一、傳統(tǒng)的科層組織

    (一)科層組織的起源

    企業(yè)在發(fā)展的過程中也必然形成分工和專業(yè)化。而分工和專業(yè)化的提高則形成個人或者部門的談判能力。COAse在其經(jīng)典著作(1960)中指出。理性的個人總是討價還價，而討價還份的成本相對于有效的結(jié)果過高時，就需要科層的介入了。科層的權(quán)威定義為：科層即為某一決策者擁有非對稱性和不完全界定的權(quán)威，這種權(quán)威能在一定范圍內(nèi)指揮其他人的各種活動。而科層組織則是基于這種權(quán)威形成的一層一層的行政隸屬關(guān)系。

    (二)科層組織的弊端

    隨著企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層組織形成了金字塔形的組織結(jié)構(gòu)。臃腫的組織結(jié)構(gòu)中潛藏的諸多弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。從縱向分析，組織層級過多增加了溝通成本。從橫向分析，橫向各拿部門間合作困難。特別是在按專業(yè)分工的部門之間，將會出現(xiàn)多種價值偏好，各個部門追求自己的利益，造成組織效率低下。然而這種橫向和縱向的難題幾乎存在于大多數(shù)的科層組織中。企業(yè)內(nèi)部組織的低效率將直接導(dǎo)致企業(yè)無法快速反應(yīng)并進(jìn)行決策，使企業(yè)在競爭中失敗。

二、引入流程管理的原因

    由于傳統(tǒng)的科層組織在運行中出現(xiàn)了種種弊端，專家們探尋了各種方法去解決或者緩解這些問題。Gary J.MiIler的觀點主要是通過制度、領(lǐng)導(dǎo)能力和科層權(quán)威來應(yīng)對科層問題。但是，制度的約束有限，領(lǐng)導(dǎo)能力因人而異，該種措施在實踐中的效果也有較大的差異。另外一些專家主張采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)來解決傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)中的部分問題。因為扁平化的組織在縱向溝通上更有效率。降低了上下級重復(fù)溝通造成信息失真的比例和時間成本。但是，僅僅依靠減少科層組織的層級。增加直線領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度這種方式卻不能解決科層組織的橫向問題。

    基于以上原因，筆者考慮引入一種管理模式，它既能改善科層組織中橫向、縱向的管理難題，又能繼續(xù)讓科層結(jié)構(gòu)固有的優(yōu)點(諸如分工和專業(yè)化對效率的提高作用)得以發(fā)揮。經(jīng)研究，流程管理既保留了原來科層組織中的職能部門(專業(yè)分工)，又減少了層級太多帶來的弊端(如縱向重復(fù)溝通)，有助于提高企業(yè)的效率。

三、企業(yè)流程管理

    (一)企業(yè)業(yè)務(wù)流程化

    企業(yè)業(yè)務(wù)流程化是指為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的全部或者部分工作的開展要依據(jù)流程規(guī)范進(jìn)行。如今。企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)流程化打破了原有職能部門的限制，其高效率的工作方式增加了企業(yè)的整體效益。各個部門的固有組織構(gòu)架保持不變，在總經(jīng)理的支持和職能領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下，橫向各部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程的先后順序?qū)⒚總�部門備個崗位進(jìn)行臨時組合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化。

    (二)企業(yè)流程管理

    企業(yè)流程管理根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，不再有上下級的等級強(qiáng)權(quán)控制，而是根據(jù)流程的要求對每個人進(jìn)行管理。為完成設(shè)定的工作目標(biāo)，四個部門中不同崗位的專業(yè)人員需要與其他部門的員工進(jìn)行溝通和合作，而在日常工作中他們被授權(quán)可以直接溝通。這種管理方式弱化了等級觀念，減少了敵對情緒。提高了員工的主人翁意識。另一方面，該管理模式關(guān)注客戶價值，以滿足客戶要求為目標(biāo)。工作簡單化的特點使企業(yè)縮短了響應(yīng)客戶的時聞，增加了組織的柔性。企業(yè)業(yè)務(wù)幾乎可以看成大大小小且相互交叉的流程。

四、科層組織中流程管理責(zé)任的落實

    把流程管理思想引入科層組織后，引入后的組織怎樣開展業(yè)務(wù)?怎樣管理員工的工作?怎樣控制業(yè)務(wù)的進(jìn)程?要回答這樣的問題，需要從以下幾個方面著手。

    (一)思想和知識儲備

    這是引入流程管理后能否順利執(zhí)行的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。首先，全體人員要重視和支持流程管理系統(tǒng)的運行。第二。流程管理專家要對全員進(jìn)行全方位的系統(tǒng)培訓(xùn)，形成新的理念，基層員工、中高層管理者都要明白自己工作角色的轉(zhuǎn)變。

    (二)流程描繪階段

    經(jīng)過第一階段的工作后，企業(yè)應(yīng)制定出流程描述階段的工作計劃、工作目標(biāo)和工作規(guī)劃，并將涉及的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化，描繪出各種業(yè)務(wù)的流程圖。

    (三)崗位與流程的有效結(jié)合

    流程圖在流程描繪階段形成以后，下一步應(yīng)以流程圖為中心制作出相應(yīng)的表格(如表1)口主要業(yè)務(wù)流程A的流程步驟整合了4個部門所有崗位，打破了傳統(tǒng)科層組織的限制。該表格需要流程圖相關(guān)部門的主管、員工共同參與并完成制作。

表1：業(yè)務(wù)流程“A”的流程表(整合4個部門所有崗位)

    該表格在流程管理中具有重要作用。第一。以形象、清晰的方式將流程的全部過程展示給負(fù)責(zé)該流程工作的人員；第二，該表格將流程圖與崗位、職責(zé)和具體員工聯(lián)系起來。表格制作人可以在相應(yīng)位置標(biāo)出每個步驟涉及的崗位以及具體負(fù)責(zé)人的姓名．同時根據(jù)需要還可以標(biāo)注出每一步驟中涉及崗位對應(yīng)的工作目標(biāo)。利于員工比對；第三，該表格可以突出流程中的重點，每一步可以找出負(fù)責(zé)的崗位。例如，表1的步驟l，由不同部門的三名員工完成，分別是員工a、b、c．其中a為該步驟的負(fù)責(zé)人，對該步驟起到組織和協(xié)調(diào)作用，其他步驟可以此類推；第四，根據(jù)流程的長短和規(guī)模可以找出總負(fù)責(zé)人，如果流程比較簡單，則可由某部門的主管人員負(fù)責(zé)整個流程的控制和管理；如果流程較復(fù)雜，則可以由幾個主管分工管理。

五、結(jié)論

    將流程管理理念與傳統(tǒng)科層管理模式整合后，新的運營模式緩解了傳統(tǒng)科層組織中橫向和縱向的管理難題，實現(xiàn)了橫向的有效合作，由原來的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊互助關(guān)系，提高了響應(yīng)外界變化的速度。它不僅降低了上下級反復(fù)溝通的成本，緩解了部門中上下級之間的敵對情緒，而且通過向下級授權(quán)，減輕了部門主管的工作負(fù)擔(dān)。擁有扁平化組織的特點。

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本文標(biāo)題：ERP軟件流程管理思想在科層組織中的運用研究

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