國際著名的管理軟件評估機構Gartner Group在90年代初期定義了ERP系統，指出ERP系統是一個根據訂單對企業范圍內的資源進行規劃和財務核算的信息系統，并且強調ERP系統不同于傳統的MRPII系統。而且采用了先進的信息技術。這是因為ERP系統跨越了物料、加工工作地、設備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應商的資源、客戶資源、企業多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業人力資源、管理會計資源、設備預維修資源等管理資源。此外，ERP系統支持離散型、流程型等混合制造環境，應用范圍從制造業擴散到了零售業、服務業、銀行業、電信業、政府機關和學校等事業部門，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統是企業資源和計算機資源的集成化系統，企業實施ERP系統是一項管理創新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。
由于ERP系統涉及到企業資源和計算機，因此，在ERP應用和計算機方面必須進行合理的分工，在對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程的管理進行雙層的監控。這要求企業既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監控。我國企業由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。這主要是因為ERP系統集合了龐大的新名詞和外文詞匯。為廣大的企業管理人員設立丁心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘。通過近三年的調查研究，本文決定引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業象實施一般的管理工程一樣來如期完成項目。
2 ERP實施的能力成熟度模型
過去對MRPII系統的實施效果有國際通行的ABCD評級，而國外從97年開始對ERP實施的總結主要是對成功的關鍵因素法進行分析。總結了一把手工程、培訓培訓再培訓、向失敗學習等關鍵因素，但是對這些因素在實施過程中的動態作用分析不詳盡。近兩年來還有學者引入了社會學領域的變革管理來研究企業文化、社會文化對實施ERP的影響，而對軟件生命周期的具體實施細節分析不足。由于ERP系統首先是管理思想、然后把管理思想設計成軟件、把軟件實施到企業中，最終把提煉的管理思想和管理方法融合到企業的業務流程中來帶動企業管理水平的提升。因此，ERP軟件實施過程涉及到軟件公司和企業兩個合作者的各自的管理模式，不是企業單方面的工作。這個過程相當于一個裁縫看顧客需求做衣服然后買表報的過程，需要顧客與裁縫的相互合作。由于消費者的口味不同導致裁縫有小工作坊、單件小批、大批量流水、大規模定制等生產模式的區別，因此誕生出不同的消費者對不同的裁縫的手藝和品牌會各有所好，也就是說我國企業的現實企業管理水平導致了企業對ERP實施的需求不同、實施的程度也不同，而我們必須對這些實施的水平進行提煉，為大型、中型、小型企業提供ERP實施的指導。通過對軟件生產能力的成熟度模型的借鑒，以及對制造業和軟件業的生產模式的共同特性的比較，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來評價企業和ERP軟件商對ERP項目的實施能力，依據軟件實施的關鍵活動領域劃分實施能力等級為原始級、可重復級、已定義級、可管理級和優化級。
ERP實施能力存在從低到高的階梯式改進路徑，評估能力成熟度可以從關鍵活動領域及其活動能力兩個方面進行測量，活動領域包括ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織。每個活動領域還包括相應的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結果的對比，出現偏差需要進行備注。
評估能力成熟度的活動能力則依據活動是否達到規定的要求而進行劃分，活動不全則活動的能力成熟度低，反之則高。因此，可以對活動能力成熟度按照百分制分四個等級來劃分，第一等級為沒有做到，計0到15分，部分做到計16到50分，大部分做到計為51到85分，全部做到計為86到100分。依據各個活動領域及其活動的重要程度也可以設置權重，最后再計算總分。針對上述五個領域的關鍵活動的累計分數再對整個ERP項目的能力成熟度進行總分評定。這樣，一般可以對ERP實施的能力成熟度劃分為五個層次，劃分為原始級、可重復級、已定義級、管理級和可優化級。實旆的能力成熟度越高，項目過程就控制得越好，計劃與實際就越吻合。
3 ERP實施的初始級
ERP實施的初始級是定義了ERP系統的輸入、輸出和實施范圍。即知道要買ERP系統的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱。理由是“這不是買白菜蘿h可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試?”。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發的陷阱里。
首先，初始級的企業雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統。不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業做什么就購買了ERP系統，因此，ERP系統的引進僅僅被企業少數幾個管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和后續資金就上了ERP系統。
此外，初始級的企業還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產品質量不過關，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產品不成熟、屬于小規模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發。使得整個項目陷于企業的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統對企業管理模式的改進、陷入系統編程和測試上、把原有的ERP系統功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。
此外，初始級的企業在項目組織上也存在問題，企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態。
4 ERP實施的可重復級
ERP實施的可重復級主要是基于以往管理項目的經驗來計劃和管理新的ERP項目，項目成員總結了初始級的經驗，提煉了過去項目過程控制的質量保證內容。可重復級積累了兩方面的經驗，即企業對實施企業管理軟件有了經驗，也吸收了過去的經驗教訓，而且ERP軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目。企業和ERP軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀律化、可重復的程度。這主要表現在項目經理能夠對成本、進度和ERP的功能負責，出現問題時可以采取糾偏措施，項目可以達到原來承諾的程度。但是，在可重復級也存在問題，主要是“ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織”的五個關鍵活動領域的能力成熟度前兩項比初始級有了提高、而后三項還是偏低。
首先，可重復級的企業由于資金限制還難以請咨詢公司進行項目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關系，因此整個ERP項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業新舊業務流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務、銷售等重點管理領域全面鋪開，要么實施了財務，要么實施了制造，要么實施了銷售，還沒有達到一體化的管理集成。
此外，由于可重復級的ERP實施仍然是“caseby case”的單件小批量生產，軟件實施僅對ERP實施生命周期里的主要活動有了質量保證，但是整個ERP項目的管理還沒有形成企業與軟件商之間的共同計劃。ERP軟件公司的內部管理還沒有穩定的全面質量管理環境。也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標準的軟件實施過程和管理過程來約束所有的實施員工及其代理商。如果項目經理不得力、或者項目太多，則ERP項目的實施目標和詳細的項目計劃中需要裁剪的部分仍然存在超期的危險。因此，雖然成立了ERP項目組織，也指定了具體的項目組人員的角色和責任，但是項目還是存在紙上談兵、流于形式的危險。
最后，可重復級的ERP實施由于重試進度和承諾，忽視了對項目的文檔管理。在我考察的ERP應用企業中，發現有幾家企業從項目開始到完成僅僅十多頁文檔，文檔被關鍵實旖人員自我保存、ERP軟件開發和實施掌握在少數人手中、企業不知道要用規定的文檔來與軟件公司溝通，所有這些使得我國大批企業的ERP實施是師傅帶徒弟的小作坊模式，導致后續實施難以追蹤前期的詳細資料，項目經驗沉淀在實施人員的腦海。忽視文檔管理嚴重制約著我國小型ERP軟件公司的成長，也給廣大企業對ERP項目的后期維護帶來隱患。加強文檔管理是企業從可重復級向可定義級提升的必經之路。
5 ERP實施的已定義級
已定義級是指ERP實施過程以及實施過程的管理得到了系統的闡述，并且對項目的主要活動領域預先進行了定義，預先明確了項目計劃與實施結果之間的依賴關系。即項目的計劃、系統規模、二次開發程度、工作量、成本、進度、人員配置、其他資源都進行了嚴格的定義，整個項目實施的重點是對問題的預測上，可以預先把問題的負面影響降低到最小，整個項目表現為平穩、可預期，成本、進度和功能都是可以控制的。
我國許多合資企業進入中國先上ERP系統后投產就是已定義級的最佳例子，他們在母公司和其他國家的合資企業已經重復了多次ERP實施，到中國后對項目的選型、實施進度、合作伙伴、成本預算都有了明確的定義。由此可見，已定義級的ERP實施對項目目標和計劃有明確的定義，對項目過程及其可交付的文檔內容也有標準定義，而且對組織各方成員的責任有明確規定，項目管理也有文檔化的標準定義，使得項目的管理人員能夠獲得精確、即時的項目狀態信息，便于對項目的風險進行控制，對項目的質量跟蹤可以依據文檔資料進行，而且可以通過第三方的項目評審或者企業自審。
6 ERP實施的可管理級
ERP實施的可管理級是在已定義級基礎上對項目目標和實施過程建立起了定量化的質量管理，對于所有項目的重要活動都進行工作量和質量的連續計量，因此，整個項目具有可預期的高質量。
為了達到ERP項目的高質量，ERP實施規定了高層經理必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經理介入項目的時間也做了硬性規定。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組問的協調，對于組間協調的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數和工作量以及管理部門支持信息部門的人數和加班工作量；最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經理進行審核、批準。
可管理級的定量和保質工作又是圍繞一個核心工作“培訓”來展開，整個項目從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內容、培訓進度和培訓時間，而且每次培訓都通過考核來評估培訓質量，培訓的老師必須具備認證的培訓資格。培訓的內容包括需求定義的培訓、計算機基礎培訓、數據庫培訓、開發工具培訓、編碼培訓、系統測試培訓、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓、軟件維護培訓等。
我國的西部地區由于離ERP軟件總公司遠、人力成本高，使得同樣的ERP系統在東部能夠實施成功、而在西部由于讓代理商來實施沒有達到同樣的效果，主要還是在ERP軟件可管理級上有問題。ERP的實施也是企業管理咨詢知識和實施人員的智力資本的轉移過程，對現代化的企業管理模式和ERP的管理思想的認識是通過培訓來完成的，要通過培訓來完成總公司到代理商到實施人員再到企業的知識轉移。因此，ERP軟件的總公司需要通過培訓把整個ERP項目的全面質量管理從總公司復制到代理商上，如同麥當勞把做漢堡包的所有生產模式和管理方式復制到全世界一樣，我國的ERP軟件企業需要把ERP的研究開發方法、實施方法復制到代理商上去，這是ERP軟件企業管理的核心所在，也是ERP應用企業受益最大的地方。而這點恰恰是國產ERP軟件公司所忽視的管理瓶頸。現在，國產ERP軟件公司掀起了與國外中小ERP軟件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在銷售層次，而沒有對ERP軟件的內核進行全面改造。把國外的ERP系統與國產ERP系統捆綁銷售屬于嫁接型，嫁接型的ERP系統在生產計劃、管理會計、人力資源等ERP模塊上存在裂縫，會在企業的整體ERP實施中帶來難度，主要是中外管理模式的沖突、交匯和聚合過程難以尋求到一條主線。ERP產品開發的升級換代中出現了跳躍，沒有經過從重復級向已定義級和可管理級的進化，將會導致企業在ERP軟件實施中出現知識不足、培訓不力等困難，這是很令人擔憂的。
7 ERP實施的優化級
ERP實施的優化級ERP實施的優化級是ERP實施的最高級。企業通過引進管理咨詢、業務流程重組和ERP系統對整個企業過程不斷優化，對企業過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，并且獲得預期的變革效果。
實施ERP優化級的企業有優厚的資金、有較強的管理基礎、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠尋找市場上成熟的ERP名牌產品和咨詢廠商。實施優化級的企業會預期ERP實施對財務、采購、生產、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力。主動尋找出企業現有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業自身管理缺陷的目的。同時，企業善于辨別管理咨詢方案、業務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發地不斷改進企業信息系統的應用，對可能的過程變更和持續改進進行優化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革；持續改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。
進行優化級的ERP實施需要企業對國內外ERP軟件的性能有深入的了解。對ERP系統的計劃模式、領導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統對企業將引起的管理變革有預期、并且作出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業的管理制度進行確認，納入到企業的日常工作中。通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業的管理模式和企業發展的規律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對朱來遇見的問題和結果可以定義，從而確立ERP系統作用最大的管理區域及其導入順序，通過對實驗結果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。
由于企業不能停止生產而上ERP，實施的風險大，大型企業一般請專業的咨詢顧問公司介入企業的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯想集團在引入SAPR／3系統時先請德勤公司對企業的業務流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業流程知識庫模型IndustryPrint。對聯想集團的業務流程重組進行了優化，提出了聯想新業務流程模型的核心系統的開發，指出了流程改造的風險高低，在財務、生產、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個。使得企業對實施ERP后的前景有了判斷，為后續ERP實施描繪了藍圖。
我國現在多數咨詢公司仍然停留在一般管理業務咨詢上，技術含量、知識含量、智力含量需要提高，單項的市場營銷、品牌管理、變革管理、項目管理、人力資源培訓、戰略管理、財務重組等咨詢業務需要重組。也需要納入從初始級、可重復級、已定義級、可管理級、優化級的進化軌道，把主要業務的開發、管理和質量保證納入到中小企業的ERP實施咨詢中，這樣可以提升我國企業的管理模式，ERP軟件供應商和企業管理咨詢企業都可以尋找到合適的市場空間和利潤增長點。
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本文標題：我國企業ERP實施的能力成熟度分析
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