就不知道怎么做了。流程管理的思想一定要先從公司總的構架來看，公司是由哪幾塊業務來組成的，每塊業務是怎么來完成的，每塊業務里又分多少個活動才能把它做完，每一個活動是怎么完成的，牽涉到多少個部門，是這樣來看的。不是去強調部門而是強調整體。
首先要理解，流程管理的第一個目標是從客戶的角度看，提升客戶的滿意度；第二個是降低成本；第三個是時間周期，縮短時間。通常就是關注這幾個目的，每一個流程分解之后或多或少會有其中的一兩個。比如付款，對于一個付款流程別人會關注時間周期，怎么樣把時間周期縮短。第二個會關注最后的有效性問題，怎么樣才能正確，別把款送錯了。流程必須保障這兩個東西，這個動作需不需要，那個動作需不需要。
做流程管理和畫流程都是有方法論的，最基本的是從總體的角度來看，第二個確定流程的時候要識別流程，從兩個角度來看，一個是客戶生命周期，還有產品生命周期。客戶生命周期就是一個企業為什么能夠運作，是因為一定有客戶，沒有客戶一定運作不起來。為了把企業做起來，首先的推動點是在客戶那里。首先從客戶角度來看，為什么客戶會買產品呢？一定是他知道產品的信息；企業怎么讓客戶知道自己呢？就需要通過營銷流程來實現，通過營銷客戶才會知道公司和產品。第二個動作是，促使客戶下決心買自己的東西，必須要愿意才會買；怎么讓他愿意呢？就需要依靠銷售流程來實現。第三個到訂單，客戶購買了企業便啟動訂單過程來與客戶建立供應關系。訂單有了，就必須安排采購、組織生產，企業內部的流程也就啟動了。最后交付給客戶時，就會有付款流程。
這些都是企業的核心流程，先從這個角度把企業大的核心流程定下來，核心流程是為客戶創造價值的主要過程，但一個組織里面只有這一部分流程是不夠的，還必須有一些支持性的，比如人力資源、行政后勤等等。所謂支持性流程和核心流程之間并不存在哪個重要的問題，只是說如果沒有核心流程就不可能給客戶創造價值，沒有支持性的流程核心的流程就運作不起來。所以我們先把它分成核心幾大塊，再分成其他支持性的流程幾大塊，然后再把核心流程里的東西分解。
關鍵的流程是從客戶點開始的，也就是流程的輸入，每個流程一定有一個起始的事情才會啟動，沒有起始的事情是不會有流程的。每一個流程也一定有輸出，沒有輸出這個流程是不會存在的。把一個一個小的流程用各種方法畫出來，清楚表達起始事件是什么，輸出是什么，中間有哪些輸出等等。最后要分析這些流程存在的目的究竟是為了什么？可不可以優化來降低成本，讓客戶更滿意，使時間周期更短。
如果是已經有IT系統的公司，流程圖中一定要把屬于IT的工作標出來。比如銀行的流程管理系統，有很多動作是和IT系統結合在一起的，在流程圖里就用特別的圖形表示出來，大家一看就知道這個動作是要在電腦中操作的。包括電腦產生的輸出是怎樣的，一看就知道哪些是人的動作，哪些是系統的動作。
馬德良非常贊同，他說：吳總說得非常好，部門不重要，流程最重要。IT的人過于強調IT，他站不到公司的戰略層上來。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：流程管理與信息化
相關文章
