鄒小川在貴州測繪部門工作10多年之后，響應改革開放的號召，終于在1992年來到了廣東佛山。這一年，他進入聯邦家私，組建了電腦資訊部。后來，這個部門與辦公室、財務部同等重要，成為集團的三大部門之一。
18年——這是鄒小川在這家私企的服務時間。此時，聯邦家私集團有4500名員工，1000家特許加盟店，營業額超過10億元。鄒小川成為集團監事會成員、聯邦集團CIO和信息資源部總經理。
這些年，他努力用信息化手段改變企業商業模式，將供應鏈變為價值鏈，爭取讓聯邦家私在家私行業中，快人一步。
供應鏈要快速反應
鄒小川辦公室的樓下是聯邦家私的展銷廳，里面陳列著各類家具，以酒店、個人家居類為主。聯邦家私成立于1984年，主要做原木類家居，在制造和設計方面獨有優勢。
家私行業的銷售簡單。按照一般流程，用戶在店面選擇好家具型號后，下訂單。經銷商再將訂單發往聯邦家私，由聯邦家私分配生產，發貨。等家具運輸到用戶手里，確認結賬，整個流程需要7～10天，這是根據家具的類型而決定。
聯邦家私應該屬于制造業，但鄒小川不這么看。他認為聯邦家私的核心競爭力在于供應鏈，同傳統的快速消費品企業一樣，但企業的生產制造又完全不一樣。供應鏈帶來的價值是，當產品的運轉速度快了，產生的利潤也自然高了。鄒小川這么多年，一直在想辦法提高供應鏈的價值。
如何做到供應鏈快速？當用戶下了訂單，工廠要立即生產，消滅零庫存。產品被生產出來之后，流通環節立即發貨，最快送到用戶手里。供應鏈的速度越快，產生的價值越高，這同樣體現了聯邦家私對市場的靈敏程度。
鄒小川分析，從產品的交易周期看，影響供應鏈的幾個因素是生產廠與用戶的物理距離、廠商的生產周期和響應速度。聯邦生產廠與用戶之間的物理距離不可能縮短，只能讓第三方物流企業提高速度；產品的生產周期能縮短的可能性也很小，這是由家具的生產特性和加工工藝所決定的；看來，唯有改變響應速度是決定供應鏈的價值所在。
這個響應速度是，銷售商拿到訂單，通過系統立即將信息傳遞到生產廠。生產廠根據訂單查看現有原材料，如有備貨立即生產，沒有備貨則立即采購。這些原材料又分為兩種情況，一種是日常消耗品如油漆等，這些產品由供應商與聯邦家私事先簽好協議，定期補貨。另外一種是戰略性材料（因為原木是稀少資源，故上升到企業戰略層面）等，這由聯邦家私主動出擊，適當采購。在聯邦家私的網站上，有面對供銷商的系統。經銷商直接登錄，即可交易和查看材料狀態，做出是否補貨的決定。
也就是說，聯邦家私希望在每一個環節中做到信息暢通傳遞，讓供應鏈快速轉動。這些，全部反映在聯邦家私的信息系統中，自然，也只有信息系統才能幫助供應鏈的快速響應。
復制商業模式
聯邦家私的供應鏈集中在2008年實施的系統中。
鄒小川在1993年，自己編寫程序，開發了門店訂單管理系統。1999年，聯邦家私光纖接入互聯網，生產管理從MIS系統過渡到MRP、MRPII、ERP。2008年，公司實施了拓步軟件（原神州數碼管理系統）的大型企業管理系統，整合了國際貿易、生產制造、物流、分銷、零售及集團財務，未來的目標是業務及財務一體化管理。
聯邦家私實施信息系統，是為了復制商業模式。鄒小川認為，優秀的管理軟件中固化了管理模式，聯邦家私需要用這些管理模式改變商業模式，最直接的表現就是提高了供應鏈，提高了核心競爭力。
2009年，聯邦家私又在山東臨沂開了一個加工廠。至此，加上廣州本地工廠，聯邦家私共有兩個大型加工廠，全國各地的家具從這里被制造和被運輸的。兩個生產廠、上千家直銷店、每天大量的訂單，這又該如何協調，提高供應鏈的速度？
鄒小川認為，除了將管理平臺集中化之外，還要讓各部門清楚“責權一致”。
聯邦家私以前的生產是面向庫存的。上世紀90年代末的亞洲金融危機時，有不少家私企業倒閉。聯邦家私當時有一個億的庫存，壓力巨大。后來通過減少庫存，將庫存保持在三千萬元，有效緩解了壓力。畢竟，這種做法等于庫存里拿出了七千萬元的資金。
現在，聯邦家私劃分為兩個生產廠之后，用戶選擇了不同型號的產品或者是在不同的經銷商那里采購下單之后，系統會根據兩個廠的實際情況分配訂單。并且，這兩個廠根據各自生產經營情況，自購庫存。銷售商（無論是加盟店、直銷店等不同形式的門店）也是現金從工廠進貨，減輕了總部壓力。
鄒小川說，責權一致讓供應鏈上各個組織明白自己的責任所在。不能像以前那樣，工廠無限制庫存，經銷商無限制進貨，如果消化不了最后全部成了總部的負擔。這種責權一致反映在系統中，利潤該如何分配、每個組織占據多少利潤，從訂單開始就一目了然，改變了過去相互扯皮的現象。
這就是聯邦家私的信息化所發揮的作用：多營運中心協同。多工廠、多銷售公司、不同法人、不同區域之間有了統一平臺的支持，可以實現多角貿易的自動達成和財務結算。
平臺一體化
同時，以供應鏈為主的一體化平臺，可讓采購中心清楚物料準備情況，又能管理控制各個組織部分。更重要的是，通過責權一致，供應鏈上的各組織明白了自己的權利所在，可存貨多少，所背負的資金是多少，能擴大多少經營。有了財務上的約束，各部門改變了“計劃才能生產”的銷售方式，成為面向用戶的銷售狀態，改變了過去的商業模式。整個集團也提高了作戰能力、拓展能力以及市場議價的能力。
一體化平臺還能對供需平衡提前預警。當供應鏈出現問題時，供需能提早反映在系統當中，提醒生產廠、供應商注意。通過這個平臺，可形成因需而變的供應鏈計劃模式，可讓銷售、生產、采購、資金計劃有效組織起來，相互聯動和配合，拉通上下游快速響應，實現產供銷按需而動。
供應鏈平臺增加了集團的整體實力。
鄒小川把這種改變稱之為“信息化改變商業模式”。供應鏈變得靈活之后，對外，就能夠敏銳地尋找到新的市場機會；對內，聯邦家私也增加了對企業的管控，尤其是對財務的管理，讓企業的交易透明，減少了“尋租”的機會。
聯邦家私把供應鏈上的各個組織分為了效益中心和成本中心。在成本中心不變的情況下，盡量通過信息化手段提高效率。而也可以在不影響效率的情況下，盡量減少成本。總體而言，是改變某一個中心來達到利潤最大化。
鄒小川認為，在滿足商業機會的同時，信息化需要考慮成本結構和計劃的重點。通過信息化，提高企業管理，增強企業的供給能力、制造能力、生產加工能力。同時，提高分析情報的能力，尋找到企業管理的瓶頸，為企業總體目標而服務。簡而之，信息化所做的這一切，都是為了增加聯邦家私的軟性競爭力。
簡介：
鄒小川，1982年畢業于武漢測繪科技大學，2002年獲中山大學EMBA證書。在聯邦家私集團已任職18年，是集團監事會成員。擔任聯邦集團CIO，兼信息資源部總經理，主管聯邦集團信息化建設工作。
CIO語錄：只有信息系統才能幫助供應鏈的快速響應，讓每一個環節的信息暢通無阻。總而言之，信息化增強了企業的軟實力，是核心的競爭力。
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本文標題：聯邦家私：打造供應鏈SCM系統的價值鏈
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