長沙中聯總資產達430億元，為躋身全球工程機械企業前20強的跨國企業。
長沙中聯近年來多次跨地域、跨國界的并購整合，使他們面臨著不同公司間管理文化統一的問題。以往長沙中聯采用培訓或空降的方法實現相互融合，但這種單純靠人力投入的方式越來越不能滿足公司的需求。長沙中聯的高層希望采用更加有效的方法，來簡化和優化整合并購的企業。
長沙中聯需要一套行之有效、且足夠透明的信息化手段，來統一管理各個分子公司和事業部。而王玉坤加盟長沙中聯，正是希望通過信息化手段，幫助公司實現透明、高效的集團信息化管控。
在第一階段，王玉坤的工作重點是OA、PLM和ERP。2008年10月，長沙中聯用了兩個多月的時間，將自主研發的OA系統換成了從外部引進的一套OA系統，2008年底，OA系統上線運行。王玉坤剛到長沙中聯時，對于審批流轉時間做過一個測算，平均一個流轉需要7到15天，最長的35天沒有審完一個流程。現在，正常情況文件流轉都在1到4天。目前，OA系統平均在線用戶3000人左右，月結網上流程超過10000萬個，極大地提高了集團內的辦公效率，實現了跨地域的經營的有力支撐。
接下來的PLM的系統，也是一塊難啃的骨頭。產品數據整理、錄入和校驗過程工作量巨大，是很多項目不能繼續下去的原因。為此，長沙中聯選擇了“工程起重機分公司”和“混凝土機械分公司”這兩個集團公司最重要的業務部門，來做此次信息化項目的實施試點。
這兩個事業部，雖然之前已經通過自主開發的系統和應用EXCEL等方式，有一定的產品數據電子化和BOM應用的經驗，但是部門之間的聯動性并不好，研究院和制造部門之間的數據并不能實現互聯互通，因此數據的整理依然工作量巨大。 兩個事業部門的業務人員經過4個月高強度的工作，工程起重機事業部的產品數據，錄入到PLM系統當中的大約10萬條；混凝土機械事業部錄入了8萬多條。
2009年，長沙中聯在兩個主要事業部完成PLM系統（TCTCM）的集團統一試點應用。王玉坤曾經對業務部門講，在信息化系統切換開始的3個月內，工作量一定比原來手工的時候要大，會比原來更辛苦，但是3個月以后，就可以慢慢享受信息化系統所帶來的效益和成果了。
接下來的ERP系統，是三者中耗時最長的項目。針對ERP項目實施，長沙中聯專門成立了ERP項目領導小組，董事長任組長。集團公司做項目總控制，同步協調集團財務和兩大事業部財務及ERP，同時還要協調流程改進，做到全面同步。
自2008年10月份開始，王玉坤就投入到ERP的選型中。2009年3月2日，ERP項目正式實施。在接下來的7個月，完成了需求調查、藍圖設計和藍圖實現工作。同年12月7日，ERP系統在常德制造單元正式上線運行。
2010年，ERP系統的上線進入更為密集的階段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分別在兩事業部成功上線運行，內控管理和公司經營管理水平再上臺階。
2009年到2010年，長沙中聯連續兩年的信息化投入都高達一億元，對此王玉坤表示，公司信息系統的提升和整合，有效支持了公司國際化戰略的落地，支持了公司業務的快速發展，目前信息化系統已經成為公司經營不可缺的重要部分。
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本文標題：ERP實施成功案例：長沙中聯
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