“精益生產”、全球采購、業務外包、集中化等策略，使供應鏈比以往更容易遭受風險的影響。增強供應鏈的彈性迫在眉睫。
一、供應鏈彈性
組織彈性不是什么新概念，一個組織成功應對不可預見事件的能力一直就是取得成功的核心要素。在今天的商業環境中，“彈性”這一術語被廣泛用來描述組織對意外中斷的反應并恢復其正常功能的能力。由于現代供應鏈是一種復雜的網絡組織，可能遭遇風險的數量與種類比以往任何時候都要多，所以彈性在供應鏈風險管理中就顯得尤其重要。
基于上述對彈性的認識，可將供應鏈彈性定義為：供應鏈網絡系統在中斷風險發生之后恢復到初始狀態或理想狀態的能力，包括回到正常績效水平(生產、服務、供應比率等) 的速度。新世紀以來，供應鏈面臨著比過去更多的風險，一條僅具“魯棒性”的供應鏈已無法經受信息時代復雜多變環境的考驗，只有那些蘊含足夠彈性的供應鏈才有可能真正抵御各種不可預知的風險。
二、供應鏈彈性創造競爭優勢
競爭是市場經濟的本質屬性，是企業成敗的關鍵。為了在市場中生存和發展，企業必須取得超過對手的競爭優勢，而創造和維持競爭優勢的途徑有很多。邁克爾·波特從戰略的視角認為，競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值，并界定了成本領先和差異化兩種基本的競爭優勢形式及實現它們的三大戰略，從而奠定了競爭優勢理論的基本框架。
然而，人類進入21 世紀后，經濟進一步全球化，網絡信息技術空前發展，上下游企業之間的聯系越來越緊密，許多企業在尋求競爭優勢的過程中驚訝地發現，僅僅運用傳統理論與方法已經難以獲取或保持競爭優勢，而是應將目光轉向包含物流這一“第三利潤源”在內的供應鏈上。面對無情的成本壓力，為了適時、適地和適量地將產品送到越來越變化無常的市場中，許多企業已經建立起了跨越全球的復雜供應鏈，企業競爭已逐步轉變為供應鏈的競爭。
彈性作為供應鏈的一項核心要素，不只意味著管理風險的能力，更意味著比競爭對手處于更好的態勢，甚至從中斷中獲得競爭優勢。那么，供應鏈彈性是如何創造競爭優勢的呢？由于供應鏈中斷是供應鏈的一項固有特性，所以，要想完全避免是不現實、不可能的。明智的做法是在增強供應鏈“魯棒性”的前提下增強其彈性。在同樣受到中斷風險影響時，一個擁有彈性供應鏈的企業，除可使之維持經營活動之外，能比沒有彈性的或彈性更弱的競爭對手更迅捷、更有利地作出反應，從而獲得競爭優勢。對手由于經受不住考驗而危機四伏，或經此打擊而一蹶不振，或不能為客戶提供你能提供的服務而丟城失地，最終結果是競爭優勢的喪失甚至被淘汰出局。
三、打造彈性供應鏈
(一) 保持適當冗余
從理論上說，打造彈性供應鏈最簡單的方法就是在供應鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫存和能力可以用來臨時滿足對物料或最終產品的緊急需要或替代供應鏈中斷而導致失去的能力。實現冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產品的安全儲備。這是一種應對不確定性的傳統方式。一旦中斷發生，安全儲備便可作為一種緩沖，使企業有時間作出恢復計劃和采取行動。許多企業已經增加了安全儲備量，做好了應對供應鏈中斷的準備。二是保持額外能力(或多點設廠) 和作業人員。由于需求有高峰和低谷、市場有旺季和淡季，保持額外能力和作業人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足，減少缺貨損失。而當一個企業在多個地方建有工廠時，某一個廠生產中斷不致使整個企業遭受災難性損失，因為其它工廠可以正常生產或加大產量以補生產之不足。基于上述認識，它容許工廠生產能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平，這樣在旺季或突發性的需求來臨時，就能比競爭對手做出更快的反應。然而，必須指出的是，雖然保持冗余有利于中斷發生后企業繼續運營，但一般來說這是一種昂貴的臨時性措施，特別是應對規模大而概率小的中斷風險時。為了保持冗余，企業必須事先在倉庫設施、機械設備、生產能力等方面進行投資，必須為多余的庫存、能力、人員付出代價。從成本、效率和質量的角度看，它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的，可能導致經營上的松松垮垮以及成本的增加和質量的降低。因此，運用這種“以防萬一”的方法提高供應鏈彈性時應把握一個適當的度，除非確有需要，否則不值得過度提倡。在對待庫存方面，一條可供參考的建議是企業保持一個“戰略性的應急儲備”。然而，如何確定一個適當的戰略儲備水平是一件非常棘手的事。隨著產品壽命周期縮短，庫存成本和存貨過時成本都非常高昂，所以確定一個適當的儲備水平使之既能應對中斷風險又不造成過多浪費就顯得尤為重要。
(二) 增強供應鏈柔性
供應鏈柔性(flexibility) 可定義為供應鏈對環境變化和不確定性事件作出反應的能力。相對于保持冗余而言，柔性具有不同的成本和服務特征，不需要進行資源重復配置。增強供應鏈柔性是一種成本低、效率高、與“精益”思想相一致的方式，不僅有助于企業更好地應對日常需求的波動，而且在中斷發生后能夠使企業對供應鏈現有能力進行重新部署從而使意外中斷造成的影響減到最小。企業可以根據自身的實際情況，充分發揮想象力和創造力，在供應鏈柔性上大做文章。
1、重新設計產品和流程使之更加標準化。擁有更多通用、可在多種產品中互換的標準部件將使企業能從多個供應源獲得供應，并提高與其它地點分擔庫存的水平，而企業內相似甚至相同的工廠設計和流程有利于企業容易地從一個工廠轉向另一工廠或從一個供應商轉向另一供應商。在這方面英特爾公司堪稱楷模。在上世紀80 年代中期，英特爾開始采用“完全復制”策略，用相同的機械和生產流程布局在世界上許多地方建立了眾多整齊劃一、均能生產晶片的工廠。由于標準化的裝配設計，如有需要，因特爾就能在多個工廠間進行生產轉換。2003 年SARS 橫行之時，英特爾被迫關閉一家在印尼的工廠，但該公司有能力把生產轉移到了其它公司。根據英特爾提供的數據顯示，“完全復制”模式使其產值從1985 年到1995年增長了300 %，而工人人數銳減了30 %。
2、采用并行而非序貫流程。在產品開發和生產、分銷等關鍵領域使用同時進行的而非先后進行的流程可加快供應鏈中斷后的恢復速度，并且有利于提高對市場的反應速度。如為了實現并行目標，朗訊公司建立了一個跨職能部門(包括工程和銷售) 的集中化供應鏈組織。通過將職能部門的活動與供應鏈協調起來，公司能同時觀察到每個操作領域。如果供應鏈出現風險，它能很快評估出每個領域活動的狀態并作出反應。
3、減少零部件種類。這不僅可以簡化操作過程和集中采購費用，而且，如果一個供應商供應不上，還可將供應業務轉向其它供應商。當英特爾的系統小組將其電阻、電容和二極管的種類數從2000 種降到35 種時，大大簡化了采購流程，降低了成本，提高了公司對需求變化和供應中斷的反應能力。
4、訂立柔性合同。柔性合同在內容上提供了許多根據市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統的確定性合同有很大不同。合同的執行是分階段進行的，根據前一階段的執行情況確定下一階段執行的條款，一般不采取一次性合同。
5、根據具體情況靈活運用各種策略。如臺灣地震之后，半導體發生短缺，Dell 通過折扣和刺激性價格影響客戶，使之轉向對其它替代產品的需求，避免了一場危機。再如，過去聯想生產10 臺電腦，為了預留彈性，可能需要生產13 臺做準備。但研究發現，其實沒必要把錢花在整臺電腦上，而是可以將制造3 臺額外電腦的錢買很多的特別是交付時間長的物料。而硬盤和內存等交付時間很短的部件，除非在特別短缺時期，否則不需要預留彈性。此外，企業還可以交叉培訓員工，培養一支具有多種技能的勞動大軍，并提高一線雇員應對危機的能力；可以將一個組件的生產分散在幾個地方，設計能夠適應多種產品和實時變化的柔性生產系統。
(三) 在設計時“預嵌”彈性
傳統上，企業在進行供應鏈設計時往往考慮的是如何優化成本和客戶服務，很少以彈性為優化的目標函數。然而，隨著環境的變化，現代供應鏈暴露在眾多風險之中，面向成本與服務的設計思想已經不能適應新型供應鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設計，在供應鏈設計時就充分考慮未來可能面臨的風險而將彈性作為一項設計性能預先嵌入其中。
在“瓶頸點”和“關鍵路線”上“預嵌”彈性是供應鏈設計的一個重要原則。設計人員必須在仔細研究供應鏈網絡的基礎上識別出“瓶頸點”和“關鍵路線”。“瓶頸點”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點。如，大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設施一旦不能工作，就會給系統的其余部分帶來無法忍受的壓力，所以，它們就很可能是“瓶頸點”。具有下面一個或多個特征的路線則可能就是“關鍵路線”：提前期長，單一供應源，節點間的可視性差，可以確認的風險水平高。
供應鏈設計的另一關鍵原則是要從戰略高度在成本、效率與風險之間取得平衡。一個成本最低的方案可能恰恰是風險最大的方案。風險一旦發生，將直接危及企業的持續經營，而企業能否持續經營遠比取得低成本重要。有的方案由于“預嵌”了彈性以至于提高了短期成本，但從長期看，則可以實現低成本目標。如能力和庫存的富余曾一度只被認為是一種浪費，這在JIT 及后來的“精益生產”思想中得到了充分體現。然而，在潛在的“瓶頸點”上從戰略高度部署額外的能力和庫存，對于抵御供應鏈風險是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對“預嵌”彈性帶來的成本問題與風險事件發生的概率及可能影響進行權衡。
(四) 提高供應鏈敏捷性
供應鏈敏捷性是指供應鏈對需求或供應不可預知的變化作出迅速反應的能力及在反應過程中迅速變換行動方向或調整行動策略的能力。許多供應鏈之所以處于風險之中，是因為它們對需求變化或供應中斷作出反應的時間太長。因此，壓縮反應時間在提高供應鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。
在其它條件一定的情況下，時間的壓縮意味著速度與加速度的提高，而縮短產品和物料從供應鏈的一端移動到另一端的總時間是核心所在。為了壓縮總時間，公司必須致力于縮短物料或產品在內部流程和供應鏈某些階段停留的時間。具體來說，一是優化流程。即減少所涉及的活動或階段的數量，平行執行活動而非順序執行，基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價值增值時間。從客戶角度看，花在供應鏈中的大多數時間都不會增加價值。三是對重要物料或產品采用快速的直達運送方式。
提高供應鏈的可視性也是提高敏捷性的關鍵要素。可視性是指從供應鏈的一端看到另一端的能力，即能夠看到上下游庫存、供需和實物運動狀態以及生產、采購計劃等。企業只有增強可視性，才能及時、充分地掌握供應鏈上的相關信息，為敏捷反應提供依據和方向。然而，可視性可能會因為核心企業上下游彼此獨立的中間庫存的存在而變得模糊，也可能因為沿供應鏈向上逐漸放大的“牛鞭效應”的存在而被嚴重扭曲。因此，要消除供應鏈“盲區”，一是要與客戶和供應商進行密切合作，擁有供應鏈其它部分的信息，及時把握供需變化和不確定性。例如，如果企業清楚地知道儲備品和貨流的性質與位置以及供應商和物流提供商的能力，它就可以在供應鏈中斷發生后重新調整線路以及重新部署資源。二是要進行內部整合。影響可視性的一個重要障礙通常是在核心企業的內部結構之中。“職能煙囪”的存在抑制了信息的自由流動，導致彼此不信任和缺乏溝通。當公司存在沒有完全整合的內部供應商或客戶時，這種情況就更加嚴重。挑戰是拆除這些煙囪，建立多學科、跨職能流程的團隊。三是要建立綜合跟蹤和監控系統。這有助于快速查明供應鏈中斷的位置和性質，區分優先順序，然后確定最先采取的行動。
(五) 建立全縱深、多層次的彈性防御體系
傳統供應鏈以企業保持安全庫存和備用能力作為緩沖，目的是應對供應與需求的波動。但是，如果輸入發生突然的意外變化或者變率大大增加，那么，這些一線防御能力就會被很快消耗掉，而且隨著內部流程不能處理所需產量的變化，供應鏈也就不能正常運作。所以，只有一道防御線是不夠的，還應沿供應鏈建立第二道、第三道甚至更多道的防御線。即縱向上，在核心企業的統一規劃下，供應商的供應商、客戶的客戶、關鍵節點和路線都要保持一定的彈性。借用一個軍事術語，這其實是一種“全縱深整體防御”思想。當然，樹立“全縱深整體防御”思想并不是讓供應鏈回到在各環節都建立安全儲備的老路上，而是要求企業運用創新的辦法，既不產生過多浪費，又能增強抵御風險的彈性。
層次性是系統的一個基本特性。一個多層次的系統即使某一個層次被突破，它仍然可能是安全和彈性的。在“全縱深整體防御”的前提下，企業還應樹立“多層次防御”思想。這要求供應鏈上的參與者采取包括低層次、中層次和高層次的行動措施或方法增強供應鏈內部流程的彈性。其中高層次措施可能包括：建立應急行動中心和制定應急計劃、與客戶和供應商合作等。如在某些環節或流程中，可以通過訂立前已提及的柔性合同從外界獲得平時不常用的人力資源、倉庫設施、大型機械設備等備用能力。在緊急時期，依據合同的規定，以有償的形式動員使用這些能力。這與企業花費巨資去購置、維持它們相比，其成本效益是顯而易見的。此外，企業還可以與供應商和客戶一道制訂聯合永續經營計劃(Joint Business Continuity Planning) ，使企業與其合作伙伴成為一個彼此相互依存的共生體。
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本文標題：彈性在供應鏈SCM風險管理中重要性
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