康普藥業是近幾年來中國醫藥行業出現的一匹“黑馬”。經過漫長的19年的苦練內功之后，康普藥業不管是在技術水平，還是在渠道銷售，不管是在內部管理，還是在市場把握上都已經做到了行業的佼佼者。這個湖南醫藥行業的“小巨人”，在全國以凌厲攻勢搶奪市場的同時，也已經開始在資本市場上大展拳腳。
“不積跬步，無以至千里。”康普藥業副總經理朱曉波談起公司的創業史感慨萬千�？灯账帢I從一個經營不善頻臨倒閉的小廠發展到如今營收數億的行業新秀，其中的辛酸苦辣只有這些創業者心里最為明白�！安灰砸幘�，無以成方圓”，先進的制度建設則是這家公司從成千上萬家醫藥企業里脫穎而出的“殺手锏”。而康普藥業基于消費者需求為基礎的“業務流程再造”（BPR）則又是其先進的管理制度的最有力保證。
診斷無頭組織
康普藥業的發展和其他白手起家的民營企業沒有什么兩樣。剛開始的結構非常簡單，只有一家工廠，樓上是辦公室，樓下就是工廠，再加上配套的倉庫和開票的財務。“一般都是直接聯系。有什么事就是電話或者親自去看一看，票據送下去就可以。”在這個階段流程上雖然談不上規范，但簡單明了，一共就幾個人溝通方便，決策上和執行上都迅速高效。
但隨著公司的迅速發展，公司規模越來越大，公司員工也越來越多，細分的部門也越來越多，部門內的溝通和部門間的溝通效率明顯降低。各部門按專業職能劃分，每個部門“只掃自家門前雪，不管他家瓦上霜”，他們只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準。從這種邏輯出發，“顧客就是上帝”那就只是營銷人員的信條，企業的其它員工，并不關心生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。朱曉波得出的結論是：一，原來的系統已經成為一個典型的孤島。二，產、銷、管分散。問題嚴重到了不得不解決的地步。
在這種情況下，首先要判斷問題出在了哪里。公司高層們經過研究和判斷，確定問題不在工作本身，也不在工作的人，而是整個流程的結構有問題。于是，怎樣解決流程問題就成了下一步工作的關鍵。而解決方案的基礎就是要解決理念問題。之所以呈現“信息孤島”和業務分散，都源于各部門對整體公司理念缺乏清晰認識或者意識淡薄。這第二步就成了統一思想。這也是整個企業流程再造的核心問題之一。“最終顧客是給所有人支付薪水的那個人�！辈还苣闶亲鲅邪l的，還是做人力資源的，不管你是做財務的，還是做物流的，其實都是“最終顧客”在給你發薪水。你是否應該把他服務好呢？那要不要和其他部門一起配合，讓顧客滿意呢？如此下來，一個公司不同部門、不同層級的員工的共同努力方向和價值觀就樹立了起來。這個“無頭蒼蠅”式的組織也擺脫了一盤散沙的局面，初步擁有了自己的大腦，邁出了“業務流程再造”革命的第一步。
將流程再造到底
當康普藥業決定要進行“業務流程再造”時，這也預示著它已經沒有了回頭路。它要對長期以來積累和演變而成的、在員工心目中已熟視無睹的經營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考，徹底性地顛覆員工頭腦中的舊框框，勾勒出一個全新的企業經營過程。在這個“破舊立新”的過程中，勢必要遇到難以計數的阻礙，而對于這些障礙的一點點讓步和退縮可能都預示著“革命”的失敗。
“業務流程再造”的難度如此巨大，這就決定了從起點上它就是一個“一把手工程”。公司董事長兼總經理曾培安親自掛帥，副總經理朱曉波牽頭，與各部門主管和外部咨詢顧問一起成立了項目領導小組和工作小組，全力推動流程再造。再造過程中遇到抵制幾乎是不可避免的，特別是對于安于現狀的中層領導的抵制更是家常便飯。朱曉波分析說，因為企業流程再造的客觀表現更多是為后環節或下環節服務的，本環節的實施人就會覺得自己做的有些多余，甚至還會損害自己的利益。康普藥業的解決之道特別明確，就是強制執行。他們或召開會議予以強調，或公開批評，甚至進行罰款，實在不行就換人。此外，就是不斷強調企業流程再造的重大價值，讓員工也加入到這個改造中來，切實感覺到自己在其中的貢獻。
流程的梳理至關重要�；谝宰罱K顧客為核心，以消除公司內部信息孤島為核心的企業流程再造的重點，就是改變各部門的特定職能。之前，康普藥業各個部門之間有著不同的勞動分工，很多時候一個部門只負責完成某項工作的一部分。而企業流程再造則完全打破了職能部門的局限，采取模塊化管理的方式，由一個人或一個工作組來完成這項工作的所有步驟。在這種全新理念的指導下，財務、供應、人力資源管理、生產、銷售、和行政辦公都得到了重新的梳理，各自都形成了一套清晰而完整的運作系統。在具體執行過程中，調整最大的是人力資源部，公司大大加大了對人力資源部的投入，把原隸屬于財務部的“工資造冊”等業務都轉移到了人力資源部。隨著部門的調整和功能的變化，人力資源部的業務包括考核和績效評估等方面也都發生了翻天覆地的變化。
沒什么不可改變
伴隨著企業業務流程再造的是它的信息化建設。因為這些接受過EMBA教育的高管們深知，只有標準化的可量化的手段才是保證效果的最有效途徑。不過與國內其他很多企業把上信息化工程、上ERP當做包治百病的“靈丹妙藥”不同，朱曉波坦言，他們上ERP的目的 “第一是規范，第二是效率，第三是數據平面化�！焙喍灾�，在康普藥業里，他們的目的很明確，就是為了把企業流程再造的成果以信息化的形式固化下來。
但這種流程的固化并不意味著管理上的僵化。朱曉波也坦誠，通過信息化建設，業務主管的日常管理都變成了基于信息平臺的流程管理，公司員工和下屬的口頭匯報都改成了通過信息平臺報告，這很可能會給大家造成一個誤區，就是“管理和工作就是走流程而已�！彼麖娬{在這個時候，更要重視員工的素質提升。經過了業務流程再造洗禮的員工們，在這種相對平穩的情況下，也要有發現的精神和反思的精神，“這有點類似于戰爭年代，培養戰士對戰斗意義的認識。”
朱曉波介紹說，自2006年ERP上線以來，他們甚至對核心的數據庫結構都進行了調整，以滿足管理的需要。“事實證明，只要肯去做，信息化可以滿足任何變化的需要。如果不能調整、變化，任何先進的管理工具都將是短命的�！�
對于康普藥業來說，沒有什么是不可以變的。2007年，康普藥業并購了另外一家制藥公司“一笑堂”�！拔覀冏屑氃u價兩家流程體系的優劣，假設一笑堂的體系優于母公司的體系，也說不定會出現反整合的情況�！比绻@種情況真的發生了，那無疑意味著康普藥業會進行另外一次業務流程再造。
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