徐工集團排列世界工程機械行業第15位，中國制造業500強第84位。徐州重型機械有限公司（原徐州重型機械廠）是徐工集團的核心支柱企業，年制造能力15000臺，09年銷售收入突破180億元，銷量、收入、利潤、單位面積產出等各項綜合指標位列全球汽車起重機前列。
這樣一家可謂輝煌的企業，在90年代末也曾陷入絕境。是什么讓徐工重型起死回生？又是什么讓它成為業界頂尖企業呢？“從扭虧為盈、02年突破10億、04年突破40億、06年突破63億、08年突破150億、09年實現180億的銷售收入”，李來喜隨口道來的一串數字，勾勒出了徐工重型十幾年來的發展軌跡。“我們企業在90年代末非常的困難，曾瀕臨破產。這十幾年的時間能走到如今這一步，最關鍵的就是我們有一個很優秀的領導班子，他們具有超凡的魄力和遠見，在2001年就立項上Oracle ERP管理系統軟件，我們可以說是業界第一家實施Oracle ERP的企業。ERP對企業的生產組織起到了非常重要的作用，公司能有今天，領導班子很重要，信息化也功不可沒。” 回想起徐重的發展史，李來喜十分感慨。
一、徐重的信息化
企業為什么要信息化？這是個簡約而不簡單的問題。是企業發展需要信息化的支撐，還是信息化能夠促進企業發展？看起來都對的答案蘊含著不同的視角和智慧。對于這個問題，李來喜的答案是前者。“企業不斷的發展，管理跟不上了。生產、管理等流程需要固化，就需要一種手段來實現和支撐。這種手段，就是信息化。”在李來喜看來，信息化是一種工具，提升企業生產、管理的能力和效率以幫助企業成長和發展是信息化的核心價值。這種思路，也體現在徐重信息化建設的方方面面。
重機行業是一個典型的離散制造業，流程非常復雜，而徐重的流程可能比其他企業都要細，這使得徐重產生了許多特有的個性流程。比如委托的材料加工，一般的流程是甲方把材料給乙方，加工完成后將成品交付甲方，甲方支付加工費。在這個過程中，很容易出現材料代用的情況，即乙方不使用甲方交付的材料，而使用低級的材料來加工產品，從而導致出現種種問題。為避免代用的情況，徐重采取了不同的做法：先將材料高價賣給乙方，加工完成后再將成品買回來，不再單獨支付加工費。這樣一來乙方替換材料也得不到任何利益，從根本上杜絕了材料代用的情況，從而節省了材料，有效降低了成本。為了滿足這種特殊流程的需要，徐重在ERP系統中做了專門的開發，使之能夠滿足流程和管理的需要。類似這樣的個性化開發還有很多，比如廢料計算等功能，這種需求為先、量體裁衣的思路使得徐重的信息化能夠切實的為企業發展起到支撐作用。
在徐重的眼中，信息化的核心價值是在企業管理方面所發揮的巨大作用。在這種思想的指導下，徐重在信息化項目的推動上十分強勢，不為“人”的因素妥協。“在信息化建設的初期，實施Oracle ERP的時候，幾乎所有人都反對。因為要使用這些系統，至少要會計算機的基本操作，但那個時候很多人根本沒有接觸過計算機，所以就非常的困難。我們用了很大的精力來開展培訓，白天不行就晚上，下班之后集中培訓，現場輔導，加上我們集團的執行力很強，慢慢的大家都接受了。”李來喜回憶說。“信息化里面很講究業務流程，一個流程卡住，后續流程就不能跟進，我們會把責任落實到人，責任到你這兒了，那你無論如何都要去做。對于徐重乃至整個徐工集團來說，執行力是不打折扣的。一旦定下目標，就必須執行，必須完成，做不到的就換人。不管流程看起來是否合理，都必須先執行，然后再來調整、優化，最后成型。我們將這種思路稱為：先僵化，后優化、再固化。”
經過十年的信息化建設，徐重已經成功上線了許多的信息化系統，較大的應用就有ERP、SRM、CRM、PLM等，另外還有許多小的應用，如透明加密、CAD/CAE/CAPP等。系統雖然多，但在李來喜的心中有一本清晰的帳：整個流程的源頭是PLM，然后是PP（生產計劃）、MM（物料、采購、倉庫）、SD（銷售及服務），最后到FICO（最終結果），其中最核心的是ERP，它作為信息化的核心將企業的整個生產銷售流程貫穿起來。接下來將進行MES系統的建設，之后計劃上BI，為決策層提供更有力的支持。從李來喜的描述中不難看出，徐重信息化建設有著明確的目標和布局， 對未來也有明確的規劃。
當我們再去回顧徐重在這十年中的快速發展時，不難發現，明確的遠近景規劃、對自身需求的清晰認識和強大的執行力，不僅成就了徐重的信息化建設，也成就了徐重的快速崛起。
二、打造“集團管理DNA”
2009年，出于集團的需要，徐重要將原有的Oracle ERP更換為SAP ERP，作為徐重項目組的領導者，李來喜迎來了職業生涯中最難忘的半年。
在項目初期，幾乎所有人都認為這是一個“不可能的任務”。徐重擁有職工4000多人，終端數達到800多臺，信息化體系早已成型并運行多年，要更換核心的ERP系統，就有大量的流程需要重新設計，員工也需要重新培訓，其難度不亞于新上一套系統。這個項目2月2日進場，計劃7月8日上線，與此同時，李來喜和他的團隊還在進行SRM項目的實施。SAP的顧問直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來沒有遇到過這種情況，這不可能。”
SAP ERP項目是徐工集團的試點工程，整個集團都在看著徐重，因此集團和公司的領導都十分關注項目的進展情況。李來喜坦言：“項目能不能按時上線？能不能達到預期效果？老系統和新系統切換能不能順利完成？我自己也沒有把握。但是責任在我這兒，領導的關注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開各種會議去探討和尋求問題的解決方案，我們整個團隊每天晚上都在公司盯著進度，徹夜不離。”
在五個月的時間里，整個項目組分業務準備、業務藍圖、系統實現、系統上線四步驟，完成產品生命周期管理、采購、生產、庫存、銷售、售后服務、財務資金、成本、資產、數據倉庫等全價值鏈的一體化系統，共計4大業務，11個子模塊，提交108份會議紀要、131份業務藍圖、194份開發功能說明書、26份權限定義文件、125份單元測試文件、258份權限測試文件、11個集成測試案例、97份用戶培訓手冊，開展了三輪共400多小時培訓，參加培訓的最終用戶達1755人次，整理BOM主數據44萬條、工藝路線33萬條、物料主數據21萬條、PLM數據80萬條、文檔數據11萬條；車輛配置數據310萬條，財務數據25萬條，共計750多萬條數據。
經過5個月的艱苦奮斗，終于到了系統上線的時刻。上線之初的情況并不算好，每天會發現十幾個問題，都需要及時的解決。李來喜笑言：“上線后的第一周焦頭爛額。”所有部門的領導參加每天召開的問題分析會，確定問題、解決方案及責任人。經過不懈的努力，兩周后系統逐漸穩定，當月財務順利完成月結。在李來喜看來，直到此時項目才算取得了成功。
艱辛的努力帶來豐厚的回報。集團對李來喜的工作十分認可，項目團隊中10人獲集團優秀項目獎勵，SAP ERP和同期完成的SRM項目被集團列為樣板工程，徐工集團的另一家子公司也于2009年年底實施這些項目，其流程參照徐重的流程模式，徐工集團把這稱為可復制的集團管理DNA，而李來喜也成為集團中“第一個吃螃蟹的人”。
三、李來喜的信息化智慧
2003年，出于Oracle ERP項目的需要，李來喜從徐工集團工程機械研究所信息中心調入徐重IT部任主管，由此開始了他在徐重的信息化建設生涯。隨后的幾年中，李來喜主持或參與了徐重各種信息化項目的實施，積累了豐富的信息化建設經驗。2008年，徐重成立信息中心，李來喜就任信息中心主任。
短短幾年的時間，李來喜完成了從IT主管到信息中心一把手的轉變，他主持的ERP、SRM、CRM項目都取得了成功并成為徐工集團的樣板工程。毫不夸張的說，李來喜是一位優秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘訣呢？
對于所取得的成就，李來喜十分的謙虛。他說：“成功不是我一個人創造的，它來源于各級領導的支持、團隊成員的努力以及員工們的支持，我在其中只是起到一定的作用。關于信息化建設方面，我覺得重要的是在規劃上抓住需求、在時機上適時而動、在選型上把控重點、在實施上強力執行。”
在規劃上抓住需求，就是緊扣企業應用需求，將滿足管理、生產等應用需求作為信息化建設的核心目標，而不是見獵心喜，盲目的上項目。李來喜認為：“信息化領域充斥著各種概念和技術，而且每年都會有許多新概念、新技術出現，這些概念和技術或許都是很好的，但對企業而言用什么技術并不是關鍵。對于我們來說，最關注的是究竟有多少能夠用到我們企業中，能夠帶來什么價值。各種技術和產品對成本的降低、效率及管理的提升有沒有幫助？這些才是問題的關鍵。在企業中都是各種應用，所以我也只關注應用，技術是否先進不重要，重要的是能否應用好。”
在時機上適時而動，就是項目不能盲目推進，要選擇合適的時機。企業是不斷發展的，信息化建設要和企業發展相匹配。選擇了正確的項目，還要選擇正確的時機，太早或太晚實施都不能取得最好的效果。因此CIO需要對企業各個業務部門的情況都非常熟悉，預先判斷需求，并在正確的時間做正確的事。
在選型上把控重點，就是清晰認識自己的實際情況，把握住選型過程中的重點因素，為項目的成功作出保障。一個信息化項目，動輒上百萬的投入，必須慎之又慎。在選型方面，李來喜總結了四條經驗：
首先是廠商要有充分的行業實施經驗，這一點至關重要。像徐重這種離散型制造業，和醫藥、化工等流程型制造業的需求肯定不同，所以首要的一點就是有沒有在同行業中做過類似的項目。
第二是產品的針對性要強。各個廠商的解決方案都有各自的優缺點，我最需要的是否是它最擅長的？比如做MES有十個要點，我只需要其中的兩點，那么我選擇的廠商就是這兩點解決得最好的，雖然它另外八點并不一定做得很好。
第三是不要過于關注成本。信息化建設不是形象工程，如果不能滿足需求，再便宜都不行。這是企業做事的一個原則，一定要有效果，沒有效果就是浪費，就是失敗的。成本很重要，但是要在在滿足需求的前提下再來考慮，切不可本末倒置。
第四是項目經理。在項目的全程，都要求項目經理的參與，并且保持項目經理的穩定性，不能隨意更換。特別是最初的溝通、方案介紹等環節，項目經理一定要到場。信息化并不是獨立的，在實施這個項目的時候可能已經在為下一個項目考慮，所以只有既懂產品又懂企業需求的項目經理才能明白企業的真正需求，從而給出切合實際的答復。
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本文標題：徐工重型從0到180億有什么秘密？
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