東風汽車公司天運電子電器廠始建于一九九五年，是集研發、生產和經營汽車電子、電器及線束產品的專業化工廠，是湖北地區最大的汽車電子電器產品生產基地。作為OEM供應商，其產品95%用于東風-NISSAN合資公司(即東風商用車公司、東風乘用車公司和東風汽車股份公司)以及東風悅達起亞汽車公司等汽車廠配套。

商業模式轉型繼續ERP系統支撐

        一、向管理要效益，采用先進的信息化手段解決員工素質和企業日常經營管理中的問題；

        二、從單一向東風汽車供貨逐漸過渡到向國內外轎車生產廠商供貨；

        三、產品從四大類包括“電子電器、繼電器、線束和開關”逐步轉變為只生產“電子電器、繼電器和線束”三大類產品，以增強單類產品的研發和市場開拓能力。

        而以上三點靠目前的管理水平很難達到，因此天運決定運用ERP這個工具來實現企業的目標，在比較了多家的軟件供應商后最終選擇了拓步軟件。

峰回路轉，ERP誓將進行到底

        初上ERP是2004年的11月份，當時員工普遍持懷疑態度，大部分人很難想象憑一個軟件就能帶來經濟效益。為了減少上ERP帶來的風險和對原有工作流程的沖擊，史總決定分階段上線各個模塊。在2004年11月-2005年7月份里，分三個階段各模塊分批上線，第一階段上線了“進銷存和生產管理”模塊，第二階段上線了“財務總帳、應收應付、自動分錄”模塊，第三階段上線了“成本模塊”。

        從傳統的手工信息處理到上線后的IT一體化信息處理，ERP堪稱是一場質變的飛躍。隨著ERP的上線，企業流程中的每一個環節都要納入系統的管理。以前手工方式下很多人為、隨意的操作都需要規范的處理。1995年成立的公司，十年來形成的習慣與新的運作方式的沖突還是不斷凸顯出來，由于自身管理不規范和企業內部協調能力有限，ERP上線后并沒有達到預期效果。如財務管理未得到深化應用，采購和生產計劃未能參考系統運行結果依然處在無序狀態、ERP的數據還未能指導企業高層進行企業管理。對于這一切，天運史總回顧說，當時一方面準備工作還是做的不夠充分，另外對ERP重視程度遠遠不夠，從開始覺得上ERP很簡單、到后來已經覺得有點復雜甚至摸不著頭腦。在2005年10月份，天運由于不滿意前期ERP上線的效果，重新啟動了ERP再造工程，為了能夠此次保證上線效果，史總以“壯士斷腕”的勇氣將自己在上海經營了多年的一家贏利狀況良好的貿易公司關掉，一心投入天運的企業管理建設當中。史總表示：“關掉上海的公司意味著一年就要損失兩千多萬那，但為了能夠有更多的時間和精力來抓天運ERP項目實施和日常企業的經營管理我不得不這么做。”啟動了ERP再造工程后，史總親自任ERP項目組組長，每周召開一次ERP會議，各部門的ERP實施小組成員將一周以來ERP在各部門的使用情況和問題做總結匯報，管理上的問題史總拍板當場解決，包括人員引進、設增減備，軟件應用的問題找來digiwin的顧問一起研究。

        經過半年多時間親自主抓ERP項目，天運的ERP應用終于達到了史總的預期，實現了物流的精確控制、及時的反饋各種企業經營狀況的數據、準確核定成本后給產品定價、理順了進銷存、生產和財務各環節的業務流程。

        應用ERP，實現企業管理水平的跨越式發展，進而推動企業管理現代化進程，實現了企業效益質的轉變，為企業的可持續發展鋪平了道路。因此，從本質上看，ERP項目是一個企業管理系統工程，而不僅僅停留在表面上視其為企業管理信息系統工程或企業信息化建設工程。今年，天運會繼續選用拓步軟件的工作流產品，建立企業的知識庫，從而避免人材外流給企業所帶來的硬傷，保證企業的資源數據不會隨著人員的變動而損失。

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本文標題：天運電子：ERP軟件實施核心在于過程

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