在一個平均利潤率只有5%的行業，如何能夠實現成倍于行業平均水平的利潤突破？東精集團在創造了行業利潤奇跡的背后，是經營智慧的強大支撐。而在吳東明看來，這也是企業“賺未來的錢”的根本。
工具/量具行業是國機械內制造領域的傳統行業，通過多年粗放型的數量擴張發展模式，盡管我國的工具/量具行業總體規模不及排名全球前列的日本和德國，但產量卻遠高于日本的3倍之多，但眾多的工具/量具企業的生存境遇不容樂觀。
然而，面對如此的行業環境，浙江東精集團卻絲毫未見退縮，并成功實現逆風飛揚。面對平均利潤率較低的產業現狀，東精集團早早便實現了較高的突破，以“高品質+高利潤”的傲人姿態，成為真正的行業巨人。締造行業利潤奇跡的背后，有著怎樣的運營模式支撐？東精集團的管理路徑又通向何方？對此，我們走訪了東精集團董事長吳東明，透過企業家的視角，探尋企業智慧管理背后的奧秘。
“三個定位”：運營戰略指引
浙江東精集團有限公司身處有“百工之鄉”美稱的金華，是目前世界上生產規模最大、國內制造技術最先進、檢測技術完善的水平尺制造商，擁有每天生產3萬把水平尺的全球最大生產能力。東精集團的水平尺始終定位于歐美中高端工具專業市場，大批量高品質的核心制造能力、良好的售后服務以及及時的交貨，將東精集團成功打造為真正的行業品牌。“我們的業務100%外銷，但即使外部環境一直在變化，我們的訂單始終處于平穩經營狀態，這就是行業品牌的功力。”吳東明對自己經營企業多年取得的成績很驕傲。
作為90年代初期國有企業職工自行下海辦廠的典型代表，吳東明在1994年創辦了東精集團。和許多民營企業作坊式地小打小鬧起家不同，吳東明在建廠之初就堅定了只做高品質水平尺的經營信念。“當時金華有100多家做水平尺的，但都賺不了錢。為什么？就是因為產品品質太差，價格上不去。”于是1994年，吳東明開始帶領企業由水平尺的零配件最大誤差不超過0.007毫米的精度開始，挑戰產品的最高品質。這精確到如頭發1/10大小的誤差，是東精集團走高端產品品質路線的起點，也為企業奠定了精細化的管理基調。
在吳東明看來，東精集團的企業DNA離不開高品質的產品定位、精準的中高端市場定位、注重細節的精細管理定位，也正是因為恪守這“三大定位”，東精集團的運營之路始終走的很穩健。
“四個化”：精細管理支撐
一進東精集團的大門就能看到高高掛起的兩行字：管理無大事、關鍵在細致，專注細節的精細管理模式已深深融進了企業的管理基因中。在吳東明看來，水平尺制造這一需要精確到千分之一毫米的行業，管理就必須是個“細致活”。精細管理對于東精集團而言，不止是企業運營戰略的支點，更是企業傲視行業的立身之本。
為了保障發展戰略的貫徹執行，吳東明為東精集團的運作管理規劃了“四個化”：產品設計標準化、操作行為規范化、企業管理信息化、生產制造自動化，企業所有的內部運作行為都必須在“四個化”搭建的框架中進行，從而使得吳東明能牢牢掌握企業的整體運作軌跡。
“對于中國制造業，尤其是出口型制造企業而言，必須要實現生產制造自動化和企業管理信息化，這已攸關企業的生死！”近二十年在外銷市場的摸爬滾打，吳東明深諳出口型制造企業的成功經營之道。在吳東明看來，當前的制造企業必須全面提升自己的關鍵過程制造能力、自主研發創新能力等，才能在四面楚歌的產業環境中拼得更多的生機。
與同業相比，東精集團的設計研發能力、生產能力、供應鏈能力、客戶及產品管理能力非常全面且有突出的優勢，這離不開“四個化”管理標準在企業運營中的深化應用，更得益于信息化在“四個化”中間的穿針引線。“這四個管理標準就像四顆白玉，只有把它們串在一起成為項鏈才真正有價值，信息化起的就是串項鏈的作用。”正是有了信息化管控手段的全面運用，東精集團的自動化生產、規范化操作、標準化研發真正能夠落地執行，企業相應的競爭能力也得到持續地加強。
信息化：疾風暴雨的管理方式革命
在啟動信息化建設前，東精集團面臨著庫存不斷擴建，卻仍然不夠用，庫存的物料也越來越多；怎樣杜絕物料浪費；銷售訂單如何快速匹配資源；如何及時掌握生產進度；怎樣有效控制人員流動風險；車間在制品數量無法掌握；財務成本核算統計不準確，統計成本高而且滯后等諸多管理問題。正是因為管理的精細化程度不夠造成高浪費，也創造了東精集團管理提升的機會。
然而，東精集團的信息化起步并不算順利，2003年和不少當時的民營企業一樣，ERP上線進行了3年卻沒能成功。2005年，吳東明親自掛帥，只花了3個月時間便成功上線了鼎捷易飛ERP系統。從此，吳東明便開始親手主抓企業的信息化工作，也正是有了多年的實戰經驗，對于信息化在支撐管理理念塑造與轉變中的作用，吳東明比其他民營企業家的理解都要透徹。
吳東明曾說過：“ERP不僅是一種管理工具，更是中國傳統制造業管理方式的革命。”ERP徹底打破了東精集團“人來管理”的傳統體制，重新制定并規范了東精集團內部的流程規則，甚至變革了企業的組織結構，這在實施ERP前是不可想象的。“以前生產經理從貿易部拿到訂單，編制成生產計劃后，每個計劃員都要追蹤幾個車間，安排10個計劃員都做不好。實施ERP后，貿易部拿到訂單后自動生產采購單、質檢單、入庫單、領料單，數據傳遞快還不會出錯。”ERP打通了從訂單-生產-采購-車間的所有環節，如今的東精集團已撤銷了生產計劃部，僅在貿易部設立了1個輸單員負責訂單信息的輸入。組織結構的合理化精簡意味著扁平化管理，對于飽受用工成本高漲之苦的制造企業而言更顯意義重大。“實施ERP后，單在生產計劃管理這一環節，我就少用了至少10個人，每月僅工資開支就減少了3萬元。從這個角度理解，ERP對于制造業的傳統管理方式而言，當然是一場革命。”
任憑外部產業環境如何變化，東精集團始終以穩健運營管理的態勢領跑行業，吳東明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年來他堅持以“人民戰爭”的形式，在企業內部強制推行。“寧愿不交貨也要按照流程規則走！”正是這股對信息化價值以及精益管理孜孜不倦的追求，吳東明帶領著東精集團往智慧型的運營管理模式大踏步邁進。
ERP深化應用：加固核心競爭能力體系
鼎捷軟件2003年即與東精集團開啟合作，親歷并見證了企業從零開始的信息化實踐，以及由此帶來的運營管理的巨大提升。在鼎捷的大力協助下，東精集團從ERP實施到一體化深化應用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的龐大信息化版圖，管理范圍涵蓋了企業的生產/物料計劃、業務財務一體化、生產工藝、工作流程、人力資源等領域。
通過信息化長期的優化及深化應用，東精集團在制造企業亟需提升的關鍵競爭能力，如自主研發創新能力、關鍵過程制造能力、供應鏈整合能力上都有了顯著加強，全面呈現智慧管理的閃光點，智慧型運營體系已在企業中牢固地建立起來。
一、訂單管理
實現柔性生產，隨時接單、按時交付。訂單交期達成率維持在90%以上，提高了30%，有效支撐了企業業績的增長。
二、庫存管理
·庫存準確率：迅速分析與挖掘、清理庫存，及時處理呆滯，庫存準確率已達到98%以上；欠料情況明顯減少，由原來的平均23.35%降至3.48%。
·庫存控制：合量請購與采購，倉庫核對采購收貨。ERP系統上線3個月后，企業的庫存金額立即下降1580萬。
三、車間管理
實現計劃、生產、回料管理一體化，依托ERP平臺的計劃控制模式，原來65臺機器24小時開機，同樣狀況下，實施ERP后只需34臺機器11個小時開機。僅電費的縮減就有10萬度，總體成本降低了50%。
四、工序管理
通過工藝系統進行車間作業過程的管控，記錄每道工序的完成狀況，有效評估生產績效，并對生產過程及異常進行管控。做到產品“零”報廢、生產線“零”庫存。
五、模具管理
把所有的模具作為物料來管理，實行庫存及庫位管理，監控模具品質和修模效率，有效配合生產計劃的執行，確保訂單交付90%以上的達成率。
高利潤的“秘密”：運營成本全面管控
在水平尺制造行業，目前的凈利潤較低，而據公開的資料顯示，東精集團在2011年的凈利潤遠遠高于同業的獲利水平。對此，吳東明并不諱言：“其實，我們保持較高的利潤水平已很多年，對我們企業而言很輕松。”吳東明的企業高利潤理念可以用四個字很質樸地概括：上齊下疏，“上”：訂單原材料做齊、“下”：訂單及時疏導，再加上在產品、營銷、生產、財務等環節的利潤提升，“沒有不賺錢的道理。”吳東明對企業高利潤的盈利模式很驕傲。
首先，東精集團始終堅持高品質的產品定位，在產品本身就能獲得比同業高的利潤。而面對出口型制造企業的利潤往往被外貿公司、進口商等多重中間環節攤薄，東精集團從價格倒推，加強市場營銷工作，減少中間環節的利潤稀釋，從而賺取可觀的利潤提升空間。
相較產品本身與銷售環節產生的利潤，東精集團在生產過程中節省的相關運營費用，更幫助企業創造了高達10%的利潤。吳東明坦言，企業在生產環節取得的高利潤，完全依賴于近些年信息化管理的強力推行。而對于每筆利潤的來源，吳東明看的非常清楚：嚴格的品質管理，有效減少了報廢現象；縮短交貨期，加速訂單交付；幾乎已達到零庫存，庫存金額急劇下降；減少料號，降低人工。
據吳東明介紹，通過開發工序產量表，每道工序實際投入與產出，與計件工資掛鉤，而計件工資與ERP系統緊密銜接，自動生產工資表，亂報工序的現象基本被杜絕。目前，工序產列表已推廣至90%的車間，光這一項，每月就為企業節省了10萬人力成本。
同時，ERP系統中還建立了快速報價體系，企業在接到訂單的過程中即可以快速評價這張訂單到底有無利潤，最終準確判定是否接單。通過進行客戶ABC分析、產品ABC分析、業務員ABC分析等全面的銷售分析，放大優勢產品的營收，有效控制競爭力不足的產品，及時梳理價值不大的客戶，從而進一步開拓利潤上升空間。
“通過將ERP的管理原理充分融入到生產中，實現成本管控精細化管理，真正幫助我們嚴格控制成本與費用。”在吳東明看來，信息化幫助企業在整個生產鏈條實現了全面的成本管控，積少成多，最終帶來利潤質的提升。東精集團在行業平均利潤率較低的情況下，創造行業利潤的領先，無疑蘊含了企業全方位的經營管理智慧。
“高品質+高利潤”，這就是東精集團的經營之道，也是這家領跑行業的企業贏得市場的關鍵策略，在這背后離不開企業智慧運營模式的支撐。在信息化織就的精細管理體系推動下，東精集團就像在高速公路上行駛，快速而且準確地朝目標前行。相信有了對信息化應用價值的透徹理解，東精集團必將挖掘和積累更多的管理智慧，運營更美好的未來。
采訪手記：
用事無巨細來形容吳東明的“管理哲學”絲毫不為過。“70入行當學徒，學的就是精密度在0.003毫米的軸承配件，從那時起就要求我要專注細節，容不得半點差錯。”至今，吳東明仍保持著每天上班后就去車間，每天在車間4小時的工作狀態。一輩子與以千分之毫米為刻度的產品打交道，吳東明早已養成了精細與細致的管理習慣，并賦予了東精集團同樣的運作基因。
正是在這樣的理念指引下，吳東明帶領東精集團在創辦初期，就交出了1個月的庫存量以及一年10次以上資金周轉的“漂亮”運營成績單，這在當時同等規模的民營企業中并不多見。當時，吳東明對無意中經過廠區的一任金華市副市長說：“湯市長，別看我們現在的廠房小，我一定能在3年內做到水平尺的世界第一！”吳東明拍著胸脯承諾的底氣來自于一位民營企業家的創業激情，更是對企業運營管理模式的自信。不久，東精集團即被確立為“金華市重點扶持企業”，成為第一批29家企業中唯一一家民營企業。第二年，東精集團即納稅2900萬，在同業中異軍突起。
無疑，吳東明是一位充滿激情的企業家。盡管創辦企業已近20年，在他身上仍能看到這個年齡層的企業家已不多見的沖勁與韌性。熱愛游泳健身的吳東明將企業的經營管理比作長距離游泳，“貴在堅持，每天進步一點點，每天多往前游幾米，最終一定能游到對岸。”因此，身處當前嚴冬般的制造產業環境，吳東明想的更多的是如何帶領企業堅持下去并持續獲得進步。“也許我們的訂單量無法再增長，但我們的管理肯定有再精進的空間，我們的利潤也一定有再提升的方法。這些都是拉動企業繼續往前的巨大動力。”
也正是有了這份對企業運營的堅持和對精益管理的不斷追求，吳東明對東精集團的發展前景看的很清楚：“德國的一家水平尺制造商就生產2種型號的水平尺，至今已做了160多年。東精集團生產100多種型號的高品質水平尺，我們的目標就是創建中國水平尺的百年老字號。”
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