不給力的流程
流程構成了企業的管理網絡，推動了企業按既定機制自如的運轉。管理大師的告誡“莫做敲鐘人，要做造鐘人”，也可以理解為從另一個角度對流程重要性的認可。
企業運營中的流程無處不在，大到企業并購、資本運作，小到日常報銷、辦公領用，都有各自遵循的流程規范。在一個企業最初的發展階段，面對激烈的市場競爭往往顯得機動靈活，流程也體現出一種“船小好掉頭”的靈活和敏捷。
然而隨著業務的增長，企業的規模大了，效率卻低下了；提供服務的人多了，服務質量卻下降了；網點分支多了，響應速度卻遲緩了……企業好像突然“發福”了一般，變得響應遲鈍拖拖拉拉起來，連管理者也慢慢生出“力不從心”的感受。
深層次的癥結企業業務流程如何“瘦身”
無論訂單交付超期，還是售后服務不到位，或者是惡劣的用戶體驗，笨拙的危機公關，深層次的癥結很多都緣于企業內部越來越冗長和復雜的流程上，借用一句時下的流行詞匯——流程不給力，行動自然不到位。
本來如此？
流程就在你我身邊，卻未必有誰真正認識和理解它們。越來越多的時間消耗在漫長的、復雜的、甚至是重復的流程上，引起內耗增加、效率下降、人浮于事。可當問到流程為何如此設置，卻沒人說得出為什么。
唯一的解釋便是——“這個流程本來就是這樣子”。果真如此嗎？當然不是，或許老員工還記得當年雷厲風行的辦事效率，可惜，時不我予。
一筆普普通通的營銷費用從活動結束到款項到帳，整個報銷流程耗費的時日多則月余少則半月，明明早有計劃且支出合理，卻依然需要N多審批步驟、牽扯N多部門。別看審批的時候人人都要摻一腳，真出了問題卻連個負責的人都沒有。推來推去，只好讓職位最高的領導承擔了去。
流程的失控也是一個緩慢的進程——它通常從合理慢慢演化成不合理，最開始的偏差也許很小，并不會讓流程的運轉和效率立刻惡化，也不容易被發現。直到經過長期的積累，偏差累積到一定的“量”之后才會完全顯現。
說起來，這個過程有點像人長胖的過程：每天吃的多一點，運動少一點，日復一日，聚沙成塔。直到有一天血壓高了、血糖高了、血脂也高了，才突然醒悟，而一切似乎發生得那樣突然？
簡單的事情被復雜化，往往是一個組織官僚化的前兆。日漸繁復的流程使得企業喪失了原本的靈活輕盈，養成了事事講流程、樣樣講規矩的大企業病，管理成了教條，制度成了桎梏，流程“發福”了。
流程巧“瘦身”
流程由一系列活動組成，這些活動受一定條件的制約，不能簡單刪減或者調整其先后順序。流程更像一個環環相扣的鏈條，每個節點的好壞決定了整個鏈條的牢固程度，只要有一個薄弱環節，整個流程都會運轉不暢。
掃清認識上的誤區只是成功“瘦身”的第一步。流程“瘦身”不單要從某個環節的優化考慮，更要從整體關聯效應考慮。
流程千差萬別，優化千頭萬緒。在這種情況下，借助一套成熟的方法論使流程優化和改進變得有章可循是一種事半功倍的做法，對剛剛著手此項工作的組織尤為重要。
TOC約束理論是一個獨特的管理方法輪，針對的恰是管理鏈條的薄弱環節，對流程優化和改進具有很強的借鑒意義。下面我們就比照TOC觀點中的“聚焦五步驟”來逐一討論有關流程優化的步驟。
首先，找出“瓶頸”
正如“木桶原理”中最短的那塊板決定了桶的最大容量，流程中最薄弱的環節決定了流程效率的上限。優化流程首先應該關注的就是整個流程的“瓶頸”，否則，其它步驟的效率越高，瓶頸的制約效果就越明顯。
如果我們仔細觀察就會發現，許多運轉不暢的流程當中并不是每一個步驟的效率都那么低下。比如拖沓的費用報銷流程中，盡管整個流程看起來極其漫長，卻也有審批及時能夠達到流程標準要求的步驟，只不過這些步驟的“達標”被更多落后的步驟“淹沒”了。
其次，挖盡“潛能”
流程中效率低下的步驟像排水管道里最細的那一段，盡管其它部分足夠通暢，但是整個管道仍然由于這一段的狹窄無法達到暢通的程度。既然整體效率受制于此，找到“瓶頸”之后如何改善瓶頸的制約就成了改善流程效率的關鍵。
以費用報銷的流程為例，在各個審批環節中，領導審批在整個流程中所占的時間比例最多，領導級別越高這個現象越明顯。于是一切變得很容易——減少參與審批的人數，減少每個審批環節占用的時間，加強對審批時效的考核。
挖盡，就是尋求一切方法挖盡“瓶頸”的潛能，讓瓶頸不再是瓶頸。
第三，遷就
做出挖盡潛能的決定后，把與此制約因素相關的每件事都做出適當的調整，以期從各方面激發出“瓶頸”的潛能。
比如，為了減少參與審批的人數，需要對財務審批級別做出重新設定，只有大額報銷才需要高級別領導審批，日常交通費、手機費根本沒必要找總經理審批；再比如，為了減少領導審批耗費的時間，系統需要增加郵件和短信提醒，提供休假期間審批授權的功能，以配合“挖盡”瓶頸的需要。
遷就，就是想方設法讓“挖盡”真的把潛能挖盡。
第四，松綁
流程的不同環節存在著相互的關聯，或多或少，或緊或松。期待改善其中的某一個環節的同時，也要對其它環節做出調整。
比如，對審批時效的考核就不是費用報銷流程能實現的，也不是某一個部門可以單獨做到的。需要業務部門、人力資源部門和信息管理部門同時做出配合，并把考核結果與參與者的實際利益結合，才能達到敦促審批效率提高的目的。
松綁，就是除了被挖盡的瓶頸之外，別的環節也要同時做出調整和改善。
最后，回頭
每一個復雜的流程都有一個并不復雜的過去。流程的優化和改進總是有方向的，只要找對突破口，復雜的流程重歸簡單也不是遙不可及。
現在，瓶頸已經不再是瓶頸，流程的整體效率得到了提高。但流程并不一定已經達到了最優的狀態，在原來的瓶頸消失之后，又會有新的瓶頸產生，于是，我們回過頭來對新的瓶頸再次聚焦……
流程“瘦身”的誤區
肥胖有害健康，減重勢在必行。然而，流程瘦身遠比減掉幾斤肥肉更困難。和減肥一樣，流程“瘦身”是一個漫長艱辛的過程，企業要恢復曾經的靈動輕盈和敏捷響應，必須堅持不懈的“減重”，不斷優化、改進流程，才能讓流程成為企業前進的動力。
為了增強流程“瘦身”的成功機率，我們有必要在展開行動之前掃除若干理解和認識上的誤區。
流程“瘦身”誤區一：吃藥減肥省時省力
減肥藥不能亂吃。盡管吃藥省時省力，但對身體的傷害是不可避免的。千萬不能相信任何一種減肥藥宣傳的“無毒無害無副作用”，是藥三分毒，古老的諺語往往是最可靠的經驗總結。
請“外腦”是很多組織在實施流程優化時選擇的方式。外部專家在某個領域有豐富的經驗，知道該行業中標桿企業的許多做法，能夠提供很多值得參考的建議。但是，外力的作用雖然明顯，有一點必須注意：藥要對癥才效果好。
沒有腳踏實地的調查就沒有發言權，哪怕是行業精英，哪怕該流程來自領先企業的成功經驗，都不能保證一定適合別的企業。
流程“瘦身”誤區二：外科手術一勞永逸
很多人相信，吸脂、縮胃等減肥手術可以幫助他們迅速甩脫脂肪，安全輕松又不必擔心反彈。在面對美食誘惑和體重增加的兩難境地時，他們會這樣想：哦，管它呢，到時候一個小手術就搞定啦!
當業務流程越來越復雜、越來越難于管理，當不合適的流程開始影響正常的運營效率，當管理者慢慢失去了對流程的控制，眼睜睜看著企業的競爭力下降，客戶滿意度下降，得單率下降，相信沒有誰能真正淡定得下去。
為了迅速扭轉局面，他們剩下的似乎只有不顧一切的、外科手術似的進行流程變革和整合。惟其如此，才有一線生機。然而，手術的陣痛帶來的除了“置之死地而后生”的柳暗花明以外，還可能是“壯士一去不復返”的山重水復。
不論如何簡單，手術畢竟是手術，它帶來的創傷和風險并不比別的手術少。對企業來說，流程變革，尤其是大規模的、倉促上馬的流程變革，失敗的幾率會高上好幾倍。
流程“瘦身”誤區三：運動節食越快越好
運動和節食是最常見的減肥方法，但也要循序漸進。雖然運動傷害和厭食癥當然是極端的后果，毫無節制的加大運動量和控制攝入量顯然不是好方法。
流程優化不是個簡單的過程，但是到底復雜在何處，答案也是眾說紛紜。除了流程本身需要重整和規范，為了保證新流程的順利執行，企業還要建立起與之配套的組織結構和規章制度。
大多數實施流程優化的企業和組織都知道這一點，也進行了組織結構和人員的調整，頒布了配套的保障制度，卻在執行的時候過于心急，欲速而不達。
業務流程的運轉效率直接影響著企業的運營和市場競爭力，臃腫的流程不但對員工是一場折磨，更加影響了企業的發展。而“瘦身”后的流程變得更加高效和輕靈，必將為企業的下一波發展提供堅實的基礎。
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