黃遂兢是重慶宏聲集團信息中心部長，2010年“空降”而來，目的是組建信息中心、推進宏聲集團ERP。他最大的壓力是如何把項目做成功，為以后的信息化平臺開個好頭。
“宏聲是國企，競爭力不足。信息化能將流程固化下來，提高企業的產品質量和競爭力。”黃遂兢所在的信息中心只有4個人，要在1300人、3個分廠中推進ERP。在這個國企單位中，黃遂兢會面臨哪些壓力，他是否能適應國企情況，將信息化推進下去？
為此，本報專訪黃遂兢，針對項目情況進行了交流。
固化流程
《計算機世界》：聽說你是“空降”，被高薪挖過來的，以前擁有豐富的信息化經驗，那么，此次你來宏聲的任務是什么？
黃遂兢：之前我在隆鑫工業服務，它屬于重慶十強企業。在那里，我參與實施了ERP項目，對重慶企業的信息化現狀以及軟件商等都比較熟悉。此次過來有兩個目的，一是要推進宏聲集團的ERP項目，另外是制定集團的三年規劃。該規劃包含EPR項目，也涉及供應鏈管理、質量管理、生產現場管理、批次管理等。今年年底要完成人力資源系統，明年完成物流運輸等，最后上OA。其實，這個順序應該倒過來，先上OA。不過由于我們急需要ERP，所以當務之急是推行ERP成功，這也是我目前最大的壓力。
《計算機世界》：宏聲是國企，處于壟斷行業。在這樣一個環境下實施信息化，會面臨哪些挑戰，又該如何解決？
黃遂兢：宏聲是重慶煙草等多家投資的集團公司，是一家以煙草配套為主業，涉及地產、旅游、通信、機械等多個行業的綜合性多元化企業，資產總值達10多億元，煙草業務占一半。我負責的是煙草配套業務，就是為煙草公司制作煙嘴、過濾棒、紙箱等配件。我們沒有訂單和銷售壓力，只負責生產，所有訂單和銷售指令均從煙草公司下達。這個行業的特點是競爭不充分，只是在行業內競爭。很多員工入職之后，就能呆上一輩子，觀念相對保守。
國企里積累了一些靠人力不好解決的問題，這就需要用制造業信息化來解決。各部門之間也有不好處理、不方便說的問題，如果讓系統固化了規則，有利于各部門協調溝通。更何況，國企中有許多規章制度都是寫在紙面的，落實很難。如果把這些內容全部固化在系統中，如上一個流程需要什么材料，什么時間做，按照什么要求等等，一定會比紙面的規則管用。我們希望通過系統能管住人、管住生產。同時，我們也希望，系統能夠幫助我們分析報表，發現和及時解決質量問題，用來提高用戶的滿意度，做大企業。
在信息化推進的時候，一開始也遭到不少反對意見。信息化要精細管理，增加了員工的工作量。他們之前的生產只要一個總數即可，不需要看每一張單據，而現在要看每一個單據，自然有意見。
提升競爭力
《計算機世界》：一開始在選型的時候，你們注重什么，是不是“不差錢”？
黃遂兢：我們在調研軟件時有三種考慮，一是選擇國外軟件，但價格貴，最終沒考慮。二是選本地軟件公司，但擔心它們的服務質量和產品功能。三是選國內一些上市的軟件公司。我們讓這幾家比較大的軟件公司過來演示，集團各部門組成評估小組打分，提問題。后來覺得有些公司的數據只局限在PPT中，沒有實際應用。而鼎捷軟件又有數據，又有案例，我們碰到的問題它們都曾遇到過。它們得到的分值也比較高，經過評審，綜合考慮，我們最終選擇了鼎捷軟件。
我們也比較注重價格。此次選型的重點在生產制造，要看系統覆蓋的全面性。其次要看實施人員的水平，這決定了實施的質量和推進速度。
《計算機世界》：從選型到目前的推進過程如何，這和你們的信息化基礎有關系吧。
黃遂兢：實際上，我們從2006年就上了財務系統。宏聲是集團公司，涉及業務多，底下有房地產、酒店、印刷等多種業務。我們實施的是一套財務總賬系統，目前仍在使用，以后會整合到信息化平臺中。項目是2010年6月調研，12月開始試運行，現在見效并不明顯，但也深入到了基層。
《計算機世界》：現在實施的信息化項目以及以后的項目，對宏聲的最大價值是什么？
黃遂兢：信息化可以長期的、持續地提升企業的核心競爭力。在實際的應用中，企業很多細節體現在信息化中。比如，現在做的工作一個月、一年、甚至兩年可能都看不到效果，但我們每天都在積累。等到了一定階段，原始信息多了之后，這些信息就能對企業發揮作用，如銷售數據，以前都是人工加班做出來，以后可直接從系統中調出來。這就是系統的作用。
更重要的是，現在煙草配套行業也正在向市場轉軌。如果一旦開放招投標，那么對宏聲集團有利就是，只要我們的產品質量好，產量跟得上，就能打開其他市場。這種挑戰必然要求信息化跟得上建設步伐，為企業增加核心競爭力。
信息化以人為本
《計算機世界》：只有4個人的信息中心，你們的壓力來自何方，又如何解決？
黃遂兢：集團對信息化的認識程度比較高，領導也很重視。但在一線推廣中，員工并不清楚信息化要做什么，更希望信息中心告訴他們該做什么。現在有兩個問題，第一是人手不夠。因為涉及三個廠，廠區之間距離比較遠，我們響應速度跟不上，集團正在想辦法解決。其次是溝通問題。越來越多的服務集中在部門之間的銜接，信息化改變了工作方式，部門之間的銜接不知道如何解決，有了問題全部找信息中心，信息中心再去銜接下一個部門，但同樣一個問題可能要出現四五次以上，他才知道該去找哪個部門解決。其實，這是信息化的作用尚未發揮出來，應用也是一個潛移默化的過程。等業務部門見到效益，覺得能替代手工之后，他們也就適應了。
《計算機世界》：作為信息主管，你覺得面臨的壓力有哪幾個方面？
黃遂兢：最大的壓力是，項目的實施達不到預期的效果。除此之外，并沒有其他的壓力。因為如果項目做得不好，CIO其他方面的工作做得再好也沒有用。只有企業把信息化項目用起來了，項目扎根在企業后，不管是部門還是個人，我們說話的影響力，以及其他部門的認可程度自然而然就高了。最大的壓力其實就是如何立足于業務本身。
《計算機世界》：那么，從自己的經驗來說，實施信息化有哪些方面值得注意？
黃遂兢：有兩方面。第一個就是老聲常談的，信息化是一把手工程。企業高層的認識是否到位，這決定著信息化實施成敗，這是絕對因素。現實中，沒有說哪個企業實施信息化，高層不重視的。其次，信息化實施要以人為本。信息化也算是科技含量很高的，項目的實施團隊、實施能力決定企業信息化的成敗。所以，用什么產品還是其次的。比如像過去，一些知名企業使用最頂尖的管理軟件一樣失敗，說明了同樣的道理。總而言之，第一就是領導重視，第二就是重視人的作用。
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本文標題：重慶宏聲：用信息化ERP系統管人
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