1 引言
目前，企業的信息化在中國的受重視程度達到了空前的水平。一方面，黨的十七大提出了我國的工業體系要走新型工業化道路、走“兩化”融合的道路。“兩化”融合就是指信息化和工業化相融合。另一方面，全球性金融危機的爆發，迫使中國的企業、尤其是出口依賴性極強的生產制造型企業。相比以往更加關注于企業管理內功的修煉和基礎管理的提升，而信息化技術是支持企業進行精細化管理和量化管理、支撐企業在經濟蕭條時期戰略的中堅力量。金融危機帶來了全球產業結構調整的機會，在產業結構調整的過程中企業管理信息化必將和產業結構調整同時進行。管理信息化的提前布局和有效使用，有利于企業在產業結構調整過程中占領先機。
自20世紀90年代初ERP來到中國后，很多嘗試ERP的企業都曾經經歷過信息化實施失敗的痛苦。如北京市工廠、河南許繼集團、哈藥集團、福建鳳竹紡織科技股份有限公司等。甚至有資料顯示．70％信息化工程都是失敗的．所以才有了“上ERP找死．不上ERP等死”這駭人之說。不過據最近的文獻報道，ERP實施成功者也不在少數，如中國石油、一汽大眾、海爾集團等。筆者曾經走訪數百家實施ERP的企業，發現不論是成功的企業，還是失敗的企業，實施過程對企業來說都是非常閑難的。分析其原因，主要有以下兩點：
(1)缺乏系統的指導思想。不論是實施信息化的企業還是ERP供應商，在實施的過程中缺乏以客戶為中心的指導思想，難以就企業價值、企業所想、企業所需、供方所能等方面達成共識．從而造成過程推進難、項目驗收難等比較普遍的現象。
(2)實施過程中不可控因素多。ERP供應商雖然都有自己的一套實施過程．但基本上只包括安裝、客戶化配置(含客戶化開發)、試運行、用戶培訓、系統正式切換、交付驗收等內容。而ERP系統不同于一般的業務軟件．不是說企業的員工會業務操作便可發揮其真正的效用。ERP供應商不僅是提供一套軟件．更重要的是向企業進行知識轉移。但是在這個轉移的過程中由于存在許多不可控因素．造成轉移進度和結果的高度不確定性。針對第一個原因．筆者提出一種“三論一體”的ERP實施指導思想，即企業價值論、管理狀態層次論和ERP產品匹配論．這種指導思想應當貫穿于整個信息化過程：針對第二個原因。筆者通過分析實施過程中的不可控因素．認為其中大多數因素都可歸結為企業缺乏管理信息化專業人才。本文的最后，提出了一個以企業為核心的ERP實施新模式。
2 三論一體的指導思想
2.l 企業價值論
企業實施ERP的目的．是為了達成自己價值的最大化實現。實施過程中的任何決策和選擇。都應當用“以最小成本達成企業最大價值”為指導思想。在文施過程中．對于任何不能直接給企業帶來價值的行為。按照精益思想。均可視作浪費。應當被減少甚至消除。
2．1．1 價值的定義
邁克爾．波特給出了價值的定義：“價值是客戶對企業提供給它們的產品或服務所愿意支付的價格，價值由總收入來度量。”
亞德里安．斯萊沃斯基給出了隱性資產的定義：
從創造價值的角度出發．所有能夠給企業創造更多客戶價值的要素都是隱性資產的范疇．它們包括：客戶接觸途徑、專業技能、已有的設備規模、深厚的市場渠道、廣泛的關系網絡、豐富的相關產品信息、忠實的用戶群。這些要素在追求新增長途徑方面非常重要．如果能夠創造性地利用這些要素．就能夠滿足消費者新的需求．就意味著公司將擁有更多的發展機會。
結合波特的價值定義和斯萊沃斯基的隱性資產定義，并參照文獻對企業價值的定義，本文認為通過ERP或其他管理信息化可能給企業帶來的價值至少包括以下幾個方面：
增加收入
降低成本
強化競爭戰略．如采用木桶原理的企業提升其短板．或者采用手指原理的企業增強其長指
樹立品牌
增強客戶忠誠度
滿足外部強制性要求(如國家法律等)
進行創造性研究
強化信息化戰略
2．1．2 企業價值最大化是ERP實施的唯一依據
波特在文獻中同時提出了價值鏈的概念：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。”對于企業價值鏈進行分析，就可以分析企業在哪個運行環節能夠提高客戶價值或降低生產成本．從而提升企業的價值。企業實施ERP的目的，就是為了增強價值鏈中增值的環節．減少和消除價值鏈中不產生增值的環節。對價值鏈的分析、追求企業價值最大化．是ERP實施以及為ERP實施而進行企業流程優化與重組時要時刻遵循的指導原則．即判定是否能夠達成以下幾項效果：①是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變；②是否可以在提高價值的同時保持成本不變：③是否可以在降低T序投入的同時保持本收入不變。
從實際操作的角度．可以采用如下方法：在企業實施ERP的過程中．每當企業提出新的管理信息化需求時．應當首先分析潑需求所引發的流程變化是否增強了某個價值鏈中的增值環節(工序)，或者有助于企業隱性資產的增長，并以一種相對價值大小(如l～10)來表示，數字越大表示相對價值越高。然后還要和ERP供應商一起．分析該需求的實施成本，包括信息化成本、管理成本、承擔風險等．在此基礎再決策是否用ERP實現該需求。類似地．實施成本也可以用相對大小(如l～10)來表示．數字越大表示相對成奉越高。
圖1 企業ERP信息化需求到價值一成本坐標系的映射
如果企業有很多需求．可以按照圖l的方式對其價值和成本排序，圖1中的一個圓圈表示一項需求，則靠近左上角的需求是對企業價值較大的，應當優先滿足。
2．2 管理狀態層次論
管理的狀態，從低到高可以分為5層：隱性、顯性、量化、優化和提升，如圖2所示。一般來說企業的管理呈金字塔刑分布，即隱性管理所占比例最大，層次越高，所占比例越小。
隱性：忽視／沒有意識／人性相關／如同空氣存在的管理層級。
顯性：看得見、但無法度最衡的管理。
量化：可以度量衡的管理。
優化：在度量衡管理層級之上對業務線或者是具備的持續不問斷提升管理．每次優化度量衡高于前次優化度量衡。
提升：企業整體優化管理。
圖2 管理狀態的5個層次
“度量衡”在工具書中的解釋：測定物體的長度叫做度；測定物體的體積(容積)叫做量；測定物體的重量叫做衡。因此．測定物體的長度、體積和重量，統稱度量衡。
“度量衡”在學術文獻中的解釋：企業計量管理的發展。計量過去在我國稱為“度量衡”，20世紀50年代起逐步被“計量”所取代．成為對量的定性分析和定量確定過程，具有準確性(精確性)、一致性、溯源性和法制性的特點。
不同層次的管理手段．有時在一個企業中會同時存在，也就是說有些方面的管理可能已經處于量化層次。而另一些方面的管理可能尚處于隱性管理層次。文獻中生動地體現了一汽大眾在引進和生產奧迪汽車的過程中存在不同層次的管理。如一汽和大眾管理層的相互信任，就屬于隱性層次：日常的溝通管理。屬于顯性層次：奧迪生產線主管在辦公室內就能夠了解每個工位上的生產狀態，屬于量化層次：奧迪A6產品最初只用2個電腦控制板，后來的A6L中用到了16、17個電腦控制板，屬于優化層次：一汽根據中國人喜好乘坐后排的習慣和審美需求。將奧迪A6二度研發、加長車身，則屬于提升層次。
只有量化管理層次可實現信息化管理。信息化管理的基礎是利用計算機進行管理．而計算機僅僅是對0／1的采集和運算。當然，也可以通過模糊數學的方式進行企業管理，但還是缺乏準確性．而企業精細化管理的核心是數字化管理．度量衡是數字化的表現。企業要實現信息化管理．首先要考慮在信息化之前是否已經達到餐化管理層次。若還沒有達到，必須通過流程優化甚至流程再造的手段將其提高到量化管理層次，然后才用ERP去實現這些流程。而這種流程變革可能會帶來昂貴的管理成本．如克服對變革的抵制所付出的努力和代價、員工適應新流程所付出的學習成本．等等。
從ERP支持企業管理能力提高的角度來看．企業實施ERP的目標．是首先實現量化管理流程的固化。進而在持續的改進過程中將關鍵管理內容逐步上升到優化和提升的層次。
2．3 ERP產品匹配論
ERP產品匹配．就是在企業借助ERP想達到的管理層次提升目標和所采購的ERP標準軟件系統之間進行匹配，如圖3所示。而管理軟件實施就是將軟件作為工具，把管理現狀和管理變革目標相匹配。ERP產品匹配論的基礎，是需要有既熟悉ERP產品、又熟悉企業管理模式的人才。
圖3 管理層次提升目標和ERP產品的匹配
ERP產品匹配的過程就是要協調和解決很多矛盾的過程：
2．3．1 普遍性與特殊性的矛盾
普遍性與特殊性的矛盾．是支撐共性問題個性化、個性問題共性化的理論。所謂共性問題個性化．就是說一個行業的共性問題往往會在一個企業體現。如果該企業不存在此問題．那么該企業一定要研究為什么問題不存在．不存在到底是好事情還是壞事情：如果該企業有效地解決了該問題．那么要研究能否提煉出解決行業該問題的共性方法．這種研究就是個性問題的共性化。矛盾的普遍性和特殊性的辯證關系：矛盾的普遍性和特殊性即一般和個別、共性和個性、絕對和相對的關系。它們既有區別．又有聯系。
區別：任何一般(普遍)只是大致包括個別(特殊)，只是包括了個別的某一部分屬性、某一方面特征或共同本質：任何個別都不能完全地被包括在一般之中。聯系：一般存在于個別之中。只能通過個別而存在；任何個別都是一般，都具有一般的本質或屬性。任何事物都是矛盾的普遍性和特殊性、共性和個性的有機統一。普遍和特殊的區分是相對的．在一定條件下可以相互轉化。
矛盾普遍性和特殊性的辯證關系原理的方法論意義：矛盾的共性和個性、一般和個別的辯證關系原理，是關于矛盾問題的精髓．它是客觀事物固有的辯證法，義是科學的認識方法．對于ERP的實施來說。企業具體情況的個性問題和ERP產品所解決的共性問題之間就是普遍性和特殊性問題。
2．3．2 同化管理現狀與動態變革目標矛盾
變革與改革有很多的相同之處．但變革比改革要重要，變革是有法度的改變．所以說．企業上ERP是管理變革。不是管理改革。
每一個成熟的企業。均有固化的工作流程。但企業上ERP的時候，既要保留相應的固化流程，還要改革、創新、優化原有已經同化的工作流程。如何解決這一對矛盾。是風險很大的事情。如果是不改革原有同化的工作流程。上ERP僅僅是將手工作業變為計算機作業；但是如果變革原有同化工作流程．將會對企業的正常運營帶來極大的風險。如何解決這個矛盾．有一個參考值，就是變革的工作流程不超過30％。
ERP系統的一大好處．是可以將企業的管理和流程進行同化。但是企業的戰略具有動態性，相應地。企業的管理改革也是一項持續的工作。ERP系統實施過程中也需要將ERP產品和動態改革目標進行匹配。
3 ERP實施的不可控因素
筆者從1994年至今，就ERP在企業的有效應用進行了15年的跟蹤和研究．對于各種不成功的ERP實施進行了總結提煉，認為ERP實施的過程中存在以下5大不可控因素：
(1)企業一把手工程不可控。這是企業的認識問題。很多企業地一把手認為上ERP是技改項目．不是管理變革；認為ERP技術含量很高．自己不懂，從而讓總工程師負責。
(2)應用目標不可控。思維無限，應用無限。企業不熟悉所購買的ERP產品能干什么．不知道哪螳問題應該或能夠由ERP解決．哪些問題不能。往往會期望實現不切實際的目標。
(3)需求和驗收標準非唯一性所造成的不可控。企業的管理目標與管理現狀和ERP對企業管理層次的要求不匹配。造成對于需求和驗收標準沒有統一的認識。主要原因也是企業對ERP產品不熟悉。
(4)ERP的基礎數據準備不可控。企業缺乏懂ERP產品的技術人員．不知如何準備業務基礎數據，從而造成實施準備丁作的不足、實施周期的延遲。
(5)實施質量不可控。ERP供應商進駐企業的實施工程師中懂軟件技術的多．但大多不懂管理，不能有效解決企業管理流程現狀梳理和優化提升問題。
5個不可控因素造成了實施進度不可控，企業隱性實施成本不可控。從上面5個不可控閡素來看．前面4條都是企業的問題。而(2)到(4)這3條義都是岡為企業缺乏懂得ERP產品的人才。因此以企業為核心。是成功實施ERP項目的關鍵。
4 以企業為核心的ERP實施新模式
4．1 ERP實施的本質是知識轉移
ERP系統不同于普通的應用軟件，蘊含著大量的行業標桿企業的最佳業務和管理實踐。根據ERP產品匹配論。ERP實施的過程不僅僅是一個軟件產品部署和交付的過程．更是一個向購買ERP系統的企業進行知識轉移的過程要轉移到企業的知識包括以下幾方面：
(1)熟悉操作所購買ERP軟件的知識。
(2)行業標桿企業管理知識的轉移。
(3)結合購買ERP企業的管理現狀與管理目標。進行匹配和ERP產品具體應用的知識。
(4)ERP在企業具體使用的知識。
知識轉移的對象主要是企業的兩類角色：計算機人員，即熟練掌握ERP產品的人員：核心崗位管理人員。即依據對ERP產品理解．梳理和提升企業管理流程的業務人員。這兩類接受知識轉移的角色人員缺失．正是造成知識轉移閑難、ERP實施過程不控的核心問題。
同時ERP實施過程的本質也決定了ERP實施應當以
購買ERP產品的企業為核心進行實施。
4．2 以企業為核心的ERP實施新模式
4．2．1 轉變觀念
將傳統的、通過客戶企業現有人員接受“知識轉移”的實施過程．調整為實施準備階段便“向企業提供專業人才”的交付。這些人才同時具備熟悉所購買的ERP產品和企業管理現狀梳理與優化的技能。在向企業提供了專業人才之后．以企業和這些輸入人才為核心進行后續ERP實施即全面知識轉移的過程。不論是客戶企業還是ERP供應商．都需要進行觀念轉變。
采用新的實施流程
新的實施流程如圖4所示。從該流程圖不難看出。ERP供應商已經從傳統意義上的ERP實施過程主控者變成了專業人才的輸送者與實施過程的協調者．而實施過程的主控者變成了企業及其所引進的專業人才團隊。
4．2．3 ERP生態鏈
根據ERP產品匹配論中的共性問題個性化和個性問題共性化的對立統一原則．在ERP實施和企業后續的管理持續性改進過程中．ERP的供應商和客戶企業形成了一個不斷進化的生態鏈．這個生態鏈可以用“三師”進行概括．即前期ERP供應商是客戶企業之師、中期客戶企業是ERP供應商之師、后期客戶企業是ERP供應商導師。
(1)供應商是企業之師。從教育企業、合同簽署到仿真運行階段．供應商是用戶之師。這是因為供應商比用戶更懂ERP產品．更懂企業所處行業對ERP應用的理解。這一階段主要是共性問題個性化處理的過程。
(2)企業是供應商之師。從仿真運行到系統驗收階段．由于企業清楚了ERP產品并試圖與企業實際相結合．會提出大量的問題需要供應商解決，因此企業是供應商之師。
(3)企業是供應商導師。從用戶驗收獨立使用開始．軟件經過2~3年的運行。用戶會提出大量的提升和優化的問題需要供應商解決。這樣的問題視同導師作業．企業是供應商的導師；當供應商在后續版本中解決了導師的作業．會指導企業進行產品升級。此時供應商又成為用戶之師。這個生態鏈循序往復、周而復始，可以提升ERP供應商的ERP軟件成熟度。(2)和(3)兩個階段主要是個性問題共性化處理的過程。
4．3 ERP實施新模式對企業的價值
4．3．1 知識轉移的過程更加順利
因為企業引進了專業人才團隊．能夠解決第3節中5個不可控岡素中的(2)～(4)條，從而使得知識轉移的過程會更加順利。另外．由于這個團隊受雇于企業且主導
圖4 管理層次提升目標和ERP產品的匹配
實施過程使得實施過程巾項目組與企業領導層及最終用戶的溝通成本和管理風險都大大降低。
具備了持續管理改進的潛能
企業的管理改進是一種持續的改進過程．而這種改進又必須通過ERP進行同化。南于所引進的專業人才團隊既懂得ERP產品、又懂得企業管理．因而在3個理論(即企業價值論、管理層次論和ERP產品匹配論)的指導下．他能夠在企業中長期作為3個中心、完成兩項任務。
(1)3個中心：內部發現問題中心、外部標桿對比中心、業務流程優化中心。
(2)兩項業務：業務線優化、ERP模塊化實施。
4．3．3 保護了核心商業機密
企業的管理現狀和優化目標．涉及企業的核心技術和管理體系。對企業而言是高度商業機密。這些機密一旦泄露給競爭對手．會給企業帶來難以估量的損失。傳統的、以ERP供應商為核心的實施過程中。很多商業機密無法對ERP供應商過濾．一定程度上存在泄密的風險。采用實施新模式后．進行管理現狀梳理、優化和ERP產品匹配的團隊隸屬于企業．從而更好地幫助企業保護其核心商業秘密。
管理軟件的雙面性
事物均有兩分法．管理軟件既有提升、優化企業管理的能力．也可能給企業帶來災難。管理會帶來效益．但管理也是有成本的。無視成本的管理具有反向效益。許多企業由于不清楚上ERP的隱性成本，故無法達成正向效益；也有部分企業迷失管理目標．從而增大了ERP實施與維護成本。
5 結論
ERP實施困難甚至失敗的原因，一是缺乏貫穿于整個過程的指導思想。二是實施過程中存在眾多的不可控因素。本文所提出的企業價值論、管理層次論和ERP產品匹配論．可以作為系統的指導思想。對于實施過程中的不可控因素．由于ERP的實施過程本質上是一種知識轉移的過程．而知識轉移的對象是企業中既懂得所購買的ERP產品、又懂得企業管理流程現狀梳理和持續改進的人員。從中國企業的現狀來看。這些人員非常缺乏．因此引發了實施過程中的大部分不可控因素。筆者所建議的、以企業為核心的ERP實施新模式．以解決企業人才匱乏為首要工作．在此基礎上可以大大降低甚至消除知識轉移過程中的不可控因素．同時能夠給企業帶來管理體系持續改進、核心商業機密保護等方面的能力，為企業通過信息化不斷強化和提升其競爭戰略奠定了基礎。
企業所缺乏的信息化專業人才，其定位與傳統企業對IT中心的運維人員定位有本質差別。企業的IT中心要在掌握企業價值論、管理層次論、ERP產品肛配論這3種指導思想的前提下。作為3個中心、完成兩項任務。這類人才是國內普通高校的培養體制所無法培養的，因為普通高校的相關專業既缺乏與企業實際管理環境的掛鉤，也缺乏與國內市場主流ERP產品及其供應商的掛鉤。如何培養適應ERP實施新模式所需的企業管理信息化專業人才是中國企業管理信息化的核心問題和瓶頸問題，也將是筆者后續研究的主要方向。
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本文標題：以企業為核心的ERP實施新模式研究
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