前言
“企業呼喚PLM”，企業競爭的焦點已從早期的降低產品成本、提高效率、追求質量的競爭，發展為在交貨期、質量、價格和服務等方面全面滿足顧客需求的競爭，并進而發展到企業原始創新能力的競爭。從知識到技術、從技術到產品的更新周期越來越短，界限越來越模糊，科技發明轉化為生產力的速度大大加快。產品趨向個性化和多樣化，批量越來越小，品種越來越多，顧客對產品功能、性能和質量的要求也越來越高。我國制造業目前技術創新對工業增長的貢獻率在30%左右，而發達國家為70%，由此導致我國企業在該市場領域的反應能力差，新產品少，交貨期長，由此帶來的企業對PLM系統的需求不斷增加，但PLM系統實施卻需要做好充足的準備，認識實施過程中存在的一些問題，下面就一些共性問題進行闡述，以供參考。
PLM規劃—不謀全局，難謀一域
據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯合調查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業都制定了自己的信息化規劃，這也從一個側面反映了中國企業信息化應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。這種差距絕對不是技術上的差距，而是意識和管理上的差距。
PLM作為信息化的產品數字創新的核心系統，又是產品數據的產生源頭，為上下游系統提供產品數據，是企業信息化的重要組成部分，因此需要認真對待，企業如果上PLM前如果沒有做好規劃，很可能出現如下問題：
1）PLM系統與企業發展戰略匹配問題
如果沒有良好的規劃，隨著企業業務的發展系統很可能會被顛覆或者淘汰，比如某企業系統應用3年，但隨著企業產值的不斷增長和業務的不斷擴充，企業3年內建立了2個生產分公司、1個異地研發中心，同時開始逐步應用三維軟件，這對PLM帶來了一系列的挑戰：異地協同研發、異地數據發放、三維軟件集成、產品數據量飛速增長，系統立刻爆發出了異地協同功能薄弱、系統應用緩慢、三維集成支持問題等一系列問題，雖然系統歷經長時間的更改勉強可以使用，但對企業信息化應用起到了一定的制約作用。
2）PLM系統與ERP、CRM、SCM等系統集成問題
PLM系統作為產品全生命周期管理系統，覆蓋企業銷售、市場、研發、工藝、制造、采購、備件服務等各個環節，而在這些部門同樣有其他系統覆蓋，包括ERP、CRM、SCM、HR、PM、BI等系統，企業對信息化的最終目標是建立協同管理的信息化平臺，將各個系統緊密集成起來，保證數據的順暢傳遞和充分共享，這就需要企業對信息化做全面的規劃，保證PLM系統與其他系統緊密的集成。比如某企業先后上了PLM、CRM，希望實現CRM自動選配產品，這需要PLM向CRM傳遞產品系列、產品參數、選配信息，但由于銷售和研發的參數沒有統一規劃，配置的定義也不相同，導致PLM與CRM對接難以實現，最終集成沒有實現。
建議企業提前做IT規劃，可以找知名的第三方咨詢公司或者借助其他力量進行規劃，規劃要結合企業當前實際情況和未來發展戰略進行，不建議企業找軟件廠商規劃，因為利益驅使經常有失偏頗。
PLM選型—不一定最好，但要最適合
PLM系統國內外供貨商很多，行業三巨頭依然是“達索、PTC、西門子”，SAP、Oracle也已經進入PLM領域多年，國內的用友、金蝶、英泰、CAXA等眾多廠家，在這眼花繚亂的供應商中，對于企業來說，選擇PLM系統的關鍵就是要明確自己要解決什么問題，從企業的長遠出發，選擇合適的系統，選擇時可以重點關注以下幾點：
1）選擇PLM系統時不能只從價格出發，要從架構、擴展、服務全面衡量；
2）每個PLM廠商的產品定位和行業經驗上有些不同，應優先選擇行業經驗豐富的廠商，更容易成功；
3） PLM系統是三分軟件七分實施，實施是非常重要的，因此需要選擇實施能力強、信譽好的廠商，并參觀廠商的一些成功案例；
4）要結合企業的業務需求選擇合適的PLM廠商，包括CAD集成、配置管理等，還要考慮軟件是否能適應企業的未來發展，包括流程調整、異地協同等；
5）PLM是需要長期支持和服務的，因此需要選擇市場存活時間長的廠商，不必擔心服務中斷。
PLM項目啟動—充分準備，積極動員
PLM項目啟動之前，甲乙雙方需要做充分的溝通，需要統一目標、圈定范圍、明確組織、制定計劃、說明考核，充分的項目準備可以為項目實施打下堅實的基礎，項目啟動需要注意以下幾點：
1）建立合理的組織機構和溝通機制
項目的組織機構一般建立如下：
圖1 項目的組織機構
項目組織機構的建立需要注意：
●項目委員會成員要對項目充分重視，信息化項目稱為“一把手工程”；
●乙方的項目經理需要有豐富的項目實施經驗，最好是同行業同規模項目的實施經驗，要有良好的溝通、控制、風險預測能力；
●甲方的項目經理應具備一定的權利、責任心和溝通管理能力，甲方得項目經理要有“主人翁”的心態，而不要完全寄托乙方。甲方的項目經理建議選擇信息化部門成員擔任，這樣可以更加全面地考慮企業的整體需求，但對于信息化部門對于業務不太了解的企業，有些企業也會選擇業務部門成員擔任項目經理，這樣便于PLM在業務部門的推進，但存在部門利益導向的問題，具體情況需企業根據實際情況決策；
●甲乙雙方的貼心合作甲乙雙方要從“我的問題”、“你的問題”中脫離出來，要轉變為“我們的問題”，即“我們是一個團隊”，內部可以爭執，外部要統一意見，雙方本著互利合作的態度實施項目；
●項目組要明確溝通反饋機制，甲乙雙方要明確溝通、匯報的流程和方式，保證溝通反饋的順暢性。
2）制定切實可行的PLM項目計劃和監督機制
信息化項目的實施牽扯的部門很多，實施的問題也很多，項目計劃常常失控，因此保障項目計劃需要注意：
●總體計劃需要拆分成階段計劃、月計劃、周計劃，計劃中應明確關鍵點和里程碑，要明確各各點的目標和驗收標準；
●計劃要結合企業的實際執行情況制定，雙方要商議制定統一的考核制度；
●計劃中的各項工作要有明確的責任人，并且各項工作經過責任人的確認；
●項目要有月例會、周例會及臨時會議，雙方時刻掌握項目的動向和風險；
●項目計劃調整，必須征得雙方項目組的意見，雙方客觀的認識項目調整的必然性，共同考慮項目計劃調整后的影響和解決辦法。
3）明確PLM項目考核制度
在項目啟動前，要明確項目的考核制度。信息化項目很多企業重視考核不重視激勵，很多企業認為“信息化部門是花錢的部門，而不是賺錢的部門”，信息化部門經常遇到“辛苦半天，卻落得埋怨”，建議企業對信息化項目按照企業的重點項目考核，重視信息化人才的培養和鼓勵，培養一支強有力的信息化隊伍，對企業未來信息化發展至關重要。
4）項目啟動會要積極動員，讓企業領導和員工充分重視
項目啟動會要強調項目的目標、范圍、重要性、價值，讓企業領導和員工充分重視，以后開展工作才能更加積極的支持和配合。
PLM需求調研和方案—統一幅面，抓住關鍵
1）PLM項目要調研充分、抓住關鍵需求
PLM項目的需求分析是制定方案的基礎，關系到是否貼近企業的實際情況，是否抓住的企業的關鍵問題，需求調研分析不到位會導致PLM系統偏離業務，做好PLM需求分析需要注意以下幾點：
●需求調研之前乙方需要做導航培訓，讓企業的高層領導、中層領導及核心骨干了解系統的概念、功能、目標、價值；
●需求調研之前乙方需要準備好需求調研提綱，并提前提交給用戶準備；
●需求調研之前乙方需要對企業概況了解，調研過程中盡量用甲方的業務語言進行溝通，需要深層次的挖掘用戶的需求；
●需求調研后需要將問題按照必要性、急迫度進行分析，篩選出核心的關鍵問題，著重解決；
●需求調研分析報告需要雙方評審，甲方需要慎重確認是否有問題遺漏；
●需求調研分析報告中超出項目合同范圍的需求，雙方要客觀地溝通給出解決辦法。
2）PLM項目方案需統一幅面、業務清晰
方案評審要達到的最重要的目的是：統一幅面，包括統一需求、統一解決辦法、統一目標、減少項目后續風險，是項目實施的重要依據。方案要重點關注業務藍圖的架構，功能與業務的契合，避免功能的堆砌。
PLM項目需求變更—客觀分析、謹慎對待
需求變更是導致PLM項目延期和失敗的重要原因之一，雙方要客觀的認識需求變更再所難免，需求變更出現后要認真的分析必要性和風險，避免隨意性變更，頻繁的需求變更會導致如下問題：
●系統的穩定性下降，甚至影響系統的底層架構，系統隱患頻發；
●導致項目遲遲不能上線，降低用戶的積極性，項目推動越來越困難；
●導致甲乙雙方合作欲望下降，相互抱怨，導致合作危機。
因此需求變更需要進行嚴格控制，提供如下方法參考：
●變更的需求不能以個別人的意志為轉移，要站在項目全局分析和討論；
●對于提出的變更的需求要分級確認，對于緊急的、重要的優先處理；
●雙方共同建立規范的需求變更審批流程進行控制；
●對于變更的需求要充分分析，評估代價、風險，由雙方確認后再處理；
●定期統計變更的需求，如果變更頻繁，應考慮控制措施，防止隨意性變更。
PLM項目數據整理—三分軟件、七分實施、十二分數據
PLM項目想正常運轉，發揮真正的作用，是需要大量數據作為基礎的，因此企業歷史數據整理工作是PLM實施的重點工作，但歷史數據整理需要耗費大量的人力，因此歷史數據整理需要謹慎對待。一般知識重用性較高的企業需要整理歷史數據，但可以分布整理，將當前重用性強的產品數據先整理到PLM中，不著急的以后整理或者不整理。而對于個性化定制的企業知識重用比較低，歷史數據一般整理較少，甚至不整理。如果需要整理歷史數據，需要做如下準備：
●對歷史數據進行分析，提出需要做哪些整理規范；
●對歷史數據數量進行統計，確定歷史數據的整理工作量；
●根據企業配備人員情況，制定合理的歷史數據整理計劃；
●選擇典型的產品對歷史數據導入功能進行充分的測試；
●關鍵的歷史數據導入PLM系統需要進行審核檢查。
PLM系統上線應用—充分準備，快速響應
PLM系統上線需要日常的業務在PLM系統中運轉，驗證系統的整體運行情況，因此PLM系統上線需要充分的準備，并且快速的響應。經常遇到一些企業上線前沒有問題，上線后問題一大堆，導致上線一波三折，最后用戶喪失信心，上線推進舉步維艱，這都是沒有準備充分或這響應不夠及時造成的，因此PLM系統上線需要注意以下幾點：
●不能因為項目進度的壓力，就匆忙上線；
●系統經過嚴格的功能測試，確保各項功能沒有影響系統運轉的問題；
●系統經過嚴格的場景測試，模擬用戶的日常業務過程并且沒有遺漏的進行測試，場景測試對系統上線是至關重要的；
●上線前要充分評估風險，并且形成對應的預案；
●應對上線雙方人員配置是否充足，不充足應及時采取措施；
●制定上線策劃，包括系統安裝、人員培訓，驗證數據、推進計劃等。
●要有強有力的推進組織保障，防止配合不積極導致的推進延期或應用不充分等問題。
●用戶出現消極情緒時，項目組要積極做思想工作。
PLM知識轉移—嚴格考評，確保交接
知識轉移就是將PLM廠商的知識傳遞給企業，PLM廠商有責任幫助企業培養信息化人才，知識轉移包括系統管理員的培訓、核心用戶的培訓、最終用戶的培訓，其中系統管理員的培養尤為重要，因為PLM系統需要長期維護，企業需要具備獨立維護的能力，否則系統維護投入的費用就是無底洞。PLM知識轉移好的企業系統管理系統管理員不但可以獨立維護系統，還可以根據業務對系統進行調整和二次開發，PLM知識轉移不好的企業，就像“斷不了奶的孩子”，企業不愿投入，軟件廠商也不愿維護，久而久之系統甚至停用。可見知識傳遞在PLM實施過程的重要性，因此知識轉移時需要重視以下幾點：
●項目啟動后，系統管理員、核心用戶就及早參與，并對其強調責任。
●項目實施過程中，系統管理員要積極參與系統定制工作，不要認為幫助軟件商多做了工作而不情愿，要參與實踐才能真正掌握，一定要確保項目驗收后，系統管理員有獨立維護系統的能力。
●項目實施過程中，要重視核心用戶的培養，上線時核心用戶需要輻射培養最終用戶，核心用戶是項目上線推廣應用的核心資源。
●培訓需要考評，乙方有責任幫助甲方制定考題，對系統管理員、核心用戶、最終用戶的考評最好結合考核制度，甚至作為上崗的條件之一。
PLM項目驗收—全面思考，謹慎對待
PLM項目驗收企業需要進行全面的思考，將各項工作做完整，確保驗收后系統的正常運轉和獨立的維護，主要包括以下幾方面的驗收：
●PLM系統各項功能是否具備，是否可以正常上線運轉；
●企業是否具備獨立維護和調整PLM系統的能力，是否有明確的負責人；
●是否具備可以獨立進行應用配訓和輔導的隊伍；
●企業歷史數據是否整理完善，暫時沒有整理的數據是否有整理計劃；
●PLM系統管理和運維制度是否建立和運行；
●PLM項目相關的交付文檔是否完整，內容是否與最終驗收狀態同步一致；
●PLM系統的遺留問題和售后服務是否給出明確的方案；
PLM系統驗收時很多都不順利，很多問題都積累到驗收時集中爆露，究其原因一般有以下幾點：
●PLM項目前期沒有統一幅面，沒有統一目標、方案評審不到位、沒有統一驗收指標，導致驗收沒有依據或存在疑慮；
●PLM項目組織發生變化，人員頻繁更換，項目交接不順暢；
●PLM項目組成員只關注結果，沒關注過程或過程中參與的不夠；
●PLM項目溝通機制沒有制定或執行，溝通、匯報、決策混亂，導致驗收時認識不統一，沒人敢決策；
●PLM系統運行不穩定、存在重大缺陷；
●PLM項目組成員不敢承擔責任，找各種借口拖延驗收；
因此PLM系統驗收如果想順利驗收，需要將項目實施工作做扎實，溝通要到位，實施過程要注意以下幾點：
●PLM項目前期要統一幅面，沒有統一目標、認真評審方案、統一驗收指標，并且在實施過程中圍繞統一的幅面，發現偏離要及時溝通矯正；
●PLM項目組織盡量保持穩定，如果出現人員更換，項目交接要到位；
●PLM項目組成員要緊密關注實施過程，保證過程才能保證結果；
●PLM項目溝通機制要嚴格保障，出現問題要及時統一意見；
●PLM系統運行不穩定、存在重大缺陷，廠商要加大資源投入盡快解決，為企業樹立信心，減少負面影響，以便推進驗收；
●PLM項目組成員不敢承擔責任，找各種借口拖延驗收，要了解背后的真正原因，積極解決樹立信心，當然更重要的是在實施過程中要建立相互的信任；
PLM持續改進—結束意味開始
項目驗收只是項目的結束，知識軟件具備運行的條件，對于PLM系統的應用才剛剛開始，后續還有持續的推廣和完善工作，因此企業不能放松，要把PLM系統真正融合到業務中去，要持續改進不斷提升PLM系統的價值，對于PLM系統的支撐要設立相應的組織和崗位，與軟件廠商保持密切的聯系和合作，以便需要的時候可以獲得及時支持和穩固的擴展，因此PLM項目“結束意味著開始”！
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本文標題：PLM實施和應用的共性問題
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