隨著因特網的普及，零售商、消費者和制造商開始探討采用一種全新的需求驅動型供應鏈模式。
以往，產品的生產是根據歷史情況確定產量，生產好的產品先堆在庫房中，然后再想辦法賣掉。現在，供應鏈管理人員通過從銷售網點和收銀機獲得實時的需求信息，按實際需求生產商品。這就是所謂的需求驅動型。如果一個公司能夠真正掌握客戶所要購買的產品量，庫存將會明顯減少。
維修一架飛機，特別是一架軍用戰斗機，有許多修理項目無法事先做好計劃。但如果一架飛機因為沒有零備件而停飛，其后果會非常嚴重。
今年8月，DLA和埃森哲(Accenture)咨詢公司一起對羅賓斯空軍基地的供應鏈管理流程和系統進行調整，使其成為需求驅動型供應鏈。通過與工程師和維修技術人員協作，提前了解未來幾個月所需維修飛機的基本情況，利用所掌握的信息來驅動供應鏈，由此取代以往通過歷史記錄預測零部件和物料的需求。掌握相關信息后，DLA 可在6 個航空維修基地提前1 年進行供應需求預測，并生成所需要的航材和工具的清單，當機械師和技術人員在進行維修時，可以及時（JIT）安排好零部件的采購和運輸。DLA 稱之為基于知識的規劃。
當整個項目于2011 年完成后，DLA 將會采用一個端到端的供應鏈計劃和庫存管理系統，對需求量超過100 萬件的航空零部件進行5 年以上的需求預測，從制造商到機械師使整個供應鏈均做到實時可視化。
為此，DLA 還將安裝新的ERP 系統、計劃和庫存管理系統，新系統可在5 分鐘內處理來自于一名機械師對于零部件和工具的需求，而現有系統至少需要2 個小時或者更長的時間。
據估計，在DLA 的全部供應鏈中采用這種需求驅動型方法每年可以節省70 億美元。
源于需求
這種對供應鏈的變革需求可以追溯到2002 年11 月的國防部的軍事基地關閉和重組(BRAC) 報告。美國國防部認為，新一輪的BRAC 應再減少20% 的基礎設施，由此可節省70 億美元的重復性開支。
為此，DLA 及其咨詢公司認為需要對賓夕法尼亞的薩斯奎漢納、加利福尼亞的圣華金供應中心和美國海軍、空軍和陸軍的7 個航空修理基地的實際工作和庫存狀況進行全面地了解。這是一項浩大的工程。DLA 在遍布世界各地的8 個供應鏈共采購和管理超過520 萬項物品。所有的補給將涉及到23000 名軍、民雇員，超過26 個分銷和存儲點，這一切都是從需求開始。實際上，按照需求進行更好地處理是DLA 所進行的變革的重中之重。為了創建一個無縫的流程，DLA 正在將一些領先的供應鏈實踐付諸于行動。首先，要為庫存的管理和分銷創建一個樞紐- 輻射式網絡。
目前，DLA 有兩大戰略樞紐，或稱為中央分布式樞紐。由這些樞紐接收并向航空修理基地分配物品。未來，該網絡可以還將包括沃那羅賓斯和俄克拉荷瑪城的兩個戰略分銷平臺。有了更多的分銷中心，就可以縮短交付時間，使DLA 運營環境更精益、更及時。
在26 個輻射點或分銷點，DLA將按照當地的標準管理庫存，其中7個負責支援航空維修和修理。現在，這些輻射點由單獨的部門管理。它們將零部件交付給機械師，并訂購零部件補充庫存。
下一階段，DLA 將會從機械師那里接收訂貨，并負責補充庫存。這樣可以從使用的角度更好地了解需求，增強對供應鏈的庫存水平的可視性。
多梯次庫存
DLA 不僅負責管理整個供應鏈網絡的庫存，而且要讓基地級的軍、民雇員將來取代DLA 的工作。這種轉變已在羅賓斯空軍基地開始實施。
初看起來，供應鏈管理沒有太多的工作要做，而清理系統中多余的庫存需要花很長的時間。這主要是因為現在的各基地庫存由各個不同的部門管理。空軍的零部件管理人員只能看到空軍系統內的零部件。而未來，通過采用多梯次庫存，DLA 的零部件管理人員在查找一個零部件時，可以看到所有服務站的零部件的存儲地點、數量以及在供應流中的位置，同時還可以看到哪些零部件已經訂購，哪些零部件正在運輸途中。
獲得多梯次庫存需要向新的計劃系統輸入許多數據。每個數據都要求是實時的，DLA 將在新系統中輸入每類零件在過去兩年內的使用情況。那些數據將通過外場收集應用于未來的修理中。根據所輸入的數據，該系統將確定和管理庫存級別。當庫存被消耗或者需求發生變化時會進行庫存級別的更新。
過去，當一名機械師需要一個零部件時，會將申請提交給空軍或者海軍的庫存管理系統。如果庫存管理系統中有零備件，可以通過庫存供應；如果沒有該零件，則需發出新訂單訂購該零件，即便在同一基地的其他地方有這個零部件，也無法得到。而現在DLA 的員工都是基地級別的，每個零部件申請都會在整個系統傳遞。
另一個獲得多梯次庫存的好處是，一旦庫存級別確定，該系統將會采用一個被稱作“動態部署”的程序，按照多梯次庫存水平補充零部件。該程序可以掌握庫存的位置、了解零部件使用情況，并確定整個網絡分布的不平衡。例如，在杰克遜維爾的庫存太多，而在沃那·羅賓斯的庫存將要耗盡，該系統掌握了這種不平衡后可以對庫存進行調整。與此同時，該系統可使DLA 在各基地創建一個安全的庫存量，保證一些急用件的供應。
加強協作
在新供應鏈中，基于知識的規劃是最為重要的。
以往零部件和補給的儲備都是基于歷史使用情況。因為當一架飛機到達時，維修基地很少知道這架飛機所需的維修工作量，直到檢查完成后，才能了解具體情況。這時零部件管理人員會從存儲中提取所需要的零部件，如果所需零部件用完了，還需重新訂貨，這樣就拖延了飛機的維修工作。
現在，需要在飛機進廠維修前就了解飛機的狀況。如果提前清楚了維修所要做的工作，就可以提前準備好航材，縮短飛機的停場時間。
要達到這種供應鏈可視性，DLA還采用一種協作的方法制定維修計劃，稱作高速維修。具體做法是先派遣一個小組在定檢前的18 個月去了解飛機的狀況，保證在飛機到達時所需航材就位，技術人員做好準備。當然，采用高速維修模式也涉及到航材在基地的存放方式和交付給機械師的方法。
當航材到達存儲區域后，航材管理人員將其分裝在任務工具箱中，這其中包括特種工具、零部件、消耗件和保護裝置，而不是向過去那樣在零部件到達后將其直接上架。這種做法類似于外科手術醫生的器械箱，在需要時工具箱會直接被運送到計劃使用的地點。這樣，機械師就可以縮短飛機的停場時間，提供更多的增值服務。
此外，如果事先知道所需的維修工作，還可以采用不同的方法進行PDM。現在，一架飛機直到整個PDM 完成后才停飛。在羅賓斯，F-15 的PDM 周期通常是100 天，而C-130 的PDM 周期為200天。如果有了更好的供應鏈可視性后，PDM 可以分為4 個部分，每15～20 天進行一次，這樣可使整個周期縮短60～80天。從長遠來看，規劃人員與設計工程師協作還可通過改變工程影響需求。
未來發展
從今年8 月羅賓斯的項目啟動開始，未來兩年DLA 還將在其所有的基地實施新的系統和流程。下一步，企業管理系統還將應用于DLA 的其他領域，使DLA 可以與指定的供應商和合同修理商共享其預測結果。
盡管DLA 已經創建了一個網站，可與有限數量的供應商共享一些信息，但并不能開展協作。如果可以將那些預測反饋給供應商，則可以制定出更好的計劃，進一步縮短從訂貨到交付的周期。但現在，這些信息是單向的，無法對供應商的能力進行反饋，進而滿足DLA 的需求。
總之，最大的變化是將在整個供應鏈實現以真正集成化的方法進行采購、庫存管理和供應鏈管理。在過去，對整個供應鏈或國防部的基地級企業的可修理件和消耗件的采購進行整合存在許多障礙，各軍兵種有不同的采購政策、流程、程序和文化等。結果是成功不多，獲利極少。
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本文標題：供應鏈的可視性
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